La guía del director ejecutivo sobre la jubilación

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«No sé muy bien qué hacer a continuación», dijo Simon, director ejecutivo de medios. Simon había sido director ejecutivo durante 15 años y director financiero antes de los 30. Había dado la vuelta a las empresas públicas y privadas, había cuadruplicado las ganancias y quintuplicado los ingresos. Pero, con la venta reciente de su empresa, Simon estaba pensando en jubilarse. Como muchos directores ejecutivos, no había tenido tiempo de planificar su jubilación; todo lo que se había centrado en dirigir la empresa.

Cada año, más de cien directores ejecutivos se jubilan del S&P 1000. Incluso en los procesos de sucesión de directores ejecutivos mejor engrasados, casi siempre falta una pieza: preparar al CEO actual para la siguiente fase de su carrera. «Estaba tan centrado en el puesto de CEO que no dediqué tiempo a decidir qué haría después», afirma Scott Davis, exdirector ejecutivo de UPS. Bill Weldon, exdirector ejecutivo de Johnson & Johnson, se hace eco de lo que nos dicen la mayoría de los directores ejecutivos: «No pensaba mucho en la poscontratación cuando aún era director ejecutivo. Como resultado, salí de la rampa de salida a 110 millas por hora y rápidamente llegué a cero. La jubilación era un agujero negro».

De media, los directores ejecutivos renuncian a los 62 años, relativamente jóvenes según los estándares actuales. Pocos tienen que trabajar para ganarse la vida. Pero casi todos quieren trabajar, y lo hacen. Estudiamos las carreras posteriores a la dirección ejecutiva de 50 directores ejecutivos de la lista Fortune 500 y entrevistamos a 13 de ellos. Nadie se retiró al campo de golf.

Si bien solo unos pocos aceptan otro puesto de CEO, casi todos los exdirectores ejecutivos contribuyen a la economía de los EE. UU. y al bienestar de la sociedad. Más de una cuarta parte de los anteriores directores ejecutivos de Fortune 500 participan activamente en capital privado. Más de la mitad asumen puestos de liderazgo en organizaciones sin fines de lucro y casi todas son filantrópicas. Dos tercios forman parte de juntas públicas. Muchos enseñan y algunos incluso escriben libros.

Tras la jubilación, los directores ejecutivos deben enfrentarse a una pérdida de poder, prestigio y una inmensa responsabilidad. Como nos dijo Ron Sugar, exdirector ejecutivo de Northrop Grumman: «Los primeros días parece que se ha caído por el hueco del ascensor».

Puede resultar especialmente difícil para las directoras ejecutivas que son mujeres. Como advierte Anne Mulcahy, exdirectora ejecutiva de Xerox, «hay un lugar especial en el infierno para las directoras ejecutivas jubiladas. Para cuando llegue a la edad de jubilación, sus hijos también se irán del hogar. Es una doble jubilación».

Mulcahy advierte además que «las cosas que le funcionan como CEO van en su contra cuando es jubilado, como estar al mando y su alto nivel de energía». Le llevó un tiempo encontrar el equilibrio: dice que «llena el calendario». Pero no por mucho tiempo, como directora principal de Johnson & Johnson, presidenta de Save the Children y profesora invitada en Harvard, encontró un trabajo que le daba propósito y pasión. «Para mí, no se trataba de ganar dinero o visibilidad, sino de impacto y utilidad».

Cualquier sensación inmediata de pérdida dura poco. Casi todos los directores ejecutivos que entrevistamos se mostraron muy satisfechos con su vida laboral después de ser directores ejecutivos. Si bien estaban muy orgullosos de sus logros en el cargo, se sintieron aliviados al liberarse del calendario corporativo.

Los directores ejecutivos se encuentran muy valorados después de la jubilación. «Casi me sorprendió lo mucho que realmente tiene que contribuir», afirma Dick Parsons, expresidente de Citigroup y expresidente y CEO de Time Warner. «Pero pronto se da cuenta: ‘He visto esta película antes, puedo ayudarlo’».

