El presidente de Ryohin Keikaku habla sobre la expansión global de Muji

John Enos

Cuando los ejecutivos de Seiyu, una filial de la empresa minorista japonesa Saison Group, lanzaron Mujirushi Ryohin (Muji) como una línea patentada de artículos para el hogar, alimentos y prendas de vestir, en 1980, la idea era fabricar y vender productos hermosos y económicos —sin decoración ni diseño excesivo— que todos los consumidores japoneses pudieran necesitar. De hecho, el nombre Mujirushi Ryohin significa «productos de calidad sin marca».

Al principio, la prioridad no era hacer crecer el negocio sino hacer realidad el concepto. Sin embargo, estábamos convencidos de que encontraríamos demanda para nuestra marca sin marca (sus productos y valores) más allá de Japón.

A finales de la década de 1980 probamos las aguas: Muji participó en una exposición de productos japoneses en Londres y despertó un gran interés entre los minoristas británicos. Aunque Harrods fue el primero en preguntar por mantener la línea, mis predecesores se negaron por creer que su cultura empresarial no era una buena combinación. En cambio, lanzamos una empresa conjunta con Liberty, una tienda departamental británica más centrada en el diseño. Y esa asociación nos envalentonó. Descubrimos un nuevo objetivo: difundir nuestro espíritu de diseño bueno, asequible y sostenible en todo el mundo.

Por lo general, cuando una empresa ve pruebas de la demanda extranjera de sus productos, trata de expandirse rápidamente. Pero no teníamos competidores emergentes en ese momento y la falta de personal experimentado y de sistemas corporativos estables nos obligó a ser más prudentes. Así que empezamos a aventurarnos en el extranjero de una manera cuidadosa y deliberada.

Nuestros productos son duraderos. Queremos asegurarnos de que nuestras tiendas también lo estén.

En 1991, un año después de que Muji fuera trasladado de Seiyu al recién creado Ryohin Keikaku, abrimos tiendas independientes en Londres y Hong Kong. Pero esperamos hasta 1998 para lanzarlo en otros lugares de Europa y hasta 2005 para entrar en China continental, a pesar de que se había convertido años antes en el mercado minorista más importante del mundo. En 2007 abrimos nuestra primera tienda en EE. UU.

Como empresa aún pequeña, mantenemos este ritmo lento y constante, en parte gracias a nuestra disciplina financiera: en una región determinada abriremos una nueva tienda solo después de que las existentes estén funcionando de forma rentable y no gastamos dinero en publicidad. Queremos entender un país y su panorama minorista, resolver cualquier problema operativo y ganarnos una reputación a través del boca a boca antes de expandirnos dentro de él. Nuestros productos son duraderos. Queremos asegurarnos de que nuestras tiendas también lo estén.

Y en las últimas tres décadas hemos descubierto que, de hecho, existe un gran mercado para Muji en todo el mundo. Hemos seguido creciendo a nivel nacional, con 418 tiendas en Japón, pero hoy tenemos casi la misma cantidad (403) en 27 países de Europa, Norteamérica, Australasia y Oriente Medio. Bajo el paraguas corporativo de Ryohin Keikaku, que cotizó en la Bolsa de Valores de Tokio en 1998, Muji sigue siendo una empresa japonesa. Pero nos enorgullece llamarnos una marca global.

Inicios internacionales

Me uní a Seiyu en 1976 y me trasladaron al Ryohin Keikaku en 1993. Después de haber ascendido en la división de hogares, siempre me interesó llevar lo que Muji ofrecía al resto del mundo. Pero la curva de aprendizaje era, por supuesto, pronunciada.

Nuestra incursión inicial en Gran Bretaña —la empresa conjunta con Liberty— no nos satisfizo. Eso no se debió a que los productos no se vendieran, sino que sí. El problema era una desalineación estratégica. Teníamos una visión bastante clara de cómo introducir y desplegar adecuadamente a Muji en el extranjero, y pensamos que podíamos aprovechar los recursos de Liberty. Pero al final decidimos que una tienda independiente que pudiéramos gestionar de forma práctica sería la mejor manera de presentar nuestro concepto a los clientes. Contratamos a Liberty como socio y experto local y abrimos una tienda en Regent Street, cerca de Oxford Circus, en 1991. Teníamos solo 155 metros cuadrados, pero nuestra oferta, con su diseño monocromático, sin adornos y sin marca, era única y la tienda se hizo muy popular.

