El CEO de Sodexo habla sobre la creación de sistemas alimentarios más sostenibles

Durante las varias semanas en las que París será sede de los Juegos Olímpicos y Paralímpicos este verano, Sodexo preparará y servirá hasta 40 000 comidas al día a 15 000 atletas, sus seguidores y miembros del comité organizador en 22 sedes de la ciudad y sus alrededores. Organizar un evento de ese nivel es claramente todo un desafío. Pero también lo es el que nos hemos fijado en torno a la sostenibilidad.

Como una de las mayores empresas de servicios alimentarios del mundo (que gestiona opciones gastronómicas en escuelas, hospitales, edificios de oficinas y mucho más en 45 países de todo el mundo), hemos estado a la vanguardia de la campaña hacia un consumo más sostenible y tenemos la intención de llevar ese espíritu a los Juegos Olímpicos. Nuestros ingredientes provendrán de proveedores ecológicos y, siempre que sea posible, de proveedores locales. Los residuos se reducirán al mínimo. Y como parte de nuestro esfuerzo continuo por cambiar los hábitos alimenticios de opciones que consumen muchos recursos, nuestros menús harán hincapié en deliciosos platos de origen vegetal.

Aunque esta será la cuarta vez que Sodexo organice los Juegos Olímpicos, espero que nuestro papel este año ponga de relieve el trabajo que estamos realizando para reinventar los sectores de la alimentación y los servicios. Cuando me nombraron CEO de la empresa, hace dos años, sabía que teníamos que convertirnos en creadores de mercado en materia de sostenibilidad, no solo para mejorar la eficiencia y la productividad de nuestra cadena de valor y garantizar nuestro éxito financiero, sino también en beneficio de la sociedad en general. En la actualidad, 800 millones de personas (el 10% de la población mundial) sufren hambre, mientras que un tercio del sustento que produce el mundo se desperdicia. El clima se está calentando, lo que provoca daños potencialmente irreparables a nuestro medio ambiente, salud y capacidad de alimentar a una población en crecimiento y, sin embargo, el viaje de la granja a la mesa sigue representando entre el 25 y el 30% de las emisiones de carbono que contribuyen al problema. Nuestros sistemas alimentarios no funcionan y empresas como la nuestra tienen un papel importante que desempeñar para solucionarlos.

La visión de un fundador

En 1966, cuando mi padre, Pierre, creó el negocio que se convertiría en Sodexo en Marsella, su visión no era solo ofrecer servicio de catering a las instituciones públicas y lugares de trabajo privados de la zona. También quería mejorar la vida de las personas a las que empleaba y de las personas a las que servían, y contribuir al progreso social, económico y ambiental de la comunidad. Aunque al final creó una empresa valorada en 12 000 millones de euros, realmente le interesaba menos el dinero que las personas, ya fueran empleados de primera línea cuyos trabajos les permitían poner comida en la mesa familiar o Fortuna 500 directores ejecutivos esperan mejorar el bienestar de sus trabajadores.

Firmó su primer gran contrato en 1966 con el Instituto Francés de Investigación de Energía Atómica (ahora conocido como la Comisión Francesa de Energías Alternativas y Energía Atómica) y pronto atendió a muchas más organizaciones francesas, algunas con centros de trabajo en lugares tan lejanos como la Guayana Francesa. En una década, gracias a nuestra reputación de servicio, calidad y capacidad de ejecución a gran escala, teníamos clientes corporativos e institucionales en Bélgica, Italia, España, África y Oriente Medio, lo que allanó el camino para cotizar en 1983 en la bolsa de valores de París y, finalmente, para la creación de divisiones de Norteamérica y Sudamérica, Japón, Rusia y Sudáfrica de lo que entonces se llamaba Sodexho.

Dos platos exclusivos desarrollados por los chefs de Sodexo para los Juegos Olímpicos de 2024 en París (izquierda); representación arquitectónica del espacio del patio de comidas para los atletas olímpicos (derecha) Fotografías de comida: Franck Beloncle; patio de comidas: Gaia Architectures & The Whale’s Side

En 1987 adquirimos una empresa de catering para eventos y lanzamos nuestro segmento deportivo y de ocio, que un año después fue elegido para gestionar la comida para los Juegos Olímpicos de Calgary. (Ganamos contratos para los Juegos de Barcelona en 1992 y los Juegos de Londres en 2012.) Durante las últimas tres décadas, hemos crecido de forma orgánica y mediante adquisiciones y nos hemos diversificado en varios otros servicios B2B2C, en los que nuestros clientes son organizaciones, pero nuestros usuarios finales son sus empleados y visitantes. Estos incluyen servicios de gestión de instalaciones, como mantenimiento técnico, conserjería, mesa de ayuda, limpieza profunda, gestión de la energía y planificación del espacio, prestaciones para empleados y más. Pero la comida sigue siendo la base de Sodexo (bajamos la «h» en 2008), siguen representando el 64% de nuestros ingresos y es donde creemos que podemos tener el mayor impacto.

