El comercio con China: cerrar el trato

En los primeros nueve meses de 1985, las empresas estadounidenses formaron más de 800 empresas conjuntas con empresas estatales en la República Popular China, en comparación con solo unas 900 en los cinco años anteriores. A pesar de esta aparente explosión, el compromiso real (financiero) aún no se ha producido. La inversión estadounidense directa asciende solo a unos$ Mil millones de$ 14 600 millones de toda la inversión extranjera en China; si excluye la exploración petrolera en alta mar, la cifra se reduce a unos$ 150 millones.

Los ejecutivos estadounidenses a menudo no alcanzan compromisos reales porque no pueden entender el don de las prácticas de negociación chinas. Puede que los chinos estén menos desarrollados en tecnología y organización industrial que nosotros, pero durante siglos han conocido a pocos pares en el sutil arte de negociar.

Si se comparan con el esfuerzo y la habilidad que los chinos aportan a la mesa de negociaciones, los ejecutivos estadounidenses se quedan cortos. A menudo parecen inseguros de las prioridades y vacilan en cuanto a sus propósitos. Si se ve agravada por el entusiasmo vertiginoso que muestran los estadounidenses ante la perspectiva general de cualquier mercado nuevo (el mercado chino es una visión de mil millones de personas), esa incertidumbre es una grave responsabilidad.

Parte de la razón por la que las prioridades siguen siendo inciertas es que los ejecutivos fingen un interés inicial como táctica de relaciones públicas para demostrar a los accionistas lo a la altura de los tiempos que están. Los directores ejecutivos se ven envueltos en lo que se ha denominado el «síndrome del condado de Westchester»; creen que pueden sumar puntos en sus clubes de campo o entre socios de negocios presumiendo de que acaban de estar en China. Cuando la China posmaoísta se abrió a los negocios estadounidenses, una bandada de ejecutivos de este tipo se apresuró y negoció cartas de intenciones de manera bastante casual y entusiasta. Luego enviaron a sus subordinados al extranjero que tuvieron que trabajar en los detalles contractuales. Como habían asumido compromisos, por vagos e indefinidos que parecieran en ese momento, los primeros visitantes jugaron en manos chinas. Las nuevas negociaciones convirtieron las generalidades en acuerdos formales. Estos pactos dieron a los chinos ventajas indebidas y definitivas.

Los negociadores chinos responden a nuestra aparente falta de reflexión con tácticas que es casi seguro que nos harán sentir que nos han llevado. Mientras los ejecutivos estadounidenses albergan esperanzas irrazonables de hacerse con el mercado chino, los chinos regresan con una prioridad muy clara: la adquisición de tecnologías avanzadas o la asistencia para vender en el extranjero para ganar divisas. Luego, cuando los estadounidenses por fin se pongan manos a la obra a negociar un contrato en particular, los chinos vuelven a las generalidades antes de hablar de los detalles. El resultado suele ser confusión y falta de acuerdo.

Ampliar las relaciones comerciales beneficiará sin duda a los intereses de ambos países. Pero todo tipo de obstáculos en la negociación han ido en contra del éxito de los acuerdos. Algunas son estas diferencias de prioridades; otras son de orientación cultural. Aunque no puedo dar sugerencias detalladas para gestionar un acuerdo en particular, quiero sensibilizar a los empresarios estadounidenses sobre la razón de ser de la práctica china. Los ejecutivos que aprendan las reglas descubrirán que pueden tener asociaciones fructíferas con los socios comerciales chinos.

Reglas chinas

Las dificultades estadounidenses salen a la luz desde el principio. A las empresas, por ejemplo, les resulta difícil elegir entre posibles socios, sobre todo porque no pueden precisar sus capacidades particulares. Algunas empresas chinas tienen un alcance geográfico limitado. Otros, compartimentados según criterios funcionales, están gravemente limitados por la burocracia gubernamental. En consecuencia, pocos socios potenciales pueden prometer derechos exclusivos en el mercado chino. En 1985, un gran fabricante de cables del Medio Oeste pensó que su contrato con una empresa estatal china había garantizado los derechos exclusivos, y descubrió que un competidor francés había hecho un trato mejor con otra empresa.

