El desafío de retener el talento de una startup tras una adquisición

En las últimas dos décadas, el mundo de las empresas emergentes ha sido testigo de un aumento constante de las adquisiciones. Estas adquisiciones se han convertido en el principal canal por el que las empresas salen con éxito. No es de extrañar, dado que las adquisiciones ofrecen a las empresas adquirentes acceso a una nueva fuente de innovación tecnológica, nuevos talentos y un mayor poder de mercado. Entre los activos más preciados de muchas empresas emergentes está su capital humano, que a menudo es la fuerza impulsora de su innovación y éxito.

Sin embargo, tras la adquisición, queda una pregunta candente: ¿qué pasa con los empleados adquiridos? No tienen la obligación de quedarse; tienen la libertad de embarcarse en nuevos viajes, explorar diversas trayectorias profesionales o incluso lanzar sus propias empresas. ¿Y si estas adquisiciones, en un giro irónico, sirvieran de catalizador para que los empleados se vayan y emprendan sus propias empresas empresariales, y es posible que incluso se conviertan en futuros competidores?

Tomemos como ejemplo la creación del clúster biotecnológico de San Diego, que puede tener sus raíces en la adquisición de la empresa biotecnológica pionera de la región. En 1986, el gigante farmacéutico Lilly adquirió Hybritech con la intención de entrar en el mercado de las pruebas de diagnóstico con esta nueva tecnología y talento. Sin embargo, la mayoría de los altos directivos de Hybritech partió poco después la adquisición debido al choque cultural, que frustra la aspiración de Lilly. Aprovechando su profundo conocimiento de la tecnología de diagnóstico de Hybritech, muchos de estos exempleados no se limitaron a marcharse, sino que se embarcaron en nuevos viajes empresariales y crearon sus propias empresas emergentes en la región. Nombres como Amylin, IDEC y Nanogen pueden resultarle familiares; una vez formaron parte de Hybritech, evolucionaron hasta convertirse en competidores directos de Lilly, lo que contribuyó al auge del grupo biotecnológico de San Diego.

La saga Hybritech subraya una lección crucial: si bien las adquisiciones de empresas emergentes pretenden aprovechar la innovación, el talento y la influencia en el mercado, pueden impulsar involuntariamente la salida de los empleados e impulsar un panorama competitivo. Es importante destacar que la historia de Hybritech es solo un ejemplo de una tendencia más amplia. Con este intrigante telón de fondo, me propuse abordar una pregunta fundamental: ¿Cómo afectan las adquisiciones de empresas emergentes a las carreras de los empleados?

En mi investigación reciente, Analicé los datos de la Oficina del Censo de los Estados Unidos de 1990 a 2011, que abarcan 1,6 millones de contrataciones regulares, 230 000 trabajadores adquiridos y 3 700 casos de adquisiciones de empresas emergentes. Descubrí tasas de rotación significativamente más altas entre los trabajadores adquiridos en comparación con las contrataciones regulares.

¿Por qué se van los empleados adquiridos?

Entonces, ¿qué impulsa esta disparidad? Depende de la forma en que las personas asuman sus funciones. Los empleados habituales evalúan meticulosamente las opciones de trabajo antes de aceptarlas, mientras que los trabajadores adquiridos tienen un turno abrupto sin la oportunidad de evaluar su aptitud de antemano. Esta falta de opciones lleva a ajustes difíciles tras la adquisición. A menudo, las personas se sienten atraídas por las empresas emergentes en busca de autonomía, pero cuando se produce una adquisición, todo cambia. Puede que las personas sientan que ya no se alinean con la cultura y la estructura organizativa de la empresa. Este cambio abrupto a menudo conduce a un ajuste difícil y a tasas de rotación más altas entre la fuerza laboral adquirida.

