La comisionada de la WNBA habla de la transformación de la liga antes de una temporada decisiva

Con la llegada de las debutantes Caitlin Clark y Angel Reese, la liga profesional femenina de baloncesto de Estados Unidos batió récords de audiencia televisiva, asistencia a los partidos, participación en las redes sociales, venta de artículos e ingresos de medios de comunicación y patrocinadores.

Sin embargo, se necesitaron años de duro trabajo y preparación para llegar a ese punto de inflexión. Fundada en 1997, la WNBA había sufrido altibajos en sus dos primeras décadas.

Cuando Cathy Engelbert se convirtió en su comisionada en 2019, tenía grandes ambiciones y una marca y un producto fuertes, con un juego de alta calidad y atletas excepcionales, pero carecía de recursos.

Ella estableció una nueva estrategia rectora centrada en los jugadores, los aficionados y otros stakeholders, y una inversión intencionada en marketing y capacidades digitales, respaldada por un enfoque en el crecimiento sostenible.

Gracias a una captación de capital pospandémica, ella y su equipo pudieron ejecutar esa estrategia.

Según casi todas las métricas, 2024 fue un año sobresaliente para la Asociación Nacional de Baloncesto Femenino (WNBA). Con la entrada en la liga de las trascendentales novatas Caitlin Clark, Angel Reese y Cameron Brink, los partidos de la temporada regular atrajeron a una media de 1,2 millones de telespectadores, un 170% más que la temporada anterior, y nuestro Partido de las Estrellas logró un récord histórico de 3,4 millones, el triple que el de 2023. La asistencia a los estadios fue la más alta de los últimos 22 años, y todos los equipos registraron un crecimiento interanual de al menos dos dígitos. Y establecimos récords de participación en las redes sociales (con más de 2.000 millones de visitas en todas las plataformas), de ventas de mercancías (un 600% más) y de ingresos de los medios de comunicación y los patrocinadores.

Aún estamos lejos de igualar a las multimillonarias ligas profesionales masculinas que han dominado el deporte televisado durante un siglo en Estados Unidos. Pero la temporada pasada fue un punto de inflexión para la WNBA. Muchos me preguntan cuándo supe que lo sería. Sospeché que podría serlo desde el día en que pusimos a la venta las entradas para nuestro Draft del 15 de abril; se agotaron en cuestión de minutos. Sentí que podría ser la noche de ese evento, junto a un millar de animosos aficionados en persona con 3 millones de telespectadores de ESPN viéndonos desde casa (muy lejos de mi primer draft como comisionada desde el salón de mi casa durante la pandemia), y de nuevo a la mañana siguiente, cuando, al embarcar en un vuelo, la azafata me dijo: “¡Las vi anoche en la tele!”. Y supe con certeza que habíamos entrado en una nueva era cuando la mascota de las New York Liberty, Ellie la Elefante, apareció en Vogue y se convirtió en una sensación viral en las redes sociales durante la marcha del equipo hacia una victoria por 3-2 en las finales de la WNBA, que también batió récords de asistencia y audiencia televisiva.

Para los nuevos seguidores y los observadores externos, el éxito de nuestra organización puede parecer de la noche a la mañana, e incluso afortunado, impulsado por un grupo singularmente excepcional de jugadoras universitarias que llegan a la WNBA en un momento en el que el público ha desarrollado por fin un aprecio por el baloncesto femenino. Sin embargo, no podríamos haber capitalizado esas ventajas sin años de duro trabajo y preparación.

La historia de la WNBA es un caso práctico de perseverancia y ejecución de estrategias. Treinta años en el mundo de los negocios me han enseñado que el crecimiento no es lineal -el nuestro desde luego no lo ha sido- por lo que es fundamental ser adaptable y resistente ante los cambios y las disrupciones. Pero eso no basta. En un entorno incierto, todas las decisiones deben tomarse a través de la lente de una estrategia rectora. La nuestra se centra en los jugadores, los aficionados y otros stakeholder, y en la inversión intencionada en nuestras capacidades de marketing e infraestructura digital, todo ello respaldado por un enfoque de crecimiento sostenible.