Dando un paso adelante

No crecí con la intención de dirigir la empresa de mi padre. Pasé mis veinte años trabajando en la banca y la moda en los Estados Unidos y criando a mis hijos. Pero en la década de 1990 me di cuenta de que quería volver a Francia y formar parte de la empresa familiar (en conjunto, tenemos el 42,8% de las acciones y el 57,9% de los derechos de voto) porque creía en su visión y sus valores. Me abrí camino en Sodexo ocupando varios puestos durante las siguientes décadas, incluso con Michel Landel, que sucedió a mi padre como CEO en 2005.

En 2012, nuestro padre nos dijo a mi hermano, a mis dos hermanas y a mí que quería que una de nosotras asumiera el cargo de presidente y que esperaba que descubriéramos cómo decidir quién sería. Lo hicimos y me eligieron por unanimidad. Asumí el liderazgo de la junta en 2016.

Llegué firmemente convencido de que Sodexo necesitaba adaptarse a un entorno empresarial mundial que cambiaba rápidamente y, al mismo tiempo, mantener su estrategia a largo plazo y sus puntos fuertes fundamentales. Por supuesto que queremos crecer como empresa, pero eso debe estar al servicio de nuestros más de 400 000 empleados, nuestros miles de clientes, los más de 80 millones de consumidores finales a los que damos de comer o ayudamos todos los días y el planeta que todos ocupamos. Eso es lo bueno de seguir siendo un negocio controlado por una familia. No sucumbimos a las presiones del mercado a corto plazo. Nuestro propósito es lo que somos.

En 2018, la junta seleccionó a Denis Machuel para reemplazar a Michel. Cuando llegó la crisis de la COVID-19, dos años después, presentó enormes desafíos —debido al cierre de oficinas y la interrupción de las cadenas de suministro— y enormes responsabilidades, porque teníamos que ayudar a nuestros numerosos clientes de atención médica a seguir operando y, al mismo tiempo, garantizar que nuestros empleados estaban a salvo. Perdimos casi un tercio de nuestros ingresos en la segunda mitad del ejercicio fiscal 2020; en ese momento, se decía que nuestro negocio estaba muerto. La junta estaba convencida de que necesitábamos un liderazgo ejecutivo diferente y una mejor alineación entre la estrategia y la ejecución. Me pidieron que diera un paso adelante.

Fijarse nuevos objetivos estratégicos

Mi principal prioridad al asumir el cargo de CEO fue centrarnos en las iniciativas estratégicas clave. En primer lugar, necesitábamos ser más ágiles y responder a las cambiantes necesidades de los clientes y consumidores; eso era fundamental para superar la pandemia y posicionarnos para prestar servicio a los lugares de trabajo híbridos del futuro. En segundo lugar, teníamos que acelerar nuestros esfuerzos en materia de alimentación sostenible, especialmente el abastecimiento local y de temporada y la reducción de residuos. Por último, queríamos gestionar nuestra cartera de forma más proactiva: nos alejamos de algunos negocios, incluida la creación de uno dedicado a las prestaciones y recompensas de los empleados, Pluxee, para poder centrar nuestros recursos en las actividades y las regiones geográficas en las que nuestro tamaño y puntos fuertes podían marcar la mayor diferencia.

Los períodos de trauma pueden ser catalizadores de cambios importantes. En nuestro caso, cuando los miembros de mi equipo y yo estuvimos atrapados en casa mientras otros trabajaban duro en hospitales, residencias de personas mayores o seguían abriendo empresas privadas, nos pusimos a pensar profundamente en el papel clave que desempeñan los proveedores de alimentos y servicios en la sociedad y en cómo podríamos desempeñarlo incluso mejor que antes. Eso nos llevó a redoblar nuestra apuesta por la digitalización y la personalización para mejorar la experiencia del consumidor y reducir el despilfarro, por la salud para mejorar la vida y, quizás lo más importante, por defender el consumo y la producción respetuosos con el medio ambiente en todos los eslabones de la cadena de valor para proteger el planeta.

En un estudio mundial que realizamos con la Harris Poll, ocho de cada 10 encuestados estuvieron de acuerdo en que los seres humanos necesitan adoptar urgentemente hábitos más sostenibles. Pero es más fácil decirlo que hacerlo. De hecho, es bastante difícil cambiar la forma en que la gente come, porque las normas culturales y los comportamientos personales están muy arraigados. La coerción o la vergüenza no funcionan. En cambio, tenemos que hacer que las decisiones respetuosas con el planeta (menos carne, más verduras y proteínas de origen vegetal, todas producidas con la menor cantidad posible de energía, agua, emisiones y residuos) sean más deseables.

Abordamos este desafío en tres frentes: dentro de nuestra propia organización, a través de nuestros proveedores y en colaboración con nuestros clientes.