Sin embargo, cometimos algunos traspiés. Al principio enviamos a compradores japoneses que dominaban mucho el idioma inglés y estaban orientados a la eficiencia. Pero pronto nos dimos cuenta de que no eran del todo eficaces: aunque suministraban a la tienda los productos más vendidos, no le dijeron al personal local cómo planificar la combinación de productos y los expositores de suelo a la manera de los Muji. Así que la tienda resultó muy diferente de lo que esperábamos.

Tras convertirse recientemente en una empresa independiente, Ryohin Keikaku seguía siendo débil desde el punto de vista operativo. Seiyu y Saison Group habían exportado algo, pero no se había trasladado a nuestra filial a ningún ejecutivo con la experiencia pertinente, por lo que tuvimos que confiar en gran medida en Liberty para la administración y la logística. Al final, eso provocó dificultades. Sus gerentes tenían su propio negocio que dirigir; no éramos su principal prioridad. Y nos vimos obligados a incorporar nuestros altos costes de operación a nuestros precios, por lo que faltaba la parte «económica» de nuestro concepto.

Aun así, la respuesta de los clientes siguió siendo alentadora. Así que en 1994 pusimos fin a la asociación con Liberty y creamos una filial europea para gestionar la primera tienda en Londres, luego la segunda y la tercera y, finalmente, nuestra primera en Europa continental: Muji Saint Sulpice, en París.

En ese momento, no teníamos una estrategia ni estándares claros sobre dónde expandirnos. Acabamos de buscar áreas comerciales urbanas que parecían estar llenas de gente que probablemente compraría Muji. Estas conjeturas fundamentadas resultaron fructíferas y allanaron el camino para un mayor crecimiento en Europa varios años después.

Expansión en Asia

También nos expandimos más cerca de casa —a tropezones— durante la década de 1990, no solo en Japón sino en otros lugares de Asia. Abrimos nuestra primera tienda en Hong Kong, también con un socio local, casi al mismo tiempo que la de Londres, en 1991. Nuestras ventas superaron lo previsto del primer año y, durante los siguientes cuatro años, nos expandimos a varios sitios más en la ciudad. En 1995 buscamos otro centro de viajes asiático: Singapur. Creamos otra empresa conjunta y abrimos una tienda en Bugis Junction. En ambos casos, los socios locales estaban relacionados o eran seleccionados por Seiyu, la compañía madre en ese momento.

Aunque a los clientes de estos mercados les gustó lo que ofrecíamos y nuestros ingresos eran altos, tuvimos problemas similares a los que nos enfrentamos en el Reino Unido. Las asociaciones asiáticas no eran rentables y, dado que nuestros socios y nosotros teníamos dificultades para prosperar en la economía japonesa, aún estancada, decidimos retirarnos de Hong Kong y Singapur en 1998.

Sin embargo, no estuvimos ausentes por mucho tiempo. En el año 2000, mi predecesor, Tadamitsu Matsui, fue nombrado presidente del Ryohin Keikaku y se dedicó a limpiar la organización y las operaciones de Muji. En 2001 estábamos lo suficientemente estables desde el punto de vista financiero como para volver a cumplir nuestras ambiciones panasiáticas. Creamos una filial en Hong Kong en 2001 y empezamos a abrir tiendas de nuevo, a un ritmo de unas dos al año. En 2003 hicimos lo mismo en Singapur y en 2004 fundamos Muji Korea. (También reanudamos la expansión europea en esa época, con acuerdos de licencia en Escandinavia y la creación de Muji Italia.)

Luego llegó nuestra entrada a China continental. A principios de la década de 2000, empezamos a darnos cuenta de que, aunque habíamos registrado nuestro logotipo y nuestra marca en el país, otras empresas los utilizaban —las mismas letras, los mismos caracteres japoneses— para vender productos baratos, coloridos y mal diseñados que no se parecían en nada a los nuestros. Uno de esos farsantes tenía 14 tiendas, algunas de ellas en Hong Kong.

