El mercado chino es más que solo sus centros urbanos

Las multinacionales han empezado a salir del mercado chino en cifras récord, entre ellas LinkedIn y Carrefour después de ocho y 24 años de operaciones, respectivamente. Muchos otros, Walmart y McDonald’s entre ellos, están vendiendo grandes participaciones en sus operaciones en China y cerrando tiendas.

Por supuesto, hay algunas razones obvias para ello: las crecientes fricciones políticas y económicas entre las ambiciones de las superpotencias de China y las democracias capitalistas occidentales, tradicionalmente dominantes, están aumentando los riesgos de invertir en China. Últimamente oímos hablar de la gran desvinculación por todas partes.

Pero la geopolítica no es toda la historia. Las multinacionales occidentales tienen problemas con los mercados chinos desde antes de las tensiones actuales. Y a algunas empresas occidentales les sigue yendo muy bien allí a pesar de esas tensiones. Quizás valga la pena considerar la idea de que, en muchos casos, el problema no es tanto la geopolítica como la estrategia.

Veamos un par de ejemplos contrastantes.

En 2006, por ejemplo, el gigante de la electrónica Best Buy comenzó a abrir enormes tiendas con amplias salas de exposición en los centros urbanos más grandes de China, con el objetivo de atraer a la clase de consumidores emergentes del país en un momento en que China estaba desarrollando rápidamente sus principales centros urbanos antes de los Juegos Olímpicos de 2008 en Beijing y la Exposición Mundial de 2010 en Shanghái.

Parece una estrategia ganadora, ¿no? Pero Best Buy sufrió pérdidas importantes, y su cuota de mercado en China se estancó en un exiguo 1,8%. Tras perder decenas de millones de dólares en solo unos años, Best Buy decidió salir del mercado chino en 2011.

El récord más reciente del fabricante de semiconductores AMD contrasta marcadamente. Para 2020, China era la de la empresa el mercado más grande, con una contribución de 2.300 millones de dólares en ventas. AMD ha tomado cuota de mercado de Intel y ha despertado a decenas de millones de entusiastas por sus productos, hasta el punto de que incluso se está estrenando tiendas especializadas para su creciente legión de «fanáticos». El éxito de AMD ha obligado a Intel a responder con una estrategia similar, desarrollando procesadores y teléfonos de gama baja para el mercado rural.

Una diferencia clave entre estos dos ejemplos no era la geopolítica sino su elección de estrategia de entrada al mercado. Best Buy decidió concentrarse en los centros urbanos más ricos pero muy disputados de China. Cuando AMD entró en China en 2004, se centró en vender productos más baratos para atraer a los consumidores sensibles a los precios en los mercados rurales. De esta manera, podría evitar competir con Intel, que entonces era el líder del mercado. Y como señaló el alto ejecutivo de AMD en China, Pan Xiaoming, incluso si tan solo el 10% de los 200 millones de hogares del campo quisieran comprar un PC, eso se traduciría en 20 millones de ventas de ordenadores, junto con los chips que vienen incluidos. AMD también participó en un programa gubernamental llamado «Los electrodomésticos van al campo», que impulsó aún más sus ventas en estos lugares.

Conscientemente o no, al entrar en China por el mercado rural, AMD estaba copiando una estrategia que estaba detrás del éxito de muchos de los actuales campeones de China. Pinduoduo, la mayor plataforma de comercio electrónico interactivo de China, fundada en 2015, es un buen ejemplo. El fundador Huang Zheng se centró inicialmente en prestar servicios a las ciudades o pueblos menos prósperos de China, evitando así la competencia de empresas como Alibaba y JD.com. La empresa atrajo a consumidores de bajos ingresos al centrarse en precios baratos y, por lo tanto, ganó terreno en un segmento que contaba con cientos de millones de clientes. Tras ganarse la reputación de la marca, se trasladó a áreas urbanas y, más tarde, conquistó todo el país. La empresa ahora tiene incluso más usuarios activos en China que Alibaba y JD.

Huawei, ahora un gigantesco proveedor de telecomunicaciones, también comenzó en el campo. Cuando la empresa era una empresa joven que vendía conmutadores de red a principios de la década de 1990, se enfrentó a la dura competencia de las multinacionales tradicionales Alcatel, Lucent y Nortel Networks. El fundador, Ren Zhengfei, comprendió que Huawei no tendría ninguna oportunidad contra esos gigantes y, para evitarlos, Ren se centró en nichos de mercado con bajos ingresos y de difícil acceso. Su fuerza de ventas iba de pueblo en pueblo. Tras conseguir ocupar el mercado rural de China, Huawei se trasladó a las ciudades más grandes y, finalmente, a todo el país. En 1993, Huawei había llegado a dominar su mercado en China y hoy en día es una de las mayores compañías de telecomunicaciones del mundo.

Irónicamente, la estrategia detrás de estos éxitos también aparece en el manual de estrategias de Mao Zedong, el padre fundador del comunismo chino y archienemigo del capitalismo occidental. Cuando era un joven comandante militar en la década de 1920, Mao se dio cuenta pronto de que las estrategias revolucionarias marxista-leninistas tradicionales de movilizar a los trabajadores de las fábricas en las ciudades para hacerse con el poder político no funcionarían en China. Con una economía abrumadoramente rural, el país tenía muy poca industria y muy pocos trabajadores fabriles. Así que, a pesar de la desaprobación de sus hermanos de armas soviéticos, el Partido Comunista Chino de Mao creó primero su marca con los campesinos y granjeros de China, convirtiéndolos en soldados del partido, antes de intentar trasladarse a las ciudades.

Resultó que no fue una mala estrategia de entrada para el PCCh. Y obviamente funcionó para AMD.