Pensemos en el caso de Dialpad, adquirida por Yahoo en 2005 por su vanguardista tecnología de llamadas por Internet y su talentoso personal. Sin embargo, los desacuerdos posteriores a la adquisición llevaron a una sorprendente revelación: más del 70% de los antiguos empleados de Dialpad se marcharon en tres años. La base de sus salidas estaba el hecho de que originalmente se habían apuntado para trabajar en una startup, no una empresa establecida. Tras ser comprados por Yahoo, los empleados se frustraron rápidamente con el entorno burocrático de una gran empresa. Mientras que el equipo de Dialpad se destacaba por ejecutar rápidamente ideas novedosas, aprender rápidamente y girar en consecuencia, en Yahoo se esforzaron por impulsar nuevas ideas en todas las reuniones y firmas antes de que pudieran implementarse. Cabe destacar que varios exempleados no solo se fueron sino que fundaron otra empresa, GrandCentral, que más tarde llamó la atención de Google y se tradujo en otra adquisición.

¿Qué pasa cuando se van?

Ahora que entendemos las condiciones en las que los empleados se van, quería ahondar en quién se va, qué hace después y por qué los adquirentes deberían preocuparse por estas salidas. Con los mismos datos de la Oficina del Censo de los Estados Unidos, descubrí otra tendencia importante en un estudio de seguimiento: Un número importante de empleados de empresas emergentes adquiridas se van y se aventuran en sus propias empresas, y algunos se convierten en competidores directos, como en el caso de GrandCentral. Varios empleados de GrandCentral se marcharon tras la adquisición para formar Switch Communications (que más tarde volvió a ser Dialpad, tras volver a comprar los derechos del nombre), que ahora compite directamente con Google Voice.

Este éxodo de empleados a menudo se desencadena por la partida de los fundadores de la empresa emergente o de personas de alto nivel, lo que provoca una reacción en cadena. Además, permitir que la startup adquirida conserve su ubicación original tras la adquisición parece mitigar esta tendencia de salida.

Los motivos subyacentes de estas desviaciones reflejan una discrepancia en los objetivos y las asignaciones de recursos tras la adquisición. Las empresas adquirentes pueden infravalorar las contribuciones y las ideas innovadoras de los empleados adquiridos, ya que ven la empresa emergente como una pieza menor en su extensa cartera de negocios.

Por ejemplo, cuando Google adquirió Waze, el exdirector ejecutivo de esta última, Noam Bardin destacado la diferencia en la alineación de los empleados. En las empresas emergentes, la alineación incluye el producto, la empresa y la marca, mientras que en las empresas se centra en la marca corporativa más que en el producto específico (por ejemplo, Google a través de Gmail). La historia de Zoom ilustra aún más este punto: Eric Yuan, que anteriormente trabajaba en WebEx, continuó como vicepresidente de ingeniería tras ser adquirida por Cisco. Sin embargo, su visión de WebEx no se alineaba con la dirección de Cisco, lo que lo llevó a él y a otros 40 ingenieros de Cisco a partir y fundar Zoom, de la que Yuan es el CEO. Esta medida transformó rápidamente a Zoom en un formidable competidor de WebEx de Cisco.

Ahora que hemos investigado lo que pasa con los empleados tras una adquisición, ¿qué debe hacer la empresa adquirente para evitar la rotación y la creación inadvertida de empresas competidoras? En primer lugar, es mejor dejar que la startup esté en paz. No les pida que cambien de ubicación ni los integre, deje que mantengan su independencia. En segundo lugar, es crucial tratar de convencer e incentivar a la alta dirección, como los fundadores o los altos directivos, de que permanezcan en la empresa. Su elección tiene un enorme impacto en sus antiguos empleados, así como en la cultura y la misión de la empresa. Si los fundadores se quedan, lo más probable es que sus exempleados sigan su ejemplo, lo que crea un efecto dominó para la retención en lugar de para la salida.

Quizás la conclusión más importante es que adquirir empresas emergentes y sus empleados es una táctica fundamentalmente difícil para las empresas. Si bien muchos creen que la retención del talento tras la adquisición se puede gestionar fácilmente mediante incentivos de permanencia (por ejemplo, opciones sobre acciones que se otorgan con el tiempo), la realidad es que muchos empleados adquiridos por empresas emergentes optan por irse pronto a pesar de saber que hacerlo dejaría dinero sobre la mesa. A diferencia de otros recursos de la empresa, como las patentes y los equipos, el talento no puede ser propiedad absoluta. Para tener éxito, las empresas adquirentes tienen que prepararse para abordar una nueva y sofisticada serie de desafíos de gestión.