Como alguien que había vivido y respirado nuestra marca durante 20 años y que en ese momento era director gerente supervisando la comercialización, la publicidad, las promociones y las ventas en el Ryohin Keikaku, me dolía cada vez que veía uno de ellos. No podríamos permitir que todo un país de consumidores creyese que era Muji. Litigamos, pero no estábamos seguros de que los tribunales chinos se pusieran de nuestra parte, así que decidimos tomar el asunto en nuestras propias manos: llevaríamos al verdadero Muji a China. Abrimos una tienda en Shanghái en 2005.

Sin embargo, el control de calidad seguía siendo motivo de preocupación, sobre todo teniendo en cuenta la enorme extensión geográfica del mercado chino. Con las tiendas tan separadas, no podríamos enviar a nuestros ejecutivos y vendedores japoneses para que los supervisaran todos; tendríamos que confiar en los gerentes locales. Así que cuando me nombraron presidente de Ryohin Keikaku, en 2008, una de mis primeras prioridades era garantizar que la experiencia Muji, desde entrar en una tienda hasta comprar y usar nuestros productos, fuera exactamente igual en cualquier parte del mundo.

Creamos un departamento para establecer las normas de diseño, maquetación y comercialización de las tiendas. Empezamos a impartir la misma formación a todos los miembros del personal de primera línea y a llevar a muchos gerentes de tiendas contratados localmente a nuestras oficinas de Tokio para recibir clases. Hemos simplificado la distribución, la contabilidad y la comercialización para que todos pudiéramos compartir los mismos datos. Y aunque ahora fabricamos y vendemos más de 7 000 artículos, no realizamos personalizaciones ni adaptaciones para países o regiones determinados.

Me gusta decir que los productos de Muji deberían ser como el agua: de atractivo universal. Y creo que este cumplimiento de una visión y una ejecución uniformes ha sido la clave de nuestro éxito en los últimos años, no solo en China continental y Hong Kong, donde ahora tenemos 200 y 17 tiendas respectivamente, sino también en otros mercados extranjeros.

El mercado estadounidense

A pesar de que nuestro crecimiento internacional se intensificó en otros lugares a mediados de la década de 2000, nos acercamos al mercado estadounidense con cierta inquietud. En primer lugar, está muy lejos de Japón. En segundo lugar, la cultura de los litigios de consumo nos asustó. Por ejemplo, recuerdo haber oído una historia (quizás una leyenda urbana) cuando hablábamos de nuestro debut en Estados Unidos sobre un hombre que había intentado secar su gato mojado en el microondas y había demandado al fabricante del microondas por daños. ¿Cómo podría sobrevivir una empresa B2C en un entorno como ese?

Por supuesto, en un contexto global, sabíamos lo importante que sería el mercado estadounidense para nosotros, no solo por los ingresos adicionales, sino también para difundir nuestro ideal de no desperdiciar en la medida de lo posible. En los lugares que tienen un exceso de cosas para comprar y muchos minoristas que intentan venderle cada vez más, creemos que nuestros productos pueden resultar especialmente útiles.

La ciudad de Nueva York fue obviamente un primer destino, y elegimos el SoHo por su ambiente joven y moderno, que abrió sus puertas en 2007. Tras familiarizarnos con el mercado de Manhattan, hemos abierto cinco tiendas más en la zona y sus alrededores. También probamos y luego nos expandimos en California: Santa Mónica, San José, Hollywood y Palo Alto. En 2017 abrimos en Boston. Diez tiendas en 10 años pueden parecer lentas, pero nos comprometemos a tomarnos nuestro tiempo y a desarrollar tiendas cuando estemos preparadas.

Cuando hay un exceso de cosas para comprar, nuestros productos pueden resultar especialmente útiles.

