Los costes de ser un gerente perfeccionista

Nuestra obsesión por la perfección va en aumento: A estudio exhaustivo del perfeccionismo en el que participaron adultos jóvenes en el Reino Unido, EE. UU. y Canadá reveló que las tendencias y comportamientos perfeccionistas han aumentado significativamente, hasta un 32% en las últimas tres décadas. Figuras notables como una superestrella del tenis Serena Williams y primera bailarina Karen Kain han hablado de las insidiosas presiones para ser perfecto. Relatan un ciclo perpetuo de insatisfacción a pesar de su éxito.

El sello distintivo del perfeccionismo no es simplemente la necesidad irracional de perfección, sino la persistente sensación de insatisfacción incluso cuando se logra el éxito. Peor aún, puede incluso dificultar el éxito. Por ejemplo, profesores universitarios con altos niveles de perfeccionismo rara vez superan sus pares no perfeccionistas.

Cada vez hay más pruebas que sugieren que el perfeccionismo en el trabajo frustra la capacidad de las personas para encontrar significado en su trabajo, a experiencia, satisfacción con sus trabajos y para fomentar el equilibrio entre la vida laboral y personal. De hecho, para prosperar en la compleja y competitiva realidad organizacional actual es necesario que los gerentes acepten que un trabajo excelente no significa que sea perfecto o impecable. Más bien, se trata de un proceso de desarrollo, en el que los empleados disponen del espacio, el tiempo y la paciencia necesarios para mejorar su oficio.

¿Qué clase de gerente perfeccionista es?

El perfeccionismo se manifiesta de diferentes maneras que influyen en las personas de manera diferente. Los gerentes primero deben identificar el objetivo de sus estándares perfeccionistas. En otras palabras, ¿a quién impone sus altos estándares? ¿Quién debe realizar una ardua labor para garantizar que se cumplan estas expectativas? Reflexionar sobre estas cuestiones es el primer paso para frenar los efectos negativos del perfeccionismo. Para ayudarlo, presentamos los tres tipos más comunes de personalidades perfeccionistas.

El perfeccionista egocéntrico: Estos directivos tienen la creencia interna de que ser perfectos y esforzarse por alcanzar la perfección absoluta son resultados importantes. Con frecuencia tienen pensamientos extrapunitivos y autoevaluaciones negativas cuando su desempeño no está a la altura de sus estándares idealistas. Si bien es probable que estos directivos muestren niveles altos de rendimiento, también son vulnerables a la ansiedad, la reflexión y el agotamiento.

El perfeccionista prescrito socialmente: Algunos empleados también pueden creer, a menudo de forma inexacta, que otros esperan que sean perfectos. Creen que el respeto y la aceptación están condicionados al cumplimiento de los estándares perfeccionistas que les imponen sus compañeros y superiores. Estas interpretaciones erróneas de las expectativas de los demás crean una presión innecesaria que los hace susceptibles a la depresión y a las enfermedades físicas, como dolores de cabeza, patrones de sueño irregulares y trastornos de la alimentación.

El perfeccionista orientado a los demás: Por último, el tipo más común de perfeccionismo que afecta a los directivos es su tendencia a dar mucha importancia a la capacidad y la voluntad de los demás de esforzarse por alcanzar la perfección. Estos directivos exigen los más altos estándares de desempeño a los demás y, a menudo, evalúan a sus colegas con rigor. Como resultado, los directivos con un perfeccionismo elevado orientado a los demás sabotean sus relaciones y su reputación en el lugar de trabajo debido a su tendencia a provocar miedo y a mostrar un enfado y una hostilidad excesivos, especialmente cuando los demás no cumplen sus expectativas de desempeño.

