La llegada de la nueva organización

La gran empresa típica dentro de 20 años tendrá menos de la mitad de los niveles de gestión de su homóloga en la actualidad y no más de un tercio de los gerentes. En su estructura y en sus problemas e inquietudes de gestión, se parecerá poco a la típica empresa de fabricación de alrededor de 1950, que nuestros libros de texto siguen considerando la norma. En cambio, es mucho más probable que se parezca a organizaciones a las que ni el director en ejercicio ni el académico de administración prestan mucha atención hoy en día: el hospital, la universidad, la orquesta sinfónica. Como ellos, la empresa típica se basará en el conocimiento, una organización compuesta en su mayoría por especialistas que dirigen y disciplinan su propio desempeño a través de los comentarios organizados de los colegas, los clientes y la sede. Por esta razón, será lo que yo llamo una organización basada en la información.

Es más probable que la gran empresa dentro de 20 años se parezca más a un hospital o a una sinfonía que a una empresa de fabricación típica.

Las empresas, especialmente las grandes, no tienen más remedio que basarse en la información. La demografía, por ejemplo, exige el cambio. El centro de gravedad del empleo pasa rápidamente de los trabajadores manuales y de oficina a los trabajadores del conocimiento que se resisten al modelo de mando y control que las empresas adoptaron del ejército hace 100 años. La economía también dicta cambios, especialmente la necesidad de que las grandes empresas innoven y sean emprendedoras. Pero, sobre todo, la tecnología de la información exige el cambio.

La tecnología avanzada de procesamiento de datos no es necesaria para crear una organización basada en la información, por supuesto. Como veremos, los británicos crearon una organización de este tipo en la India cuando «tecnología de la información» significaba pluma y los que corrían descalzos eran los sistemas de «telecomunicaciones». Pero a medida que la tecnología avanzada se hace cada vez más popular, tenemos que dedicarnos al análisis y el diagnóstico (es decir, a la «información») de forma aún más intensiva o corremos el riesgo de quedar abrumados por los datos que generamos.

Hasta ahora, la mayoría de los usuarios de ordenadores siguen utilizando la nueva tecnología solo para hacer más rápido lo que siempre han hecho antes, calcular los números convencionales. Pero tan pronto como una empresa da los primeros pasos provisionales de los datos a la información, sus procesos de decisión, su estructura de gestión e incluso la forma en que hace su trabajo comienzan a transformarse. De hecho, esto ya está ocurriendo, con bastante rapidez, en varias empresas de todo el mundo.

Podemos ver fácilmente el primer paso de este proceso de transformación si tenemos en cuenta el impacto de la tecnología informática en las decisiones de inversión de capital. Hace tiempo que sabemos que no existe una forma correcta de analizar una propuesta de inversión de capital. Para entenderlo necesitamos al menos seis análisis: la tasa de rendimiento esperada; el período de pago y la vida productiva esperada de la inversión; el valor actual descontado de todas las rentabilidades a lo largo de la vida productiva de la inversión; el riesgo de no realizar la inversión o aplazarla; el coste y el riesgo en caso de fracaso y, por último, el coste de oportunidad. A todos los estudiantes de contabilidad se les enseñan estos conceptos. Pero antes de la llegada de la capacidad de procesamiento de datos, los análisis reales habrían tardado muchos años de trabajo administrativo en completarse. Ahora, cualquier persona que tenga una hoja de cálculo debería poder hacerlas en unas horas.

La disponibilidad de esta información transforma el análisis de la inversión de capital de la opinión al diagnóstico, es decir, a la ponderación racional de hipótesis alternativas. Luego, la información transforma la decisión de invertir capital de una decisión financiera oportunista que se rige por las cifras en una decisión empresarial basada en la probabilidad de hipótesis estratégicas alternativas. Así que la decisión presupone una estrategia empresarial y desafía esa estrategia y sus suposiciones. Lo que antes era un ejercicio presupuestario se convierte en un análisis de la política.

La información transforma un ejercicio presupuestario en un análisis de la política.

