Los desafíos de convertirse en una empresa menos jerárquica

En marzo pasado, el CEO de Meta, Mark Zuckerberg, calificó 2023 como» Año de eficiencia» en un correo electrónico dirigido a toda la empresa, en el que decía: «Cuanto más plano, más rápido». Según Zuckerberg, «se entiende bien que cada nivel de la jerarquía añade latencia y aversión al riesgo en el flujo de información y en la toma de decisiones».

La consultora McKinsey & Company se ha hecho eco de estas opiniones y ha descrito cómo desestructurar su organización puede generar un enorme valor con la promesa de aumentar la colaboración, la agilidad y el empoderamiento de los empleados. Los resultados de la investigación respaldan aún más estas ideas — un metanálisis de 54 estudios publicados con la participación de 13 914 equipos descubrió que la jerarquía tiende a perjudicar el rendimiento.

Aunque experimenta con aplanar la jerarquía en empresas de alto perfil como Zappos y Google han arrojado resultados dispares, lo que lleva a algunos a afirmar que ciertos tipos de estructuras planas son» jodidamente loco» y» rara vez trabaja» — el hecho es que las empresas están cada vez menos centralizadas. Por lo tanto, con éxito organizándose para el futuro requiere un conocimiento profundo de cómo diseñar, implementar y evaluar estructuras organizativas más planas.

Nosotros (los dos primeros autores) hemos revisado cientos de documentos internos, vídeos, presentaciones y encuestas a los empleados que se nos han hecho como parte de una colaboración continua con el tercer autor, Juan Pablo Sánchez Celi, el CEO de Avinsa, una empresa de procesamiento de alimentos de Santander (Colombia), con unos 350 empleados. Avinsa está en medio de una iniciativa de cambio —conocida internamente como Avinsa Viva— destinada a aplanar la jerarquía.

Este corpus de información, documentado meticulosamente durante un período de tres años, ilustra el hecho de que liderar este tipo de cambios organizativos es desordenado, lleno de matices y muy difícil. El camino está plagado de complejidades, desde gestionar las expectativas de los empleados y redefinir las funciones de liderazgo hasta reconfigurar los canales de comunicación y los procesos de toma de decisiones.

Al integrar las experiencias personales del CEO al frente de esta iniciativa de cambio con nuestra revisión de los registros internos de la empresa, arrojamos luz sobre algunos de los desafíos, aprendizajes y estrategias que pueden guiar a las organizaciones en su intento de aplanar las jerarquías sin comprometer la eficiencia, el crecimiento y el bienestar de los empleados. En concreto, nos centramos en dos áreas: la dinámica estructural y de las personas.

Dinámica estructural

Estas son las dinámicas relacionadas con los desafíos estructurales y operativos a los que se enfrentan las organizaciones que están haciendo la transición a una estructura más plana. Incluyen:

La persistencia de las estructuras zombis.

Los viejos hábitos son como los de los muertos vivientes, simplemente no se quedan enterrados. A medida que las empresas buscan aplanar las estructuras, los fantasmas de las jerarquías del pasado pueden persistir y perseguir el esfuerzo de cambio. Estas estructuras zombis se manifiestan de varias maneras: un proceso de toma de decisiones que sigue buscando la aprobación de los más altos o un flujo de comunicación que sigue atascado a través de canales específicos, que recuerda a los de antes. Esta reversión inadvertida puede sofocar la esencia misma de las estructuras planas: la agilidad, el empoderamiento y la comunicación directa.

Durante los primeros días de la transformación de Avinsa, por ejemplo, los equipos cedían inconscientemente a los departamentos de control de calidad y control interno históricamente dominantes durante los rediseños de los procesos, poniendo de relieve los hábitos y percepciones profundamente arraigados que la organización tenía que desaprender. Además, la exdirectora del departamento de seguridad y salud en el trabajo se encontró sorteando las complejidades de operar sola como entrenador de seguridad. Mientras tanto, sus antiguos ayudantes, que ahora forman parte de diferentes «círculos» (unidades de trabajo autónomas en las que los miembros toman decisiones colectivas con respecto a sus tareas operativas específicas sin supervisión externa) tenían dificultades para adaptarse a sus nuevos equipos. Abordar estos desafíos requirió un esfuerzo importante, incluido el entrenamiento, la reubicación física y la redefinición de funciones.