Más importante aún, una vez que los estadounidenses toman esta difícil decisión, se dan cuenta de que solo han superado un obstáculo preliminar. Los chinos parecen dar un paso atrás con respecto a un acuerdo real e iniciar las negociaciones con una carta de entendimiento en la que se describen los principios generales. Los directivos estadounidenses suelen desanimarse porque quieren reducir los malentendidos acudiendo inmediatamente a los detalles. No son reacios a la retórica de los preámbulos, pero quieren construir una relación sobre la base de hechos que no se pueda discutir. Por su parte, los chinos hacen presentaciones amistosas con el estrés como una forma de establecer la dinámica de la relación y determinar su carácter. Su razón de ser es pragmática: al establecer directrices generales para todas las operaciones futuras, obtienen una influencia que pueden utilizar más adelante al llamar a la pareja a la tarea por no cumplir con los principios. Los estadounidenses piensan que este proceso es solo un ritual de calentamiento. Creen que una vez que se inicia una negociación dura, los sentimientos personales positivos no deberían entrometerse excepto para reforzar un nivel básico de confianza.

Como he dicho, los estadounidenses firman esas cartas de entendimiento, pero normalmente porque no entienden lo que puede pasar después. Por ejemplo, Westinghouse Canada pensó que estaba en camino de vender algunas turbinas de vapor grandes a la fábrica de turbinas de vapor Dong Fang de Chungdu cuando la empresa redactó una carta de entendimiento con un equipo chino de visita en Norteamérica. Sin embargo, lo que siguió no fue una venta sino dos sesiones de intensas negociaciones en Pekín. Los canadienses hicieron los primeros movimientos y luego fueron contraatacados por los chinos, quienes presionaron a Westinghouse para que estuviera a la altura del espíritu del acuerdo original al aceptar un precio más bajo. Solo después de que el equipo canadiense regresara a casa por segunda vez, se llegó a un acuerdo por télex.

La historia de la reapertura de las relaciones diplomáticas entre los Estados Unidos y China en 1972 también ilustra este punto. Henry Kissinger abandonó el enfoque estadounidense de larga data en temas específicos y entabló negociaciones con Zhou Enlai y Mao Zedong centrándose en un acuerdo general de cooperación.

Kissinger restó importancia a problemas particulares porque quería hacer hincapié en la importancia simbólica de una nueva relación, crear la impresión general de grandes avances y poner nerviosa a Moscú al sugerir que el equilibrio de poder en el mundo podría cambiar. Estuvo de acuerdo fácilmente con la preferencia de los chinos por los comunicados y declaraciones que definían los principios generales. Sin embargo, a su vez, los chinos lo presionaban repetidamente declarando que Washington no estaba a la altura del espíritu de los principios.

Por el contrario, el secretario de Estado Cyrus Vance negoció partiendo de la típica necesidad de un abogado estadounidense de aclarar ciertas cuestiones y llegar a un acuerdo en los detalles. Por supuesto, Vance se vio obligado a ser más específico porque tuvo que determinar con precisión la forma en que se normalizarían las relaciones y se establecerían las relaciones diplomáticas formales. Los chinos preferían claramente a Kissinger, a quien creían que podían manipular por su sensibilidad hacia las dimensiones simbólicas de la relación. En retrospectiva, Kissinger probablemente intentó esconder demasiado bajo la alfombra y dejó a sus sucesores demasiados problemas difíciles. Probablemente también se equivocó al crear una atmósfera que dio licencia a los chinos para advertir a Washington de que dañaría toda la relación si no cedía a los deseos chinos en temas difíciles y concretos.

Establecer la relación

Sin embargo, incluso con esas advertencias, los ejecutivos estadounidenses que construyan sus relaciones con los chinos asegurándose de que se sigue el espíritu y no solo la letra del contrato tendrán éxito.

Otis Elevator Company, que operaba antes de la guerra en China, buscó una relación sólida tras la reapertura de China que perdurara durante los altibajos de un período de transición. El contrato de Otis con una empresa de Tianjin es como un acuerdo matrimonial. Para bien o para mal, los dos socios han acordado arreglar las cosas en 30 años. Con este espíritu, Otis ni siquiera ha presionado para que se comprometa firmemente con un calendario exacto de repatriación de los beneficios.

Por el contrario, Nike ha contratado y abandonado una serie de socios en una frustrante búsqueda de una empresa china que pueda producir zapatos a un precio más bajo que los socios coreanos y taiwaneses de la empresa, pero que siga cumpliendo con los estándares de calidad de Nike.