Una plataforma de liderazgo femenino

Para entender cómo hemos llegado hasta aquí, creo que es importante volver la vista al pasado de la WNBA y aprender de él. Inspirada por la actuación de la selección nacional femenina absoluta de baloncesto de Estados Unidos, que ganó la medalla de oro en los Juegos Olímpicos de 1996 y atrajo la atención sobre estrellas como Lisa Leslie y Sheryl Swoopes, la Asociación Nacional de Baloncesto (NBA) lanzó la WNBA al año siguiente. La temporada se extendía de mayo a septiembre, y los ocho equipos iniciales fueron propiedad de la NBA, que los gestionó hasta 2002, cuando empezó a venderlos a grupos de propietarios externos.

En sus primeras temporadas, la liga fue realmente un gran éxito. Pero sus dos décadas siguientes estuvieron marcadas por altibajos: periodos de popularidad y crecimiento, así como de calma y contracción. En retrospectiva, debería haberse esperado un hipercrecimiento inicial seguido de un declive; la liga explotó demasiado rápido. Nuestra estrategia actual está diseñada para impulsar un éxito más consistente y sostenido. Ahora, tras una serie de ampliaciones, reubicaciones y cierres de equipos, la WNBA está compuesta por 13 franquicias, a las que se sumarán dos más el año que viene. (Véase el recuadro “La WNBA antes y ahora”).

La WNBA antes y ahora

A través de una serie de ampliaciones, reubicaciones y cierres de equipos, la WNBA ha pasado de ocho franquicias en su temporada inaugural a 13 en la actualidad, con dos más que se añadirán el año que viene.

1997

Conferencia Este

• Charlotte Sting
• Cleveland Rockers
• Cometas de Houston
• Libertad de Nueva York

1997

Conferencia Oeste

• Los Angeles Sparks
• Phoenix Mercury
• Sacramento Monarchs
• Utah Starzz

2025

Conferencia Este

• Atlanta Dream
• Chicago Sky
• Suns de Connecticut
• Fiebre de Indiana

2025

Conferencia Este (continuación)

• New York Liberty
• Washington Mystics
• Se unirá en 2026: Toronto Tempo

2025

Conferencia Oeste

• Dallas Wings
• Golden State Valkyries
• Ases de Las Vegas
• Los Angeles Sparks

2025

Conferencia Oeste (continuación)

• Minnesota Lynx
• Phoenix Mercury
• Seattle Storm
• Se unirá en 2026: equipo de Portland aún sin nombre

Aunque crecí en una familia de ocho miembros con el baloncesto en nuestro ADN (mi padre fue fichado por los Detroit Pistons en 1957 y todos los niños jugábamos) y fui la base titular y capitana del equipo femenino de baloncesto de la Universidad de Lehigh, pasé la mayor parte de mi carrera lejos de las canchas, trabajando en diversos puestos en Deloitte durante tres décadas. En 2015 me convertí en la CEO estadounidense de la firma, dirigiendo una organización de 100.000 personas con unos ingresos de 20.000 millones de dólares. Como el mandato para ese cargo es de cuatro años, hacia principios de 2019 empecé a pensar en mi próximo trabajo, pero no estaba seguro de cuál sería… hasta que recibí una llamada de un antiguo colega que ahora trabaja en la NBA.

Cuando me planteó la idea de convertirme en comisionado de la WNBA, mi reacción inicial fue: “Por supuesto que no. No sé nada de dirigir una liga deportiva”. Pero cuanto más hablaba, más comprendía que la organización trasciende el baloncesto. Es una plataforma de liderazgo femenino, y estaba buscando un líder que la transformara de simplemente sobrevivir a prosperar.

Pasé los meses siguientes hablando con el comisionado de la NBA, Adam Silver, y con los propietarios de los equipos de la WNBA sobre su visión. Acababan de lanzar un nuevo logotipo de marca y habían empezado a trabajar en una estrategia que llamaban Go Big, como en “go big or go home”. Me gustó cómo sonaba. Había mucho trabajo por hacer, pero yo creía que podía ayudar a la liga a crecer. Al fin y al cabo, es una de las ligas deportivas profesionales femeninas más longevas del país.

Una estrategia con tres pilares

En mi primer día como comisionada, a mitad de la temporada 2019, le pedí a la única persona de nuestro departamento de marketing que me mostrara los planes para el resto del año. Me presentó un PowerPoint con cuatro viñetas, pero me confesó que no disponía de los recursos financieros ni de capital humano para ejecutar realmente ninguna de ellas.