Para aplastar de verdad una organización, no basta con construir de nuevo; también hay que desmantelar activamente y protegerse contra la resurrección de la antigua. Las auditorías, las sesiones de comentarios y los programas de reorientación periódicos pueden ayudar a eliminar estas tendencias persistentes.

El imperativo de la integración.

A medida que algunas unidades de trabajo pasen a un modelo plano, es posible que necesiten interactuar con las unidades que aún funcionan según las jerarquías tradicionales, lo que podría provocar fricciones y desalineaciones. En Avinsa, esta dinámica se hizo evidente cuando unidades con diferentes estructuras intentaron colaborar. Mientras los mandos intermedios y altos directivos —que los líderes de la empresa creían que estaban en mejores condiciones de adaptarse a la descentralización con una interrupción mínima de su trabajo diario— se incorporaron a la iniciativa de descentralización, los trabajadores de primera línea, responsables de procesar 100 000 pollos y 50 toneladas de hielo al día, continuaron trabajando bajo una estructura jerárquica. Este doble enfoque llevó a disparidades palpables: a medida que algunos empleados disfrutaban de una nueva autonomía, los trabajadores de primera línea se sentían abandonados. Estas inconsistencias pueden tomarse como algo personal, por lo que es crucial sortear las brechas de comunicación sin que parezca contradictorio.

El viaje de Avinsa pone de relieve la importancia del contexto y la adaptabilidad. Aunque los líderes de la empresa aspiran a diseñar una organización completamente plana, no están seguros de cuándo, si es que alguna vez lo hacen, extenderán la iniciativa de descentralización a los trabajadores de primera línea. Del mismo modo, no todas las organizaciones se ajustan perfectamente a los moldes teóricos y las decisiones de descentralización deben adaptarse a los desafíos, el personal y los objetivos organizativos específicos. Los líderes de las empresas pueden progresar en este sentido incorporando de forma lenta y orgánica principios más descentralizados en algunas partes de su organización sin esperar que estos esfuerzos tengan el mismo aspecto en otras partes de su organización. Al perseguir un cambio deliberado e gradual que dé a los empleados tiempo para dar sentido y adaptarse a su nuevo entorno de trabajo, los líderes de la empresa pueden aliviar, aunque no eliminar del todo, la sensación de desorientación, amenaza o ansiedad que pueden tener algunos empleados. Si se ejecuta de forma eficaz, las organizaciones no solo pueden prevenir posibles conflictos, sino también aprovechar los puntos fuertes de ambos modelos y fomentar un entorno de colaboración más armonioso y eficaz.

Progreso desigual.

Es posible que los diferentes departamentos, con sus historias, culturas y matices operativos únicos, no hagan la transición al mismo ritmo. Avinsa experimentó este desnivel de primera mano. Por ejemplo, si bien las estrictas normas sobre el procesamiento de aves de corral para el consumo humano redujeron la libertad de toma de decisiones de los empleados del departamento de salud y seguridad ocupacional que la descentralización busca ampliar, los empleados del departamento de mantenimiento se apresuraron a adoptar su nueva autonomía. Antes de la descentralización, los empleados de mantenimiento aplicaban las decisiones de un gerente externo sin tener ninguna participación. Por ejemplo, el gerente podría exigir unilateralmente a los empleados que utilizaran una marca o un estilo de equipo en particular basándose en un análisis de costes brutos sin entender del todo cómo afectó esta decisión a los empleados que tenían que usarlo. Tras la descentralización, los empleados que trabajaban en la planta y que mejor entendían las necesidades de su área tomaron esas decisiones de forma colectiva.

Los líderes de Avinsa podrían haber evitado algunos problemas de crecimiento si hubieran sido más sensibles a estos factores departamentales únicos. En términos más generales, una estrategia de transición personalizada puede implicar ampliar la formación para un departamento, una implementación gradual para otro o incluso el suministro de recursos adicionales cuando sea necesario. Es importante destacar que estos esfuerzos pueden aumentar el compromiso y el sentido de propiedad de los empleados durante el proceso de transición.