La segunda área que se ve afectada cuando una empresa centra su capacidad de procesamiento de datos en producir información es su estructura organizativa. Casi de inmediato, queda claro que tanto el número de niveles de gestión como el número de directores se pueden reducir drásticamente. La razón es sencilla: resulta que niveles enteros de la dirección no toman decisiones ni lideran. En cambio, su función principal, si no la única, es servir de «transmisores»: impulsores humanos de las señales débiles y desenfocadas que se transmiten a la comunicación en la organización tradicional de preinformación.

Uno de los mayores contratistas de defensa de los Estados Unidos hizo este descubrimiento cuando preguntó qué información necesitaban sus principales directores corporativos y de operaciones para hacer su trabajo. ¿De dónde viene? ¿En qué formulario estaba? ¿Cómo fluyó? La búsqueda de respuestas pronto reveló que todos los niveles de administración (quizás hasta 6 de un total de 14) existían solo porque estas preguntas no se habían hecho antes. La empresa tenía datos en abundancia. Pero siempre había utilizado sus abundantes datos como control y no como información.

La información son datos dotados de relevancia y propósito. Por lo tanto, convertir los datos en información requiere conocimientos. Y el conocimiento, por definición, es especializado. (De hecho, las personas realmente informadas tienden a especializarse en exceso, sea cual sea su campo, precisamente porque siempre hay mucho más que saber).

La organización basada en la información necesita muchos más especialistas en general que las empresas de mando y control a las que estamos acostumbrados. Además, los especialistas se encuentran en las operaciones, no en la sede corporativa. De hecho, la organización operativa tiende a convertirse en una organización de especialistas de todo tipo.

Las organizaciones basadas en la información necesitan una labor operativa centralizada, como el asesoramiento legal, las relaciones públicas y las relaciones laborales, tanto como siempre. Pero la necesidad de personal de servicio, es decir, de personas sin responsabilidades operativas que solo asesoran, asesoran o coordinan, se reduce drásticamente. En su central administración, la organización basada en la información necesita pocos especialistas, si es que los hay.

Debido a su estructura más plana, la gran organización basada en la información se parecerá más a las empresas de hace un siglo que a las grandes empresas actuales. Sin embargo, en aquel entonces, todo el conocimiento, tal como era, estaba en manos de las personas más importantes. El resto eran ayudantes o manos, que en su mayoría hacían el mismo trabajo e hacían lo que se les decía. En la organización basada en la información, el conocimiento estará principalmente en la base, en la mente de los especialistas que realizan diferentes trabajos y se dirigen a sí mismos. Así que la típica organización actual en la que el conocimiento tiende a concentrarse en el personal de servicio, situada de forma bastante insegura entre la alta dirección y el personal de operaciones, probablemente se la tilde de fase, un intento de infundir conocimientos de la cúpula en lugar de obtener información de abajo.

Por último, gran parte del trabajo se realizará de forma diferente en la organización basada en la información. Los departamentos tradicionales actuarán como guardianes de las normas, como centros de formación y asignación de especialistas; no estarán donde se haga el trabajo. Eso ocurrirá en gran medida en los equipos centrados en las tareas.

Los departamentos tradicionales no estarán donde se haga el trabajo.

Este cambio ya está en marcha en lo que antes era el departamento más claramente definido: la investigación. En los productos farmacéuticos, las telecomunicaciones, la fabricación de papel, la tradicional secuencia de la investigación, el desarrollo, la fabricación y el marketing está siendo sustituida por la sincronía: los especialistas de todas estas funciones trabajan juntos en equipo, desde el inicio de la investigación hasta la implantación del producto en el mercado.

Queda por ver cómo se desarrollarán los grupos de trabajo para abordar otras oportunidades y problemas empresariales. Sin embargo, sospecho que la necesidad de un grupo de trabajo, su asignación, composición y liderazgo deberán decidirse caso por caso. Por lo tanto, la organización que se desarrolle irá más allá de la matriz y, de hecho, puede que sea muy diferente de ella. Sin embargo, una cosa está clara: requerirá una mayor autodisciplina y un énfasis aún mayor en la responsabilidad individual en las relaciones y las comunicaciones.• • •

Decir que la tecnología de la información está transformando las empresas comerciales es sencillo. Lo que esta transformación exigirá a las empresas y la alta dirección es mucho más difícil de descifrar. Por eso me resulta útil buscar pistas en otros tipos de organizaciones basadas en la información, como el hospital, la orquesta sinfónica y la administración británica en la India.