Evitar las trampas del perfeccionismo

Si se reconoce a sí mismo o a sus empleados en los escenarios anteriores, no está solo ni significa que esté condenado al fracaso como gerente. Investigación organizacional sobre el perfeccionismo está empezando a ofrecer nuevos conocimientos y medidas prácticas basadas en la evidencia para que los directivos y sus redes se liberen de sus compulsiones perfeccionistas. Afortunadamente, es probable que los perfeccionistas sean centrado en los objetivos y orientado a la acción y estas estrategias tienen como objetivo ayudarlos a recalibrar sus expectativas. Basado en nuestra experiencia colectiva en el estudio de estrategias de liderazgo eficaces, así como en nuestra experiencia en perfeccionismo en los lugares de trabajo, ofrecemos las siguientes estrategias para ayudarle a gestionar su perfeccionismo.

Diseñe los objetivos correctos.

Una de las cosas más útiles que pueden hacer los perfeccionistas y quienes trabajan con ellos es diseñar metas que sean alcanzables y, al mismo tiempo, desafiantes. Esto puede contribuir a la eficiencia de los empleados y mantener su motivación para triunfar. Para directivos perfeccionistas, se pueden establecer expectativas de alto rendimiento para proyectos de corta duración que requieran el máximo esfuerzo (por ejemplo, resolver problemas, abordar situaciones de crisis).

Sin embargo, tenga en cuenta que el progreso es más importante que la perfección. Los éxitos iniciales en estos objetivos se pueden aprovechar para fomentar la realización de tareas importantes y, al mismo tiempo, mantener el entusiasmo de sus empleados. Reconocer las pequeñas victorias puede reforzar las recompensas de progreso.

Reconozca el fracaso como parte del proceso.

Los directivos deberían hacer un esfuerzo deliberado por reconocer que los fracasos y los errores son aspectos omnipresentes del proceso de trabajo. Hacerlo los animaría a conceder a sus empleados la flexibilidad de tratar los errores como oportunidades de aprendizaje.

Los directivos perfeccionistas deben reconocerlo intolerancia a los errores y los fracasos puede estropear la creatividad. Los empleados a los que se les reprende por correr riesgos y cometer errores suelen insistir en sus fracasos, lo que los lleva a estar demasiado agotados como para producir trabajos novedosos y perspicaces. Esto permitiría a los empleados ampliar sus perspectivas, encontrar soluciones novedosas a los problemas y descubrir nuevas formas de hacer las cosas.

Cultivar la atención plena.

Practicar la atención plena puede beneficiar especialmente a los directivos perfeccionistas. Fomenta la autocompasión al impedir la formación de un pensamiento autocrítico y catastrófico cuando sus estándares perfeccionistas se ven amenazados.

La atención plena puede ayudar a los perfeccionistas a ralentizar y regular las emociones. Por ejemplo, las investigaciones muestran que los músicos con tendencias perfeccionistas que meditan al menos una vez a la semana son mejor en gestionar la ansiedad por la interpretación musical. Más pruebas informan que los trabajadores perfeccionistas que completaron una intervención de biblioterapia de seis semanas basada en la atención plena experimentaron menos estrés y emociones negativas.

Usar charlas de ánimo.

Los psicólogos consejeros respaldan lo positivo conversaciones personales para superar los pensamientos hipercríticos, y puede valer la pena que las personas desarrollen una serie de mantras que se ayuden a sí mismas y a los demás a gestionar el perfeccionismo. Por ejemplo, un perfeccionista orientado a sí mismo podría tener que decirse a sí mismo: «Querer ser perfecto es imposible y agotador para mí. No hay razón para que dedique mucho tiempo a todo. Debo relajarme si quiero seguir adelante a largo plazo». Los gerentes con empleados que muestran un perfeccionismo orientado a sí mismos pueden decir: «No siempre tiene que trabajar solo. Siempre puede ponerse en contacto conmigo cuando se quede atrapado en una tarea. Un gran trabajo no lo hace una sola persona de la noche a la mañana».

También hemos encontrado respuestas similares para los otros tipos de perfeccionistas. Los directivos con un perfeccionismo prescrito por la sociedad tal vez tengan que decirse a sí mismos: «Mis contribuciones son suficientes. Nadie pensará menos en mí solo por un pequeño error que cometí». Si se encuentra trabajando con un miembro del personal que muestra un perfeccionismo prescrito por la sociedad, valdría la pena recordarle que su éxito laboral e incluso sus fracasos no lo definen. Puede decir: «No tiene que demostrar su valía ante nosotros. Siempre hemos admirado su trabajo y dedicación. Sus contribuciones son valoradas siempre y cuando se haya esforzado al máximo».