Haciendo malabares con múltiples iniciativas de cambio.

Las organizaciones suelen gestionar varias iniciativas de cambio a la vez. Equilibrar el cambio a una estructura plana con otros cambios organizativos puede ser como cambiar los neumáticos de un coche en movimiento, lo que provoca posibles choques y desalineaciones.

Tras invertir un tiempo considerable en el proceso de descentralización, el aumento de la demanda por parte del principal cliente de Avinsa requirió otros ajustes operativos, incluida la transición de un turno de trabajo de 12 horas a dos turnos de 9 horas. Ante la ampliación del horario y las nuevas funciones, los empleados empezaron a asociar las interrupciones de este turno operativo con la iniciativa de descentralización más amplia. Como resultado, el apoyo a la iniciativa de descentralización comenzó a disminuir entre algunos empleados; la frágil base que la empresa había sentado estaba a punto de derrumbarse.

En retrospectiva, suponer que los empleados discernieran intuitivamente los efectos de los dos cambios fue un descuido y subraya la importancia de utilizar una comunicación clara y coherente para guiar las percepciones de los empleados ante las iniciativas de cambio simultáneas. De manera más general, las empresas pueden dar claridad a su fuerza laboral al delinear la secuencia y la interrelación de las diversas iniciativas de cambio. Esto puede implicar la implementación gradual, en la que un cambio se consolide antes de introducir otro, o la designación de equipos específicos para que defiendan cada iniciativa. La priorización, basada en factores como la urgencia, el impacto y la viabilidad, garantiza que los recursos se asignen de forma óptima. La comunicación regular sobre el progreso y la razón de cada cambio puede alinear aún más a los empleados.

Dinámica de las personas

Estas dinámicas destacan los aspectos humanos de la transición y hacen hincapié en la importancia de una comunicación, una formación y un liderazgo eficaces para influir en la cultura de la organización y en sus personas. Incluyen:

La filo de la navaja del empoderamiento del liderazgo.

En el dinámico panorama de las estructuras organizativas planas y descentralizadas, el papel del liderazgo sufre una profunda transformación. Los paradigmas convencionales del mando y el control dan paso a un modelo de liderazgo más matizado y podría decirse que más desafiante. El liderazgo en una estructura así se convierte en un baile intrincado. Se espera que los líderes sean visionarios, que marquen la dirección e inspiren a sus equipos, pero deben calibrar cuidadosamente su influencia. Ejercer demasiado control puede sofocar el empoderamiento y la iniciativa que las estructuras planas pretenden fomentar. Por el contrario, no intervenir demasiado puede dejar a los equipos sin rumbo y con ganas de la claridad y la decisión que el liderazgo debe proporcionar.

Los desafíos de este delicado equilibrio quedaron ilustrados vívidamente en Avinsa. En este caso, los líderes navegaban continuamente por la cuerda floja entre afirmar sus puntos de vista y fomentar la toma de decisiones independientes entre los miembros del equipo. En su entusiasmo por impulsar el progreso, los líderes a veces dominaban sin darse cuenta las discusiones, lo que restringía la misma autonomía que pretendían promover. En otras situaciones, su renuencia a intervenir llevó a una falta de una dirección clara, lo que generó confusión e ineficiencia.

Estas experiencias no son exclusivas de Avinsa, sino que son inherentes a la naturaleza del liderazgo descentralizado. Subrayan la necesidad de que los líderes desarrollen un mayor sentido de autoconciencia y una voluntad de adaptar su estilo. Los comentarios periódicos de los miembros del equipo y los consultores que participan en el proceso de descentralización se vuelven cruciales. Este ciclo de retroalimentación ayuda a los líderes a evaluar cómo se perciben sus acciones y decisiones y si mantienen con éxito el equilibrio entre la orientación y el empoderamiento.

En un nivel más profundo, los líderes de las organizaciones descentralizadas deben adoptar una orientación de aprendizaje y aceptar esta complejidad. Los errores y traspiés son inevitables. La clave está en estar abierto a los comentarios, reflexionar sobre el estilo de liderazgo de cada uno y ajustar continuamente el enfoque para cumplir con las exigencias únicas de una estructura organizativa más plana y empoderada.