Un hospital de tamaño considerable con unas 400 camas contará con una plantilla de varios cientos de médicos y entre 1200 y 1500 paramédicos, repartidos en unas 60 especialidades médicas y paramédicas. Cada especialidad tiene sus propios conocimientos, su propia formación, su propio idioma. En cada especialidad, especialmente en las paramédicas, como el laboratorio clínico y la fisioterapia, hay un director que es un especialista en activo y no un gerente a tiempo completo. El director de cada especialidad depende directamente de la cúpula y hay pocos mandos intermedios. Gran parte del trabajo se realiza en equipos ad hoc, según lo exija el diagnóstico y el estado de cada paciente individual.

Una gran orquesta sinfónica es aún más instructiva, ya que para algunas obras puede haber unos cientos de músicos en el escenario tocando juntos. Entonces, según la teoría de la organización, debería haber varios directores de vicepresidente de grupo y quizás media docena de directores de vicepresidente de división. Pero no es así como funciona. Solo está el director y director ejecutivo, y cada uno de los músicos toca directamente para esa persona sin ningún intermediario. Y cada uno es un especialista de alto nivel, de hecho un artista.

Pero el mejor ejemplo de una organización grande y exitosa basada en la información, y sin ningún tipo de dirección intermedia, es la administración civil británica en la India.1

El mejor ejemplo de una organización grande y exitosa basada en la información no tenía ningún mando intermedio.

Los británicos gobernaron el subcontinente indio durante 200 años, desde mediados del siglo XVIII hasta la Segunda Guerra Mundial, sin realizar ningún cambio fundamental en la estructura organizativa o la política administrativa. La administración pública de la India nunca tuvo más de 1000 miembros para administrar el vasto y densamente poblado subcontinente, una pequeña fracción (como máximo 1%) de las legiones de mandarines confucianos y eunucos de palacio empleados en la casa de al lado para administrar una China no mucho más poblada. La mayoría de los británicos eran muy jóvenes; un joven de 30 años sobrevivió, especialmente en los primeros años. La mayoría vivía sola en puestos de avanzada aislados con el compatriota más cercano a uno o dos días de viaje, y durante los primeros cien años no hubo telégrafo ni ferrocarril.

La estructura organizativa era totalmente plana. Cada oficial de distrito dependía directamente del «COO», el secretario político provincial. Y como había nueve provincias, cada secretario político tenía al menos 100 personas que dependían directamente de él, muchas veces lo que permitía la doctrina del alcance del control. Sin embargo, el sistema funcionó extraordinariamente bien, en gran parte porque se diseñó para garantizar que cada uno de sus miembros tuviera la información que necesitaba para hacer su trabajo.

Cada mes, el oficial de distrito dedicaba un día entero a escribir un informe completo para el secretario político de la capital de la provincia. Habló de cada una de sus tareas principales; solo había cuatro, cada una claramente delineada. Apuntó en detalle lo que esperaba que sucediera con cada uno de ellos, lo que realmente ocurrió y por qué, si había alguna discrepancia, eran diferentes. Luego escribió lo que esperaba que sucediera en el mes siguiente con respecto a cada tarea clave y lo que iba a hacer al respecto, hizo preguntas sobre la política y comentó sobre las oportunidades, amenazas y necesidades a largo plazo. A su vez, el secretario político «redactó» cada uno de esos informes, es decir, respondió con un comentario completo.• • •

Basándonos en estos ejemplos, ¿qué podemos decir de los requisitos de la organización basada en la información? ¿Y cuáles son sus problemas de gestión? Veamos primero los requisitos. Varios cientos de músicos y su CEO, el director, pueden tocar juntos porque todos tienen la misma partitura. Le dice al flautista y al timbalista qué tocar y cuándo. Y le dice al director qué esperar de cada uno y cuándo. Del mismo modo, todos los especialistas del hospital comparten una misión común: cuidar y curar a los enfermos. El diagnóstico es su «puntuación»; dicta medidas específicas para el laboratorio de rayos X, el dietista, el fisioterapeuta y el resto del equipo médico.

Las organizaciones basadas en la información, en otras palabras, necesitan objetivos claros, simples y comunes que se traduzcan en acciones particulares. Sin embargo, al mismo tiempo, como indican estos ejemplos, las organizaciones basadas en la información también necesitan centrarse en un objetivo o, como máximo, en unos pocos.