La buena noticia era que ya teníamos una base sólida en nuestra marca, que hacía hincapié en el poder de las mujeres y el deporte, y en nuestro producto en la cancha, con jugadoras de la talla de Candace Parker, Sue Bird, Diana Taurasi, Brittney Griner, Breanna Stewart y A’ja Wilson, que tomaban el relevo de las generaciones anteriores. Pero nuestra organización -es decir, la liga, los equipos y nuestro ecosistema de medios de comunicación y patrocinadores- necesitaba una transformación.

Trabajando en colaboración con los miembros de mi nuevo equipo de la WNBA, mis colegas de la NBA y los propietarios de la WNBA, desarrollamos una estrategia con tres pilares: La liga pensaría “primero en la jugadora”, impulsaría el éxito de los stakeholders y trabajaría para transformar la experiencia de los aficionados.

Angel Reese celebra durante el Partido de las Estrellas de la WNBA 2024. (izquierda); Caitlin Clark con Cathy Engelbert tras ser seleccionada primera en la general durante el Draft 2024 de la WNBA.(derecha)Alex Slitz/Getty Images; Sarah Stier/Getty Images

Sin un gran producto o servicio, es difícil que cualquier empresa tenga éxito. Y lo mismo ocurre con las ligas deportivas. No somos nada sin el juego, que es impulsado por los jugadores. Por eso, la primera, y más importante, pata de nuestra nueva estrategia fue hacer un mejor trabajo apoyándoles y promocionándoles. A lo largo de 2019 y hasta enero de 2020, negociamos un nuevo convenio colectivo, aumentando significativamente la compensación y los beneficios; mejorando los recursos de salud mental, formación, nutrición y planificación familiar; elevando los estándares de las instalaciones y los viajes; y ampliando las oportunidades de desarrollo profesional. También empezamos a trazar un plan para contar mejor la historia de los jugadores y los equipos y, lo que es más importante, para trabajar con nuestros socios corporativos para hacer lo mismo.

Al mismo tiempo, otros stakeholders clave -propietarios, inversores, empresas de medios de comunicación, socios corporativos y nuestro propio personal, cada vez más numeroso- también necesitaban atención. Con ese fin, trabajamos para modernizar nuestra gobernanza, atraer nuevo capital, consultar con franqueza las decisiones clave y comunicar más claramente nuestros planes.

Por último, para impulsar el compromiso y la captación de aficionados, necesitábamos una inversión seria en talento interno e infraestructura digital que nos permitiera ofrecer un marketing personalizado y específico. En aquel momento, nuestro sitio web era anticuado (¡con 20.000 páginas obsoletas!), nuestro League Pass para la retransmisión de partidos era difícil de usar, nuestros puntos de contacto, desde las entradas a las concesiones y la venta de productos, estaban desconectados, menos de la mitad de nuestros partidos se retransmitían en plataformas nacionales, y nuestras redes sociales y aplicaciones no estaban a la altura de los estándares modernos. No disponíamos de los datos necesarios para gestionar eficazmente el negocio, por lo que necesitábamos plataformas y sistemas de datos totalmente nuevos para transmitir mensajes que atrajeran a la gente y la hicieran volver a por más.

Para todo ello, necesitábamos capital.

Arranques, paradas, Covid y una obtención de capital

Al principio de mi nuevo cargo, en otoño de 2019, recibí una petición de reunión inesperada. Kobe Bryant, la antigua estrella de los Lakers cuya hija adolescente, Gianna, ya había declarado su aspiración de jugar en la WNBA, quería hablar conmigo sobre cómo podía ayudar a hacer crecer nuestra liga y el fútbol femenino. En nuestra conversación, le dije que necesitábamos recaudar al menos 50 millones de dólares para hacer realidad nuestra visión de hacer crecer la liga, y él prometió ayudarme a cortejar a los inversores.

Sólo unos meses después, en enero de 2020, Kobe, Gianna y otras siete personas murieron en un trágico accidente de helicóptero. Luego, menos de 60 días después, en marzo, la pandemia del Covid-19 golpeó Estados Unidos. Todo tendría que quedar en suspenso. Mi nuevo trabajo consistía en ayudar a la WNBA a sobrevivir. Ya nos preocuparíamos de prosperar más adelante.