Por último, los directivos con un perfeccionismo orientado a los demás pueden decirse a sí mismos: «No tengo que presionar a la gente para que haga las cosas a mi manera. Están aquí porque son capaces por derecho propio». Como gerente de un empleado que espera la perfección de sus colegas, podría decir: «Aprenderá muchísimo de los demás cuando les permita trabajar a su propio ritmo y gestionar los fracasos juntos. La gente tiene una manera de superar incluso sus propias expectativas».

Estas charlas de ánimo fomentan las evaluaciones positivas de uno mismo y de los demás, y también abordan las creencias irracionales y persistentes de los perfeccionistas de que el valor de una persona está vinculado a sus logros.

Fomentar relaciones interpersonales positivas.

En esencia, los perfeccionistas se esfuerzan por ganarse la validación de los demás. Si bien el perfeccionismo predispone a las personas a tener más conflictos con las demás, estudios demuestre que el apoyo de sus compañeros amortigua las consecuencias negativas del perfeccionismo. Por ejemplo, directivos perfeccionistas con acceso al apoyo social de familiares y amigos arreglárselas mejor en situaciones de estrés por los consejos, la estima y el estímulo que reciben.

Para desarrollar experiencias sociales más positivas, los perfeccionistas deben recordar que no todas las interacciones sociales tienen que ver con la resolución de problemas y la victoria, sino que tienen que centrarse en la empatía en lugar de competir con los demás y dar consejos no solicitados. Un estudio sugiere que los perfeccionistas que canalizan su espíritu competitivo para ayudar a otros a terminar su trabajo les permitan fomentar interacciones positivas con los demás. Las consiguientes experiencias sociales positivas con sus compañeros pueden ayudar reducir la ansiedad, la depresión y el estrés en general derivado de esfuerzos perfeccionistas. Esto mejorará aún más sus habilidades sociales y les ayudará a ver a los demás como colaboradores y no como rivales.

Gestionar las emociones.

Los directivos que exigen constantemente la perfección a sus subordinados pueden expresar, sin saberlo, un enfado, irritabilidad y frustración intensos. Como tal, podrían beneficiarse del desarrollo estrategias basadas en las emociones para comunicar sus altos estándares de rendimiento de una manera sensible y empática.

En situaciones cargadas de emociones, los directivos pueden evitar reaccionar exageradamente alejándose de la situación y replanteándola con una perspectiva más positiva. Por ejemplo, cuando un subordinado no alcanza sus objetivos de rendimiento, los directivos perfeccionistas pueden destacar los nuevos conocimientos, habilidades y experiencia que el subordinado ha adquirido. Replantear el rendimiento de esta manera en lugar de fracasos absolutos puede hacer que los subordinados se centren en mejorar el rendimiento futuro.

Por último, también pueden amortiguar las emociones negativas como la frustración y la insatisfacción mediante el uso del humor cuando sus estándares perfeccionistas se ven amenazados. Como Brian Wilson de The Beach Boys relató: «Yo era un auténtico perfeccionista y los chicos lo respetaban. Pero siempre utilizábamos el humor para aligerar la carga».

Conclusión clave: reconsidere el trabajo que sea lo suficientemente bueno.

La intensa competencia y la baja tolerancia a los errores en los lugares de trabajo modernos han obligado a los directivos a establecer estándares de rendimiento extremadamente exigentes. Aunque algunos puedan afirmar que combinar expectativas de alto rendimiento con patrones rígidos de evaluación puede aumentar el rendimiento, el enamoramiento por la perfección puede hacer descarrilar el compromiso, las relaciones y la satisfacción con el trabajo y la vida. En última instancia, tendemos a desempeñarnos mejor en el trabajo (e incluso podemos ser más felices) cuando somos «lo suficientemente buenos» de manera constante en lugar de esporádicamente perfectos.