Como los «actores» de una organización basada en la información son especialistas, no se les puede decir cómo hacer su trabajo. Probablemente haya pocos directores de orquesta que puedan sacar una sola nota de una trompa, y mucho menos enseñarle al trompetista cómo hacerlo. Pero el director puede centrar la habilidad y los conocimientos del trompetista en la interpretación conjunta de los músicos. Y este enfoque es lo que los líderes de una empresa basada en la información deben poder lograr.

Sin embargo, una empresa no tiene «puntuación» con la que jugar excepto la partitura que escribe mientras juega. Y mientras que ni una interpretación de primera categoría de una sinfonía ni una miserable cambiarán lo que escribió el compositor, la interpretación de una empresa crea continuamente partituras nuevas y diferentes con las que se evalúa su interpretación. Por lo tanto, una empresa basada en la información debe estructurarse en torno a objetivos que indiquen claramente las expectativas de rendimiento de la dirección para la empresa y para cada parte, y a los especialistas, y en torno a comentarios organizados que comparen los resultados con estas expectativas de rendimiento, de modo que cada miembro pueda ejercer el autocontrol.

El otro requisito de una organización basada en la información es que todos asuman la responsabilidad de la información. La fagotista de la orquesta lo hace cada vez que toca una nota. Los médicos y los paramédicos trabajan con un elaborado sistema de informes y un centro de información, el puesto de enfermería en la planta del paciente. El oficial de distrito de la India actuó bajo esta responsabilidad cada vez que presentó una denuncia.

La clave de un sistema así es que todo el mundo se pregunte: ¿Quién en esta organización depende de mí para obtener qué información? ¿Y de quién, a su vez, dependo? La lista de cada persona incluirá siempre a sus superiores y subordinados. Pero los nombres más importantes serán los de sus colegas, personas con las que la relación principal es la coordinación. La relación del internista, el cirujano y el anestesiólogo es un ejemplo. Pero la relación de un bioquímico, un farmacólogo, el director médico a cargo de las pruebas clínicas y un especialista en marketing de una empresa farmacéutica no es diferente. También exige que cada parte asuma la máxima responsabilidad en materia de información.

¿Quién depende de mí para obtener información? ¿Y de quién dependo?

Cada vez se entiende más la responsabilidad de la información hacia los demás, especialmente en las medianas empresas. Pero la responsabilidad de la información hacia uno mismo sigue ignorándose en gran medida. Es decir, todos los miembros de una organización deberían pensar constantemente en la información que necesitan para hacer su trabajo y hacer una contribución.

Puede que esta sea la ruptura más radical con la forma en que se siguen dirigiendo incluso las empresas más informatizadas en la actualidad. Allí, la gente asume que cuantos más datos, más información, lo cual era una suposición perfectamente válida ayer cuando los datos escaseaban, pero lleva a una sobrecarga de datos y a un apagón de la información ahora que son abundantes. O creen que los especialistas en información saben lo que los ejecutivos y profesionales de datos necesitan para tener información. Pero los especialistas en información son fabricantes de herramientas. Ellos pueden decirnos qué herramienta utilizar para clavar clavos de tapicería en una silla. Tenemos que decidir si debemos tapizar una silla.

Los ejecutivos y los especialistas profesionales tienen que pensar qué información es para ellos, qué datos necesitan: primero, para saber lo que están haciendo; luego, para poder decidir lo que deben hacer y, por último, para evaluar qué tan bien lo están haciendo. Hasta que esto suceda, es probable que los departamentos de MIS sigan siendo centros de costes en lugar de convertirse en los centros de resultados que podrían ser.• • •

La mayoría de las grandes empresas tienen poco en común con los ejemplos que hemos estado viendo. Sin embargo, para seguir siendo competitivos —quizás incluso para sobrevivir— tendrán que convertirse en organizaciones basadas en la información y con bastante rapidez. Tendrán que cambiar los viejos hábitos y adquirir otros nuevos. Y cuanto más éxito tenga una empresa, más difícil y doloroso será este proceso. Amenazará los puestos, el estatus y las oportunidades de muchas personas de la organización, especialmente de las personas de mediana edad y de mediana edad que ocupan puestos de dirección media desde hace mucho tiempo, que tienden a ser las que tienen menos movilidad y a sentirse más seguras en su trabajo, sus puestos, sus relaciones y su comportamiento.