Adaptar las ideas externas a la cultura interna.

Determinar cómo aplanar eficazmente la estructura de una organización puede resultar abrumador. Introduzca consultores, que pueden proporcionarle orientación y mejores prácticas. Para ganar terreno inicial, los líderes de Avinsa se asociaron con una organización que ayuda a las empresas y otros colectivos a aprender a organizarse de forma descentralizada. Sin embargo, pronto se hizo evidente que adoptar un modelo establecido de descentralización como holocracia, sociocracia, o verde azulado — como habían sugerido los consultores — no trabajaría en Avinsa.

Del mismo modo, los distintos consultores de comunicación contratados por la empresa parecían un poco alejados de los matices de la transformación de Avinsa. Si bien proporcionaron la experiencia técnica esencial, sus sugerencias a veces no se ajustaban a la cultura de la empresa y pasaban por alto los desafíos locales. Como resultado, el equipo de comunicación interno de Avinsa decidió ignorar varias de las recomendaciones del equipo externo y decidió no renovar su contrato.

En general, el asesoramiento de los consultores externos debe evaluarse a la luz de los valores y capacidades fundamentales de la organización, garantizando la alineación y la autenticidad. Esto puede motivar a los empleados cuando ven reflejados los valores conocidos en las nuevas prácticas.

La jungla de la jerga.

El cambio organizacional a menudo trae consigo una ola de nuevas terminologías. Si bien tiene la intención de agilizar y definir la transición, la nueva terminología a veces puede tener el efecto contrario. En lugar de facilitar la claridad, estos nuevos términos pueden convertirse en barreras, enturbiar la comprensión y crear brechas entre los empleados. Estas disparidades de comprensión pueden dificultar la colaboración e impedir el progreso que estos términos pretendían apoyar.

Los artífices del esfuerzo de descentralización de Avinsa abordaron este desafío promoviendo nuevos términos como «círculos», «subcírculos» y «coordinadores», al tiempo que se mantuvieron alejados de otros términos relevantes, pero potencialmente confusos, como «holocracia», «sociocracia» y «verde azulado», y optaron por expresar la esencia de esos términos en conceptos más conocidos, como «poder», «autonomía» y «toma de decisiones» al comunicarse con empleados. Además, los líderes de la empresa intentaron integrar estos conceptos en la cultura de Avinsa mediante la repetición en forma de vídeos animados que explicaban el esfuerzo de descentralización y su razón de ser, así como vídeos de entrevistas a empleados y testimonios con la nueva terminología.

Un glosario de términos claro, sesiones de orientación y talleres periódicos pueden garantizar que los empleados no solo entiendan la terminología, sino que también comprendan su relevancia y aplicación. Con estas medidas, las organizaciones pueden lograr un lenguaje compartido que mejore la colaboración.

El requisito de recalificación.

A medida que los roles evolucionan, también lo hacen las habilidades. Si bien puede empoderar, este cambio puede resultar difícil para muchos. Por ejemplo, tras adoptar una estructura de gestión más plana, las responsabilidades presupuestarias de Avinsa pasaron de los antiguos jefes de departamento a los coordinadores de subcírculos, algunos de los cuales carecían de experiencia en la gestión de los presupuestos. En consecuencia, Avinsa tuvo problemas presupuestarios durante varios meses hasta que nació el «Club Financiero». Dirigida por el equipo de finanzas, esta iniciativa proporcionó asesoramiento personalizado sobre la gestión del presupuesto, lo que permitió a los nuevos administradores financieros obtener los conocimientos esenciales relacionados con las pérdidas y ganancias, el flujo de caja y la rentabilidad.

La empresa también administró evaluaciones formales en toda la empresa en general, que identificaron otras brechas entre las habilidades técnicas e interpersonales actuales y las competencias deseadas. Siguieron con módulos de formación relacionados con temas como la comunicación, el análisis financiero, la negociación y el servicio de atención al cliente, que se incentivó a los empleados a completar.