Recuerde que los chinos reafirmarán su relación con un socio occidental una y otra vez. La profundidad de lo que es posible suele ser incomprensible para los ejecutivos estadounidenses. El director de una empresa de California, por ejemplo, pasó casi dos meses en el centro de China creando una empresa conjunta con una empresa provincial. Al día siguiente de la firma del acuerdo, los demás miembros del equipo se fueron a casa y el ejecutivo se quedó. Se reunió por última vez con su homólogo chino, quien lo sorprendió al volver a plantear las cuestiones que habían sido un gran obstáculo durante las negociaciones. A pesar de que se sentía aislado, el director defendió el acuerdo con pasión. Solo mucho después comprendió que el contrato no es tan importante como la posible relación a largo plazo. Los chinos reabrieron el debate tras la firma del contrato porque consideraban que las dos partes, ahora viejas amigas, podían sacar el tema a colación en cualquier momento.

En el centro de la negociación china, una dimensión psicológica predecible consiste en hacer que la otra parte exagere sus capacidades, mientras que los chinos se reservan el derecho de pedir más. Halago es una descripción demasiado grosera para este proceso. En cambio, los chinos utilizan la ventaja que tiene un partido más débil para obtener favores de los fuertes y, al mismo tiempo, mantienen su dignidad. El enfoque chino exige una cortesía elaborada, una humildad gesticular y una gran sensibilidad ante la percepción de un insulto.

El deseo del ejecutivo estadounidense de entablar negociaciones con un entusiasmo extrovertido y optimista contribuye a la perfección a los puntos fuertes de este estilo. Los chinos creen que los estadounidenses se sienten halagados fácilmente y, por lo tanto, se manipulan fácilmente. El resultado es un rango estrecho en el que el negociador extranjero puede maniobrar.

El enfoque chino funciona bien con las personas a las que se les puede hacer sentir fácilmente que están haciendo lo incorrecto. Los negociadores chinos, por ejemplo, pondrán a prueba a los ejecutivos estadounidenses sacando a relucir el maltrato a China en el pasado con la esperanza de que sean más complacientes. Un ejecutivo de un gran banco estadounidense admite ahora que empezó con mal pie con los chinos porque creía que podía ganarse su confianza criticando enérgicamente las políticas estadounidenses del pasado hacia China. A partir de entonces, los chinos no le permitieron olvidar que los Estados Unidos se habían equivocado.

Otra ventaja psicológica de la que disfrutan los chinos proviene de la ventaja de jugar contra los anfitriones. Como una visita a China les da prestigio, los empresarios estadounidenses aceptan la hospitalidad de los chinos, a pesar de que su ventaja en casa ha demostrado ser significativa. Como huéspedes, los estadounidenses deben adaptarse a las normas y prácticas chinas y no ser groseros insistiendo por su cuenta. Los negociadores estadounidenses suelen enfrentarse a un equipo chino más grande, que a menudo incluye a especialistas que solo están interesados en resolver sus propios problemas de ingeniería.

El propietario de una empresa de alfombras de Nueva Jersey que compró toda la producción de varias fábricas chinas se convirtió en un huésped tan endeudado que empezó a pagar casi el doble de lo que debería haber pagado por sus compras semestrales. Nunca habría permitido que sucediera algo así en la India o Irán, pero justifica los precios más altos que debe cobrar por estos productos con el argumento de que un mercado obsesionado con cualquier cosa que los chinos paguen por esas extravagancias. Lo más importante es que espera que los chinos respondan eventualmente con precios más bajos.

Como anfitriones, los chinos aprovechan su control sobre el ritmo de las negociaciones. Primero fijan la agenda y luego sugieren que los estadounidenses comiencen las discusiones. Esto obliga a los invitados a dar la mano; sus propuestas se convierten en el punto de partida del que se derivan todos los compromisos. Para mantener el proceso en marcha, los chinos esperan que el visitante haga la siguiente concesión, lo que los chinos contrarrestan fácilmente solicitando más concesiones.

Las negociaciones diplomáticas chino-estadounidenses han seguido este patrón desde 1972. O el secretario de Estado o el presidente viajaban a China para conseguir triunfos en las relaciones públicas, y siempre estaban bajo presión para garantizar que los viajes fueran un éxito. Gracias a los viajes de Kissinger, los chinos aprendieron que podían obtener una influencia considerable simplemente insinuando a la prensa que una visita podría «fracasar».