Para seguir siendo competitivas (quizás incluso para sobrevivir), las empresas tendrán que convertirse en organizaciones de especialistas expertos.

La organización basada en la información también planteará sus propios problemas de gestión especiales. Lo veo particularmente crítico:

1. Desarrollar recompensas, reconocimientos y oportunidades profesionales para los especialistas.

2. Crear una visión unificada en una organización de especialistas.

3. Diseñar la estructura de gestión para una organización de grupos de trabajo.

4. Garantizar el suministro, la preparación y las pruebas del personal de la alta dirección.

Es de suponer que los fagotistas no quieren ni esperan ser otra cosa que fagotistas. Sus oportunidades profesionales consisten en pasar del segundo fagot al primer fagot y quizás en pasar de una orquesta de segundo rango a una mejor y más prestigiosa. Del mismo modo, muchos tecnólogos médicos no esperan ni quieren ser otra cosa que tecnólogos médicos. Sus oportunidades profesionales consisten en una probabilidad bastante alta de ascender a técnico superior y muy pocas de convertirse en director de laboratorio. Para aquellos que lleguen a ser directores de laboratorio, aproximadamente 1 de cada 25 o 30 técnicos, también existe la oportunidad de trasladarse a un hospital más grande y rico. El oficial de distrito de la India prácticamente no tenía posibilidades de crecer profesionalmente, excepto la posibilidad de que lo trasladaran, después de un período de tres años, a un distrito más grande.

Las oportunidades para los especialistas en una organización empresarial basada en la información deberían ser más abundantes que en una orquesta o un hospital, y mucho menos en la administración pública de la India. Pero al igual que en estas organizaciones, serán principalmente oportunidades de progreso dentro de la especialidad y, además, de un avance limitado. El ascenso a la «dirección» será la excepción, por la sencilla razón de que habrá muchos menos puestos de dirección media a los que pasar. Esto contrasta marcadamente con la organización tradicional, en la que, excepto en el laboratorio de investigación, la principal línea de ascenso en el rango es dejar la especialidad y pasar a la dirección general.

Hace más de 30 años, General Electric abordó este problema creando «oportunidades paralelas» para los «colaboradores profesionales individuales». Muchas empresas han seguido este ejemplo. Pero los propios especialistas profesionales la han rechazado en gran medida como solución. Para ellos, y para sus colegas de dirección, las únicas oportunidades importantes son los ascensos a la dirección. Y la estructura de compensación imperante en prácticamente todas las empresas refuerza esta actitud, ya que está muy sesgada hacia los puestos y cargos directivos.

No hay respuestas fáciles a este problema. Un poco de ayuda puede venir de las grandes firmas de abogados y consultoras, en las que incluso los socios más importantes tienden a ser especialistas, y los asociados que no quieren ser socios son superados con bastante rapidez. Pero sea cual sea el plan que se desarrolle finalmente, solo funcionará si los valores y la estructura de compensación de las empresas cambian drásticamente.

El segundo desafío al que se enfrenta la dirección es dar a su organización de especialistas una visión común, una visión del conjunto.

En la administración pública de la India, se esperaba que el oficial de distrito visitara «todo» su distrito. Pero para que pudiera concentrarse en ello, los servicios gubernamentales que surgieron uno tras otro en el siglo XIX (silvicultura, irrigación, estudio arqueológico, salud pública y saneamiento, carreteras) se organizaron fuera de la estructura administrativa y prácticamente no tuvieron contacto con el oficial de distrito. Esto hizo que el oficial de distrito quedara cada vez más aislado de las actividades que solían tener el mayor impacto y la mayor importancia para su distrito. Al final, solo el gobierno provincial o el gobierno central de Delhi tenían una visión del «todo», y era cada vez más abstracta.

Una empresa simplemente no puede funcionar de esta manera. Necesita una visión del conjunto y un enfoque en el conjunto para que lo compartan muchos de sus especialistas profesionales, sin duda entre los más veteranos. Sin embargo, tendrá que aceptar, e incluso tendrá que fomentar, el orgullo y la profesionalidad de sus especialistas, aunque solo sea porque, a falta de oportunidades de pasar a puestos directivos intermedios, su motivación debe provenir de ese orgullo y profesionalismo.