En una crisis, los puntos débiles de las empresas suelen amplificarse. Pero los retos inesperados también ofrecen la oportunidad de hacer movimientos audaces, arreglar las cosas y dejar que su estrategia principal le guíe. Eso es lo que hicimos en lo que ahora llamamos la “temporada burbuja” de 2020 (o, como la llamaban cariñosamente los jugadores, la “burbuja”), en la que pusimos en cuarentena a los 12 equipos de la Academia IMG de Bradenton (Florida) y jugamos una temporada de julio a octubre.

Para prepararnos, miramos cada decisión a través de nuestras tres lentes: ¿Cómo podemos hacer que ésta sea una temporada segura y exitosa para los jugadores, para nuestros otros stakeholder y para los aficionados? Teníamos que mantenernos ágiles para garantizar la supervivencia de la liga. Si en lugar de eso hubiéramos cancelado la temporada y hubiéramos estado fuera del panorama deportivo durante 20 meses, podría haber amenazado nuestra existencia y, desde luego, nuestra capacidad de crecimiento.

Además, ese verano, tras el asesinato de George Floyd y el consiguiente malestar social, teníamos que tomar otra decisión. ¿Cómo abordaría la crisis nuestra liga, compuesta en un 80% por atletas de color? Guiadas por nuestro pilar de “las jugadoras primero”, recurrimos a las mujeres de la WNBA, trabajando con ellas para establecer un Consejo de Justicia Social y organizar partidos en homenaje a Breonna Taylor y a la campaña “Di su nombre”. Salimos de esa temporada agotadas pero más fuertes.

En 2021 realizamos una temporada regular, pero la mitad de ella tuvo que ser sin asistencia de aficionados -o con un número drásticamente reducido- debido a las restricciones por pandemia en muchas de las principales ciudades en las que jugamos. Luego, en febrero de 2022, una de nuestras mayores estrellas, Brittney Griner, fue detenida injustamente en Rusia mientras se producía la invasión de Ucrania. Ese periodo atrajo de nuevo la atención sobre la WNBA, pero exigió resiliencia. Tanto Brittney como nuestra liga lo demostraron, y en diciembre el gobierno estadounidense negoció su liberación. Todos respiramos aliviados. Mi mantra para 2022 era “Sobrevivir para prosperar”. Parecía que podíamos ver la luz al final del túnel.

Balones de juego oficiales con la firma de Engelbert (izquierda); la mascota del New York Liberty, Ellie, en el Barclays Center de Nueva York.(derecha)Karsten Moran; Peter Fisher para The Washington Post vía Getty Images

Tras esos arranques, paradas y pivotes irregulares a causa de la pandemia, en 2022 también pudimos cerrar una ampliación de capital de 75 millones de dólares, haciendo realidad la visión que había comentado con Kobe cuando empecé en 2019. Incorporamos a un variado grupo de nuevos inversores, entre los que se encontraban la ex secretaria de Estado estadounidense Condoleezza Rice, la personalidad mediática Gayle King, el empresario Michael Dell, el maestro del marketing deportivo Nike, algunas ex jugadoras de la WNBA y la NBA, y los actuales propietarios de la WNBA y la NBA, que redoblaron su inversión en un momento en el que aún se nos consideraba en los “márgenes” de las ligas deportivas.

Por fin disponíamos de los fondos para invertir en la tecnología y el talento que necesitábamos para dar impulso e impulsar el futuro de la WNBA. Como comentó recientemente uno de nuestros propietarios, la liga era ahora un valor en crecimiento.

Preparadas para batir récords

En los años posteriores a la pandemia, ya habíamos hecho algunas contrataciones clave, incluido nuestro primer director de marketing, un veterano de Nike con más de 20 años de experiencia. Con la nueva infusión de capital, pudimos invertir de verdad en talento, y descubrimos felizmente que nuestra propuesta de empleador -la oportunidad de trabajar para un líder en el deporte femenino- era a menudo suficiente para atraer a jóvenes ingenieras de software y expertas en datos y digital, lejos del atractivo de las marcas establecidas y las grandes empresas tecnológicas.