El secretario de Estado George Shultz parece haber dominado la táctica china de obligar a la otra parte a mostrar su mano primero y, luego, explotar su miedo al fracaso. Al relatar el viaje de la delegación estadounidense a Nueva Delhi para el funeral de Indira Gandhi, Daniel Patrick Moynihan describió la habilidad de Shultz: «Preguntó al viceprimer ministro Yao Yilin de la República Popular China sobre su opinión sobre la región. El viceprimer ministro respondió que le interesaría conocer la opinión del secretario. Este cambio se repitió hasta la hora de salida acordada».1

Por supuesto, en las negociaciones comerciales, esa estrategia es inapropiada, especialmente si el objetivo final es un contrato comercial. Pero el ejecutivo debe recordar que los empresarios chinos juegan sus cartas cerca del chaleco, aunque insistan en que los visitantes muestren sus manos. Muchos ejecutivos estadounidenses afirman que, como una forma de tratar de averiguar secretos, los chinos han revelado información sobre la competencia. Las empresas comerciales japonesas evitan este problema con las chinas al negarse a hacer ofertas unas contra otras.

Boxeo en las sombras

Una vez que comienzan las negociaciones, los chinos parecen pasivos. Simplemente hacen preguntas, buscan información y ocultan cualquier afán que puedan sentir. Desconfían de mostrar entusiasmo, una actitud que contrasta marcadamente con el entusiasmo del vendedor estadounidense ante la mera perspectiva de llegar a un acuerdo. Un proveedor estadounidense de piezas para aviones informa que se sorprendió al darse cuenta, en retrospectiva, de que, a medida que los chinos se hacían más moderados, él tenía más energía, hasta que prometió más de lo que podía cumplir.

Durante esta fase, los negociadores han aprendido a escuchar con atención, ya que los chinos suelen dar pistas sutiles sobre sus requisitos para llegar a un acuerdo. Un ejecutivo de una empresa de plásticos cree que si hubiera prestado atención a las primeras señales chinas, se habría ahorrado a su empresa casi un año de retraso en la creación de la empresa conjunta. Estaba tan absorto en hacer puntos que se perdió las pistas que le daban.

A veces, los chinos parecen obsesionarse con un detalle en particular. Es importante recordar que puede que no le den mucha importancia; puede que se estén demorando. De hecho, retrasar las cosas puede ser una necesidad, no una táctica. No quieren admitir sus dificultades para coordinar las decisiones, por lo que dedican tiempo a las preguntas falsas. En medio de negociaciones serias, por ejemplo, es posible que los chinos sugieran repentinamente que los estadounidenses se tomen un descanso para hacer turismo.

Los informes de varias personas dan fe de la realidad de este boxeo de sombras. Los puntos conflictivos aparentes pueden desaparecer una vez que se llegue a un acuerdo. Un importador estadounidense de metales raros primero regateó los precios, pero informó de que, un año después de la firma del contrato, los chinos ofrecieron espontáneamente nuevos precios más favorables que los que había solicitado originalmente, debido a las variaciones del tipo de cambio.

Los chinos utilizan el tiempo con astucia. Si se dan cuenta de que los empresarios tienen prisa por salir de China, podrían ralentizar las negociaciones y aprovechar la fecha límite en su beneficio. Cuando China se abrió por primera vez, algunos ejecutivos extranjeros pensaron que tendrían que agachar la cabeza de vergüenza si se iban de China sin un acuerdo. Ahora muchos estadounidenses se sienten cómodos yendo a casa sin llegar a un acuerdo en lugar de conformarse con las condiciones chinas.

En última instancia, por supuesto, esta reacción tiene poco propósito comercial. Más bien, los ejecutivos deberían llegar a un acuerdo claro con los chinos sobre la cantidad de tiempo disponible y, lo que es más importante, negociar un acuerdo alternativo si no pueden llegar a un acuerdo dentro del primer período. Un abogado de la Costa Oeste sigue la práctica de iniciar las conversaciones diciendo a los chinos exactamente cuándo se va y cuánto tiempo pasará antes de que pueda regresar.

Estos horarios también pueden cambiar inesperadamente a medida que la pasividad china dé paso a una aparente impaciencia. De repente, quieren llegar a un acuerdo. Se olvidan de los problemas que eran obstáculos importantes y sugieren que todo está en orden y que se pueden resolver todos los demás problemas.

Este cambio ha sorprendido a muchos empresarios estadounidenses porque no tiene ningún indicio de que se llegue a un acuerdo inminente. Las dos partes tienen diferentes conceptos sobre cómo se llega a un acuerdo. Los estadounidenses creen que sigue un proceso de dar y recibir que culmina cuando ambas partes han maximizado su posición. Los negociadores chinos ven un acuerdo más como una promesa de ambas partes. Creen que una fianza se sella desde el momento en que cada parte calcula los beneficios que recibirá. Un acuerdo vincula a las partes en un esfuerzo común en el que cada parte impondrá exigencias continuas a la otra.