Una forma de fomentar la profesionalidad, por supuesto, es mediante la asignación a grupos de trabajo. Y el negocio basado en la información utilizará cada vez más unidades autónomas más pequeñas, asignándoles tareas lo suficientemente ordenadas como para que «un buen hombre las apoye», como dice la vieja frase. Pero, ¿hasta qué punto las empresas basadas en la información deberían cambiar a los especialistas con mejor desempeño de sus especialidades y pasarlos a otras nuevas? ¿Y hasta qué punto la alta dirección tendrá que aceptar como máxima prioridad crear y mantener una visión común en todas las especialidades profesionales?

Depender en gran medida de los equipos de trabajo resuelve un problema. Pero agrava otra: la estructura de gestión de la organización basada en la información. ¿Quiénes serán los directores de la empresa? ¿Serán líderes de grupos de trabajo? ¿O habrá un monstruo bicéfalo: una estructura especializada, comparable, quizás, a la forma en que funcionan los médicos tratantes en un hospital, y una estructura administrativa de líderes de grupos de trabajo?

¿Quiénes serán los directores de la empresa?

Las decisiones a las que nos enfrentamos sobre el papel y la función de los líderes de los grupos de trabajo son arriesgadas y controvertidas. ¿La suya es una misión permanente, análoga a la de enfermera supervisora en el hospital? ¿O es una función de la tarea que cambia a medida que la tarea cambia? ¿Es una misión o un puesto? ¿Tiene algún rango? Y si lo hace, ¿los líderes del grupo de trabajo se convertirán con el tiempo en lo que han sido los directores de producto de Procter & Gamble: las unidades básicas de dirección y los oficiales de campo de la empresa? ¿Podrían los líderes del grupo de trabajo reemplazar eventualmente a los jefes de departamento y vicepresidentes?

Existen señales de cada uno de estos avances, pero no hay una tendencia clara ni se entiende mucho lo que implica cada uno. Sin embargo, cada una daría lugar a una estructura organizativa diferente a cualquier otra que conozcamos.

Por último, el problema más difícil probablemente sea garantizar el suministro, la preparación y las pruebas del personal de la alta dirección. Por supuesto, se trata de un dilema antiguo y central, así como de una de las principales razones de la aceptación general de la descentralización en las grandes empresas en los últimos 40 años. Pero la organización empresarial actual tiene muchos puestos de dirección media que se supone que deben preparar y poner a prueba a una persona. Como resultado, normalmente hay un buen número de personas entre las que elegir a la hora de cubrir un puesto de alta dirección. Con la fuerte reducción del número de puestos de dirección media, ¿de dónde vendrán los altos ejecutivos de la organización basada en la información? ¿Cuál será su preparación? ¿Cómo se harán las pruebas?

Con un fuerte recorte de los mandos intermedios, ¿de dónde vendrán los altos ejecutivos?

La descentralización en unidades autónomas seguramente será aún más crítica que ahora. Quizás incluso copiemos el alemán Grupo en el que las unidades descentralizadas se crean como empresas independientes con sus propios altos directivos. Los alemanes utilizan este modelo precisamente por su tradición de ascender a las personas en sus especialidades, especialmente en la investigación y la ingeniería; si no tuvieran comandos disponibles en filiales casi independientes para alojar a la gente, tendrían pocas oportunidades de formar y poner a prueba a sus profesionales más prometedores. Por lo tanto, estas filiales se parecen un poco a los equipos agrícolas de un club de béisbol de las Grandes Ligas.

También podemos descubrir que cada vez más puestos de alta dirección en las grandes empresas se ocupan contratando personas fuera de empresas más pequeñas. Esta es la forma en que las principales orquestas obtienen sus directores: un director joven se gana sus espuelas en una orquesta o un teatro de ópera pequeños, solo para que lo contrate uno más grande. Y los directores de muchos hospitales grandes han tenido carreras similares.