«Fue sorprendente lo rápido que se me presentó la oportunidad», coincide Doug Hodge, exdirector ejecutivo de PIMCO. «A las pocas semanas de jubilarme, tuve la oportunidad de unirme a una junta importante e interesantes invitaciones de capitalistas de riesgo para desempeñar un papel activo en las empresas de tecnología financiera. Me he reiniciado».

Entonces, ¿cómo se ponen de pie los directores ejecutivos y encuentran satisfacción en su segunda fase? La mayoría de los directores ejecutivos con los que hablamos, como Simon, no tuvieron tiempo de planificar su jubilación mientras dirigían sus empresas. En nuestra investigación, identificamos algunos consejos para guiar a los directores ejecutivos jubilados en sus planes para el «segundo acto»:

Planifique su rampa de salida. Ken Chenault, exdirector ejecutivo de American Express, aconseja a los directores ejecutivos que planifiquen su rampa de salida mientras aún estén en el puesto de CEO «identificando las categorías de cosas que son importantes para ellos», pero no necesariamente las «oportunidades específicas». Los directores ejecutivos que no planifican se arriesgan a «caer al abismo», advierte Chenault. «Tómese su tiempo para planificar lo que es importante para usted. No lo ignore. Es muy importante ser reflexivo». Chenault recomienda pensar en las prioridades empresariales, filantrópicas y familiares. Por ejemplo, Chenault sabía que en su trabajo empresarial quería centrarse en lo digital y la tecnología. «De esta manera», dice Chenault, «cuando se me presentaban las oportunidades, estaba preparado, porque había pensado en ellas». Al principio de su rampa de salida, Ken no sabía exactamente lo que iba a hacer, pero sabía lo que era importante para él, lo que le permitía actuar con rapidez y decisión.

Tómese su tiempo. El error más común del CEO es apresurarse a llenar el vacío y aceptar las invitaciones demasiado rápido. Como dice Ron Sugar: «Durante los primeros seis meses, diga ’no’ a todo lo que le ofrezcan. Por lo general, las primeras ofertas que recibe no son las que debe hacer». Los directores ejecutivos nos dijeron repetidamente que lo único en lo que se equivocaron fue al actuar demasiado rápido, lo que entonces exigió anular sus obligaciones. Por ejemplo, un CEO aceptó un puesto en la junta directiva y tuvo que cambiarse poco después en favor de una oportunidad mejor y más amplia en la junta directiva. Habría sido más prudente ir con calma. Diga «no» a menudo, «sí» despacio.

Prepárese para arreglárselas usted mismo. La jubilación puede poner incluso a los directores ejecutivos más seguros de sí mismos en la desconocida posición de cuestionarse y dudar de sí mismo. «Lo prepara para arreglárselas consigo mismo», dice un CEO. «Necesita saber quién es cuando termine de ser CEO», afirma Mulcahy. Y añade: «Eso significa reflexionar sobre aspectos de su personalidad y temperamento y, a veces, modificar algunos rasgos del CEO». Parsons le dijo a su esposa que sabía escribir y enseñar, y ella le dijo: «¿Y qué hará la semana que viene?» Le llevó un tiempo encontrar su pasión. Se preguntó qué quería hacer de niño. Siempre quiso dirigir un club de jazz, así que abrió uno. También compró un viñedo y pensó: «En el peor de los casos, ¡podría beberme los resultados!» Y le encanta: «ahí estoy en la tierra, es un producto, hay suciedad bajo las uñas, es tangible». Esto es muy personal. Pregúntese: «¿Cuáles son las cosas que disfrutará?» asesora a Bill Weldon, exdirector ejecutivo de Johnson & Johnson.

Asóciese con su pareja. Si un CEO tiene una pareja, es fundamental «alinear las expectativas», es decir, aplicar un término empresarial a un entorno familiar. Si su cónyuge ha estado esperando pacientemente y ahora quiere viajar y usted quiere volver a trabajar, ahora es el momento de desarrollar un plan compartido respaldado por su familia, o al menos entendido por ellos. Todos los directores ejecutivos que entrevistamos tenían previsto pasar más tiempo con la familia, y lo hicieron. Ken Chenault y su esposa programaron tiempo para salir juntos para dedicar tiempo a actividades importantes para ellos.