Los ejecutivos estadounidenses suelen darse cuenta de que los chinos hablan rápidamente de amistad y están dispuestos a llamarlos viejos amigos cuando se conocen poco. En la cultura china, todos los amigos son «viejos amigos» y lo que a los estadounidenses les parece una mera cordialidad es para los chinos un elemento de negociación esencial. Los chinos pueden exigir mucho a sus amigos y poner pocos límites a la forma en que utilizan las amistades con fines materiales.

Una diferencia sutil pero profunda en la forma en que las dos partes ven las amistades puede tener un fuerte efecto en las negociaciones comerciales. Los chinos dan mucha importancia a las consideraciones objetivas y poco a los sentimientos. Por ejemplo, creen que las personas de la misma ciudad, del mismo colegio o de la misma organización deberían actuar como amigos aunque no se conozcan bien. Además, esperan que la persona que está mejor sea siempre generosa. Establecen un vínculo para poder pedir favores repetidos y también para sugerir que la pareja que no es comunicativa no está a la altura del espíritu de su amistad. Los estadounidenses ven las amistades como una base natural de dar y recibir.

No me sorprenden las quejas de muchos ejecutivos estadounidenses de que los chinos no muestran una amistad recíproca. Las universidades estadounidenses que realizan intercambios de estudios con los chinos suelen irritarse porque parece que ofrecen mucho sin recibir mucho a cambio: ayuda académica, por así decirlo, en lugar de intercambio. Los chinos, sin embargo, se ofenderían si se enteraran de esto; reconocen el prestigio de los estadounidenses con el simple hecho de entablar una relación. Los estadounidenses dudan del valor en efectivo del prestigio, mientras que los chinos lo ven como una meta.

Sin embargo, lo que los chinos descuidan en términos de reciprocidad, lo igualan con creces en lealtad. No solo cumplen sus compromisos, sino que también asumen que cualquier relación positiva puede ser permanente. Un buen ejemplo de ello es el número de chinos que han intentado restablecer los lazos anteriores a 1949 con empresas y particulares estadounidenses, como si no hubiera pasado nada en los años transcurridos desde entonces.

En las relaciones comerciales, los sentimientos chinos sobre la reciprocidad salen a la luz con más nitidez en las discusiones sobre la transferencia de tecnología. Los chinos quieren tener acceso a tecnologías avanzadas. Creen que, aunque su país se perdió las dos primeras revoluciones industriales, puede participar en el inicio de la tercera, la revolución de la información. Pero no aprecian los derechos de propiedad. Creen que el conocimiento debe pertenecer a todos; los que tienen conocimientos técnicos deben compartirlo. No se dan cuenta de lo que cuesta producir tecnologías, un hecho que es evidente en la forma en que intentan derrochar productos mediante ingeniería inversa: compran un modelo y luego tratan de replicarlo mediante métodos ineficientes de la industria artesanal.

Perseguir objetivos

Los chinos suponen —erróneamente— que pueden resolver la mayoría de sus problemas de modernización con ciencia y tecnología más avanzadas. Un obstáculo frecuente en las negociaciones ha sido la especificación de la tecnología que un socio extranjero aportaría a la empresa conjunta. El problema es más grave de lo que cabría suponer, porque las dificultades de China tienen más que ver con una mala gestión empresarial que con la falta de tecnología.

En cualquier contrato, los acuerdos de gestión son difíciles de precisar. Como los chinos suelen proporcionar casi todos los empleados, los empresarios estadounidenses deben asegurarse de que el acuerdo incluye acuerdos de gestión satisfactorios. Si a los chinos les ha ido mal en una industria sin un socio extranjero, este patrón puede continuar en una asociación, incluso con tecnologías avanzadas. Los acuerdos deben incluir disposiciones para la formación de la dirección, no solo para la enseñanza de habilidades técnicas o de ingeniería.

Las negociaciones sobre los costes de esa formación pueden ser difíciles. En algunas de las ofertas de hotel, los chinos no solo descontaron los gastos de la formación, sino que también se apresuraron a sugerir que los estadounidenses absorbieran los costes de la formación, incluidos los altos gastos generales, como la atención médica y la vivienda.