¿Podrán las empresas seguir el ejemplo de la orquesta y el hospital, donde la alta dirección se ha convertido en una profesión independiente? Los directores y los administradores del hospital salen de los cursos de dirección o de las escuelas de administración de hospitales, respectivamente. Vemos algo parecido en Francia, donde las grandes empresas suelen estar dirigidas por hombres que han dedicado toda su carrera anterior a la administración pública. Pero en la mayoría de los países esto sería inaceptable para la organización (solo Francia tiene el mística del grandes escuelas). E incluso en Francia, las empresas, especialmente las grandes, se están volviendo demasiado exigentes como para ser dirigidas por personas sin experiencia de primera mano ni un historial de éxito comprobado.

Por lo tanto, todo el proceso de la alta dirección (preparación, pruebas, sucesión) se volverá aún más problemático de lo que ya es. Habrá una necesidad creciente de empresarios con experiencia de volver a la escuela. Y las escuelas de negocios seguramente tendrán que averiguar lo que los especialistas profesionales de éxito deben saber para prepararse para puestos de alto nivel como negocios ejecutivos y negocios líderes.• • •

Desde que surgió la empresa empresarial moderna, tras la Guerra Civil en los Estados Unidos y la Guerra franco-prusiana en Europa, se han producido dos evoluciones importantes en el concepto y la estructura de las organizaciones. La primera tuvo lugar en los diez años transcurridos entre 1895 y 1905. Distinguió la administración de la propiedad y estableció la administración como trabajo y tarea por derecho propio. Esto ocurrió por primera vez en Alemania, cuando Georg Siemens, fundador y director del principal banco de Alemania, el Deutsche Bank, salvó la empresa de aparatos eléctricos que su primo Werner había fundado después de que los hijos y herederos de Werner la gestionaran mal y casi se derrumbara. Al amenazar con cortar los préstamos del banco, obligó a sus primos a entregar la dirección de la empresa a profesionales. Un poco más tarde, J.P. Morgan, Andrew Carnegie y John D. Rockefeller, padre, hicieron lo mismo en sus enormes reestructuraciones de los ferrocarriles e industrias estadounidenses.

El segundo cambio evolutivo tuvo lugar 20 años después. El desarrollo de lo que todavía conocemos como empresa moderna comenzó con la reestructuración de la empresa familiar por parte de Pierre S. du Pont a principios de los años veinte y continuó con el rediseño de General Motors por Alfred P. Sloan unos años después. Esto introdujo la organización de mando y control actual, con su énfasis en la descentralización, el personal del servicio central, la gestión del personal, todo el aparato de presupuestos y controles y la importante distinción entre política y operaciones. Esta etapa culminó con la reorganización masiva de General Electric a principios de la década de 1950, una acción que perfeccionó el modelo que siguen la mayoría de las grandes empresas del mundo (incluidas las organizaciones japonesas).2

Podemos identificar los requisitos y señalar los problemas; la tarea de construir aún está por delante.

Ahora estamos entrando en un tercer período de cambios: el cambio de la organización de mando y control, la organización de los departamentos y divisiones, a la organización basada en la información, la organización de los especialistas en conocimiento. Podemos percibir, aunque quizás solo vagamente, el aspecto que tendrá esta organización. Podemos identificar algunas de sus principales características y requisitos. Podemos señalar problemas centrales de valores, estructura y comportamiento. Pero la tarea de crear una organización basada en la información aún está por delante, es el desafío de gestión del futuro.

1. La cuenta estándar es Philip Woodruff, Los hombres que gobernaron la India, especialmente el primer volumen, Los fundadores de la India moderna (Nueva York: San Martín, 1954). Cómo funcionaba el sistema día a día se cuenta con encanto en Siembra (Nueva York: Harcourt Brace Jovanovich, 1962), primer volumen de la autobiografía de Leonard Woolf (el esposo de Virginia Woolf).

2. Alfred D. Chandler, Jr. ha narrado magistralmente el proceso en sus dos libros Estrategia y estructura (Cambridge: MIT Press, 1962) y La mano visible (Cambridge: Harvard University Press, 1977): sin duda, los mejores estudios de historia administrativa de cualquier institución importante. El proceso en sí y sus resultados se presentaron y analizaron en dos de mis libros: El concepto de corporación (Nueva York: John Day, 1946) y La práctica de la dirección (Nueva York: Harper Brothers, 1954).