Con este equipo ampliado, pudimos mejorar rápidamente nuestras capacidades, desde modernizar la aplicación de la WNBA para que incluyera contenidos personalizados hasta utilizar nuestro sistema de gestión de las relaciones con los clientes (CRM) para llegar a los aficionados de determinadas zonas geográficas, todo lo cual nos permitió comprender y atender mejor a nuestros aficionados actuales y potenciales. Soy auditor de profesión, pero esta experiencia me demostró lo fundamental que es la tecnología de marketing como catalizador del crecimiento de la marca. El mantra para la temporada 2023 era “Hacer más fácil ser aficionado” y, aunque siempre tenemos trabajo por hacer, nuestra gente cumplió.

A medida que nos acercábamos a la temporada 2024, todo el mundo podía ver su potencial. El baloncesto universitario siempre ha sido un fuerte sistema de alimentación, pero, gracias a la expectación en torno a Caitlin Clark y Angel Reese, alcanzó su punto álgido en 2024. Después de que el partido del campeonato femenino alcanzara un máximo de 24 millones de telespectadores, superando al masculino, nos dimos cuenta de que la NCAA iba a proporcionarnos no sólo estrellas, sino más seguidores que nunca. Nuestro trabajo consistía en aprovechar toda la expectación, y gracias a nuestra resistencia, preparación y estrategia rectora, estábamos listos para sacar provecho.

Mi mantra para 2024 era “Los audaces ganarán. Todo debe cambiar”. Y cumplimos esos propósitos. Habíamos superado la adversidad, nos habíamos ajustado a unas condiciones externas siempre cambiantes y ahora estábamos más que preparados. Aun así, nuestra capacidad para lograr un crecimiento de dos dígitos, si no exponencial, en casi todos los ámbitos -sobre todo, la incorporación de nuevos segmentos de aficionados- me sorprendió incluso a mí. A mitad de temporada, todo este éxito demostrable nos permitió asegurar un nuevo acuerdo plurianual de derechos audiovisuales por valor de 2.200 millones de dólares con NBCUniversal, Disney y Prime Video de Amazon, el mayor de la historia del deporte profesional femenino. Esta afluencia de ingresos transformará fundamentalmente el modelo de negocio de la WNBA y garantizará que las jugadoras y los equipos tengan mejores resultados financieros en las próximas décadas.

Todavía no he fijado mi mantra para 2025, pero sé que mi trabajo como comisionada girará en torno a una adaptabilidad continua, manteniendo y construyendo sobre una cultura fuerte e inclusiva, ciñéndonos a nuestra estrategia a largo plazo, aumentando las valoraciones, elevando el perfil de las jugadoras de la WNBA y tomando decisiones inteligentes de asignación de capital.

Las preguntas a las que nos enfrentamos son numerosas: ¿Cómo escalamos a una base de fans global? ¿Qué inversiones en marketing tienen el mayor impacto? ¿Cómo podemos seguir utilizando los datos para obtener información sobre lo que los aficionados quieren experimentar, ya sea en el estadio, en sus dispositivos o durante una retransmisión? ¿Cómo utilizamos las redes sociales para profundizar en nuestra relación con los aficionados y cultivar comunidades más cohesionadas en torno a la liga, los equipos y los jugadores? ¿Cómo podemos contar mejor las historias de los jugadores y seguir elevando su experiencia en la liga? ¿Cómo aprendemos de las marcas tecnológicas y de consumo que están atrayendo a los clientes a su ecosistema y manteniéndolos allí, profundizando el compromiso?

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Como organización, quiero que nos mantengamos ágiles y valientes y que sigamos asumiendo riesgos. Este es el 29º año de funcionamiento de la WNBA. Pero aún estamos décadas por detrás de las principales ligas deportivas profesionales masculinas de Estados Unidos, que existen desde hace entre 80 y más de 100 años. En mi opinión, la WNBA se hizo grande cuando podía haberse ido a casa, y estoy agradecida por la visión que existía cuando yo llegué. Estábamos más que preparadas para nuestra temporada de despegue, y ahora, nos estamos preparando para más décadas de crecimiento. La temporada 2025 de la WNBA comienza en mayo, y promete ser una de las mejores de la historia. Esperamos verle allí.