Los chinos también quieren hacer negocios con las «mejores» empresas extranjeras. Valoran mucho la calidad y el estatus y, a menudo, sospechan que no están consiguiendo lo mejor, una preocupación que agrava la ya de por sí fuerte ansiedad por que los engañen. Aunque las últimas tecnologías no siempre sean las más adecuadas, los chinos no pueden suprimir sus sospechas de que empresas extranjeras los maltratan cuando intentan venderles equipos que, según los chinos, no son los más avanzados.

Este miedo se debe a los recuerdos de malos tratos por parte de extranjeros en el pasado y a una tradición rural que sostiene que todas las transacciones producen un ganador y un perdedor. El miedo se ve exacerbado por la ansiedad de los negociadores chinos ante la posibilidad de que sus superiores los acusen de hacer malos negocios. Los directores de planta tienen mucha más libertad que en el pasado, pero sus carreras siguen siendo vulnerables a los cambios de las corrientes políticas.

Debido a la preocupación de los chinos, las empresas extranjeras poco conocidas tienen problemas para venderse. Si aprovechan sus ventajas competitivas, los chinos pueden sospechar que presumen; si son demasiado modestos, los chinos los descartarán por no ser los mejores. En las negociaciones estadounidenses, la franqueza es una virtud; se considera prudente admitir los fracasos. Los chinos creen que si admite una debilidad, probablemente esté encubriendo otras aún mayores.

El objetivo estadounidense es un acuerdo vinculante garantizado por un sistema legal estable y duradero, un contrato con todo el poder y la mística que asociamos a la ley. Los chinos ven la estabilidad no en el poder de la ley sino en la fuerza de las relaciones humanas. Un contrato establece lo que es esencialmente una relación personal. Aunque los chinos están desarrollando ahora un sistema legal más institucionalizado, su cultura sigue reflejando la filosofía de que la gobernanza la llevan a cabo más las personas que las leyes.

Incluso los chinos que están a cargo de una empresa estatal pueden tener una autoridad muy limitada e incierta y tal vez quieran conformarse con un acuerdo tácito más que por escrito. A pesar de una descentralización considerable, los directivos siguen atrapados por el sistema y, a menudo, tienen poco sentido de los límites de su autoridad.

Este problema de la autoridad limitada se agudiza especialmente cuando los estadounidenses esperan el tipo de compromisos que contraen en otros países. La infraestructura inadecuada de China significa que los negociadores chinos no pueden ofrecer garantías firmes en asuntos que dependen, por ejemplo, del sistema de transporte o el suministro de energía.

Cómo manejarlos

Aunque no pretendo esbozar una contraestrategia para que los ejecutivos inicien una negociación con los chinos, me gustaría resumir mi opinión en una lista de lo que se debe y no se debe hacer al tratar con ellos:

1. Sea siempre usted mismo. Si bien debe ser sensible a las prácticas culturales chinas, nunca debe creer que puede dominar sus costumbres.

2. Tenga paciencia, tanto en las negociaciones propiamente dichas como en el diseño de una estrategia global. La impaciencia no solo lo deja vulnerable a la manipulación, sino que también produce acuerdos que pueden provocar malentendidos más adelante y comprometer su acceso a China.

3. Reconozca que no puede ni adivinar la forma del desarrollo futuro de China. Su éxito podría adoptar varias formas, cada una buena para China, pero cada una con diferentes implicaciones para las diferentes empresas estadounidenses.

4. Acepte que no puede definir ni gobernar su empresa china con ningún contrato formal. Aprenda a darle forma a través de las relaciones humanas establecidas a través de las negociaciones y la conducción real de la empresa.

5. Prepárese para los malentendidos y evite las recriminaciones por ellos. Aunque los chinos suelen parecer desinhibidos a la hora de explotar los errores estadounidenses, es igual de probable que sean delgados y se ofendan rápidamente. Las recientes relaciones exteriores de China están llenas de ejemplos de que Beijing ha tenido amargas peleas con sus antiguos aliados.

6. Acepte la oferta de amistad china con el espíritu con el que se extiende. La relación puede tener una dimensión práctica y materialista, así como sentimental. Comprenda que, aunque los chinos no parezcan tan sensibles a las consideraciones de reciprocidad como los occidentales o los japoneses, valoran mucho la lealtad y cumplirán su parte de cualquier trato incluso cuando traten de conseguir más concesiones.

Contrato comercial de la dinastía Ming de: Patricia Buckley Ebrey

Dondequiera que prevalezca una economía monetaria, las transacciones comerciales como comprar y vender,

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1. Daniel Patrick Moynihan, «Indira Gandhi y la democracia», La libertad en cuestión, Mayo-junio de 1985, pág. 18.