Hasta ahora, nos hemos centrado en las áreas urbanas o universitarias y en los lugares donde nuestras ventas de comercio electrónico son sólidas. Pero los mercados estadounidenses maduros, como los en los que hemos entrado, son desafiantes por muchas razones. Como nuestra fabricación sigue estando principalmente en Asia, enviamos nuestros productos a través del océano para llegar a estos puntos de venta. Sin embargo, dentro de cinco a 10 años, a medida que crezca nuestra presencia en EE. UU., esperamos fabricar algunos artículos, como nuestros sistemas de almacenamiento doméstico, en los Estados Unidos. Además, dado que los costes de alquiler, mano de obra y construcción son altos, especialmente en las áreas con sindicatos, no podemos construir grandes tiendas y ofrecer tantos productos como nos gustaría ni venderlos tan baratos. Pero intentamos superarlo mediante una selección de expertos: nos enorgullecemos de seleccionar el subconjunto perfecto de nuestros productos para cada ubicación.

La competencia en estas ciudades sigue siendo feroz y nos dificulta un poco el hecho de no hacer publicidad, otro pilar de nuestra filosofía sencilla. Aun así, hemos descubierto que podemos confiar en la calidad de nuestros productos y en el boca a boca de los vendedores y los clientes para destacar entre la multitud. Una forma de lograrlo es introduciendo nuevos conceptos de venta minorista al mercado estadounidense. Por ejemplo, en nuestra tienda insignia de Nueva York, en la Quinta Avenida, incorporamos un aceite esencial para crear su propio aceite esencial y un servicio de bordado.

Un contrapunto al comercialismo

¿Cómo gestionamos toda esta expansión internacional mientras crecíamos a nivel nacional en un entorno económico aún débil? Por un lado, los consumidores siempre han considerado a Muji como una buena relación calidad-precio, por lo que nos fue mejor que la mayoría en la recesión japonesa. Hemos experimentado con varias categorías en nuestro mercado nacional; por ejemplo, ahora tenemos cafeterías, casas y campings, que han demostrado ser populares. Hoy también estamos analizando áreas más pequeñas y remotas del país, donde los distritos comerciales que alguna vez fueron prósperos son ahora pueblos fantasmas; las llamamos «calles cerradas» porque todas las tiendas cierran sus escaparates. Creemos que al poner una tienda o cafetería Muji en esas áreas, tal vez podamos revitalizarlas.

En el extranjero, seguimos moviéndonos con cautela, cuando es el momento adecuado. Seguimos nuestra política de añadir tiendas solo cuando las existentes en el país o la región funcionan de forma rentable y confiamos en la información que obtenemos de nuestros gerentes locales. Tenemos tres directores regionales: para Europa y Norteamérica; Asia Oriental (China, Hong Kong, Corea del Sur y Taiwán); y Asia y Oceanía meridionales y occidentales (Australia, India, Indonesia, Malasia, Oriente Medio, Filipinas, Singapur y Tailandia), de los que dependen los jefes de los países. Los directores regionales proponen nuevas ubicaciones en las reuniones del comité de planificación de tiendas, a las que asistimos el presidente de Muji, Satoru Matsuzaki, y yo (ahora como presidente). Las decisiones finales se toman allí, según las directrices que formalizamos en 2003. Algunos de nuestros mercados más nuevos son Arabia Saudí, Bahréin e India, donde abrimos nuestras primeras tiendas en 2016.

Las operaciones fuera de Japón representan ahora el 35% de nuestro negocio y tenemos la intención de seguir expandiéndonos por todo el mundo. Sin embargo, nuestro objetivo no es crecer tanto como podamos. Es ser tenaces en nuestro intento por cumplir la promesa de Muji y ser útiles en la vida de las personas de todo el mundo. Esa es nuestra definición del éxito empresarial, concebida como contrapunto al comercialismo exagerado. Queremos que los productos buenos y duraderos sean accesibles al mayor número de consumidores posible e iniciar conversaciones significativas sobre la importancia de la sostenibilidad.

En nuestro plan estratégico más reciente, destacamos la palabra japonesa kanji-II-kurashi. Es difícil de traducir al inglés, pero en esencia significa vivir como parte de una comunidad, de forma sencilla, concienzuda y en armonía. Nos gustaría que la idea penetrara tanto en las áreas más pobladas como en las más remotas del mundo.