Asuma el papel de mentor. Hay una sensación de pérdida que a los directores ejecutivos les cuesta superar. No es el avión ni la potencia. Es la gente. Cuando se le preguntó qué es lo que echaba de menos en el trabajo, Scott Davis dijo lo que muchos se hicieron eco: «La gente. He desarrollado muchos camaradas a lo largo de los años y ya no los ve tanto». Los exdirectores ejecutivos que aprovechan las oportunidades de tutoría encuentran una excelente manera de cubrir este vacío y encuentran satisfacción al transmitir su sabiduría a un estudiante ansioso. Como nos dijo Bill Weldon: «Hemos experimentado cosas que otras personas no han experimentado. Podemos basarnos en esas experiencias para ayudar a otras personas». Pat Woertz, exdirector ejecutivo de ADM, forma parte de los consejos de administración de P&G y 3M, forma parte del consejo del Northwestern Hospital y asesora a una aceleradora de empresas emergentes en Chicago. También es mentora de mujeres, «diciendo sí a más personas de las que podía hacer antes».

Planifique su asignación de tiempo . Anote las horas/día y días/año en que quiere trabajar. Deje espacio, como nos recuerda Ron Sugar, «para aumentar la capacidad», ya que una cartera de actividades interesantes a veces puede provocar necesidades de tiempo imprevistas. Divida su tiempo entre organizaciones con y sin fines de lucro. Determine dónde quiere ganar dinero y dónde quiere donar dinero. Por último, anote cuánto tiempo quiere dedicar a sus pasatiempos familiares o personales. Jeff Kindler, exdirector ejecutivo de Pfizer, señala: «Lo mejor es que puede probar cosas que no había podido hacer antes» y se pregunta: «¿Cuáles son las cosas de su vida profesional a las que nunca llegó?»

Devuelva. Bill Weldon lo dice mejor: «La parte filantrópica de la jubilación ofrece recompensas psíquicas y beneficios mucho mejores que cualquier dinero que recibamos por nuestro trabajo con fines de lucro». Este es el momento de construir una base y empezar a distribuir su patrimonio. Todos los directores ejecutivos que entrevistamos retribuyen. Por ejemplo, Ken Chenault preside la junta del Museo de Historia Afroamericana del Smithsonian y es miembro de la Corporación Harvard; Ron Sugar es fideicomisario de la Universidad del Sur de California, director de la Asociación Filarmónica de Los Ángeles, miembro de la junta de visitantes de la Escuela de Administración Anderson de la UCLA, director del Consejo de Asuntos Mundiales de Los Ángeles y fideicomisario nacional de los Boys and Girls Clubs of America; y Scott Davis es fideicomisario de la Fundación Annie E. Casey y miembro de la junta directiva del Centro Carter de Concejales. Los 13 exdirectores ejecutivos que entrevistamos para este artículo forman colectivamente al menos 25 juntas filantrópicas.

Con esta guía, los directores ejecutivos pueden dar uno de los pasos más difíciles de su carrera: dejar. Las juntas directivas pueden ayudar apoyando la transición, ofreciendo orientación de planificación y apoyo práctico. Los directores ejecutivos con buen desempeño que lo hayan dado todo por el éxito de la empresa deberían recibir servicios esenciales, como asistencia en viajes, TI y un asistente administrativo. Aetna, Verizon y Northrop Grumman incluso proporcionaron una oficina, y creemos que es una buena práctica.

A cambio, es más fácil para los directores ejecutivos marcharse.

Y, como nos dijo Jeff Kindler, «Las oportunidades son inmensas. Si hubiera tenido la oportunidad de entender cómo sería el mundo de la jubilación antes de jubilarme, habría podido elaborar mis planes en cuestión de meses y no de años».