En términos más generales, las organizaciones pueden ofrecer una combinación de talleres, iniciativas de tutoría y proyectos prácticos, con el objetivo de equipar a los empleados con las herramientas que necesitan para prosperar en un entorno menos estructurado.

Marcando el ritmo correcto.

A medida que las empresas adoptan estructuras más planas, hacer demasiado hincapié en los convenios colectivos puede ralentizar los procesos de toma de decisiones, desviar a los empleados de sus principales funciones y afectar negativamente a las funciones empresariales esenciales.

Dos ideas fueron cruciales para mejorar el proceso de toma de decisiones de Avinsa, que se basa en el consentimiento colectivo. En primer lugar, era esencial que los empleados entendieran el alcance de sus responsabilidades y su autoridad para tomar decisiones. Cuando los límites de las funciones estaban claramente definidos y se entendían colectivamente, los empleados sentían que podían ejecutar las tareas con rapidez sin solicitar la aprobación. En segundo lugar, cuando un tema importante o particularmente profundo (por ejemplo, una decisión ética) exigía la opinión del grupo, era útil desglosar el tema en partes digeribles, examinar cada una de ellas y garantizar el acuerdo colectivo paso a paso.

Mantener la paciencia y el compromiso con el objetivo más amplio también era clave. En Avinsa, los facilitadores externos de otras áreas de la empresa desempeñan un papel crucial, no solo a la hora de guiar las discusiones, sino también a la hora de hacer hincapié en la razón y los beneficios del enfoque elegido por la empresa. Los facilitadores ayudan a garantizar que los compromisos queden registrados y que estos compromisos se revisen y se dé seguimiento en futuras reuniones. Por ejemplo, personas de la comunicación corporativa, las finanzas o la contabilidad han actuado como facilitadores en los círculos relacionados con las operaciones. La idea es que estos empleados se limiten a facilitar las conversaciones, pero no participen con comentarios y juicios.

Demostrar agilidad a corto plazo y mantener una visión a largo plazo.

La adopción de una estructura plana puede mejorar la colaboración, el empoderamiento y la adaptabilidad, pero reconocer estos beneficios exige que los participantes adopten una visión a largo plazo, especialmente cuando los resultados inmediatos son difíciles de alcanzar. Al mismo tiempo, las organizaciones deben estar preparadas para cambiar, adaptar y recalibrar sus estrategias en tiempo real.

Avinsa descubrió que ofrecer a los empleados oportunidades estructuradas para reflexionar y compartir las formas en que Avinsa Viva repercutía en sus funciones, percepciones y satisfacción laboral les ayudaba a conectar sus experiencias del presente con el futuro deseado, tanto de forma individual como colectiva.

Por ejemplo, lo que comenzó como reflexiones informales sobre la estructura y el impacto de Avinsa Viva durante las reuniones rutinarias de círculos y subcírculos se convirtió en un foro estructurado para que los empleados compartieran sus reacciones e ideas en relación con el esfuerzo de descentralización. Los líderes de la empresa también realizaron encuestas cada tres meses para evaluar las actitudes de los empleados en relación con el cambio a nivel de subcírculo y facilitaron un ejercicio de reflexión único para todos los empleados con el objetivo de descubrir las fuentes de motivación y propósito de los empleados en el trabajo y fuera del trabajo, cuyos resultados los líderes de la empresa trataron de alinearse con los beneficios esperados del esfuerzo de descentralización en curso.

Cuando los empleados ven el panorama general, entienden los matices y creen en el potencial transformador de una estructura plana, se convierten en algo más que participantes, se convierten en copropietarios. Esta sensación de propiedad psicológica aumenta el compromiso, fomenta la resiliencia y garantiza que cada paso que se dé esté imbuido de un propósito y una convicción colectivos.

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Han pasado tres años y los esfuerzos de Avinsa por descentralizar continúan. Aunque no existe un indicador único y obvio con el que evaluar el progreso de la empresa, el tono es esperanzador a nivel interno. Al documentar la trayectoria de Avinsa, nuestro objetivo es ayudar a los líderes de otras organizaciones que están considerando iniciativas de cambio similares a anticipar y evitar los reveses a los que se enfrentó Avinsa e identificar y lograr los beneficios que puede ofrecer una estructura organizativa más plana.