Seguimiento del progreso

Creo firmemente en el viejo adagio de la dirección de que lo que se mide se hace, por eso nos hemos fijado objetivos ambiciosos. En 2017 declaramos que reduciríamos el desperdicio de alimentos un 50% para 2025; en el primer trimestre de este año, lo habíamos reducido un 42%, así que nos queda un poco más por hacer. Lo hemos conseguido a través de nuestro completo programa WasteWatch, que incluye la medición, el seguimiento y el análisis de datos para identificar las áreas de mejora; la formación de los empleados sobre la manipulación adecuada, el tamaño de las porciones y los métodos de reducción de residuos; y las donaciones, el compostaje y el reciclaje. Todos los miembros del equipo de Sodexo entienden el programa y se lo toman muy en serio.

Desde 2011 medimos nuestras emisiones de alcance 1 y alcance 2 (las relacionadas con la producción de energía que utiliza la propia Sodexo) y trabajamos para reducirlas. En 2019 empezamos a medir las emisiones de alcance 3 (todas las generadas indirectamente en toda nuestra cadena de valor, incluso por los proveedores al cultivar y enviar nuestros ingredientes y por las instalaciones de los clientes en las que operamos), que representan el 99% de nuestras emisiones totales de carbono. Nuestra ambición es llegar a cero emisiones netas en 2040, un objetivo validado por la iniciativa Objetivos Basados en la Ciencia, una colaboración entre el Pacto Mundial de las Naciones Unidas, el Fondo Mundial para la Naturaleza, el Instituto de Recursos Mundiales y la organización sin fines de lucro CDP, que ayuda a las entidades públicas y privadas a revelar su impacto ambiental. Del año fiscal 2017 al año fiscal 2023, redujimos nuestras emisiones un 20,7%.

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Sin embargo, nuestro potencial de impacto aumenta exponencialmente cuando involucramos a nuestros socios comerciales, por lo que trabajamos con ellos para garantizar que nuestros respectivos sistemas de recopilación de datos e inteligencia artificial anticipen la oferta y la demanda, reduciendo así los residuos, y que las cadenas de suministro colectivas ascendentes y descendentes alcancen cero emisiones netas en 2040, lo que nos convertiría en la primera empresa de nuestro sector en alcanzar ese objetivo a escala mundial.

Durante décadas hemos trabajado en estrecha colaboración con los proveedores para asegurarnos de que utilizan las mejores prácticas en sus sectores. Estamos de acuerdo con un código de conducta formal y tenemos un programa para ayudarlos a adaptarse a cualquier nuevo requisito medioambiental, social y de gobierno. Gastamos más de 2 000 millones de euros al año en pequeñas y medianas empresas, muchas de ellas locales en los sitios a los que prestan servicio, lo que les da el flujo de caja y la tutoría que necesitan para convertirse también en las mejores de su clase en materia de sostenibilidad.

Además de trabajar con los clientes para reducir las emisiones, los estamos presionando para que las opciones basadas en plantas sean fundamentales en sus menús y para que ofrezcan porciones más pequeñas y menos selecciones para reducir el desperdicio. Por ejemplo, en algunos hospitales de Nueva York, la primera comida que se ofrece ahora a los pacientes es vegetariana, y muchos la toman con gusto. Para una agencia de publicidad francesa que intentaba atraer empleados a la oficina, nuestros chefs diseñaron una oferta premium simplificada con tres posibles platos principales: un pescado, otro de carne y otro vegetariano. El día que había risotto con calabazas tiernas locales en el menú, el 50% de los que pidieron comida lo eligieron.

Líderes en todos los ámbitos

A medida que buscamos impulsar el cambio, por supuesto, nos enfrentamos a diferentes desafíos en diferentes regiones geográficas. Por ejemplo, en la India el 90% de las comidas que servimos ya son vegetarianas, pero la energía que se utiliza para cocinarlas no es renovable, por lo que trabajamos con los proveedores y los clientes para encontrar fuentes más ecológicas. En Brasil, por el contrario, gran parte de la energía que se utiliza es hidroeléctrica «verde», pero el consumo de carne es elevado, por lo que abogamos por más y mejores opciones vegetarianas que atraigan a la gente a cambiarse.

Ahí es donde entra en juego nuestra ágil estructura organizativa posterior a la COVID. Antes de la pandemia nos organizábamos por segmento del mercado mundial (por ejemplo, hospitales, escuelas, instalaciones industriales y oficinas), pero nos dimos cuenta de que tanto las crisis como nuestra campaña de sostenibilidad se gestionan mejor a nivel nacional. Al mismo tiempo, seguimos creyendo firmemente en el valor de la segmentación de los clientes y hemos mantenido funciones que aprovechan los profundos conocimientos que hemos desarrollado a lo largo de los años. Por ejemplo, tenemos un líder de la atención médica que recopila información y comparte las mejores prácticas con otros miembros de ese grupo en todo el mundo. Pero la pandemia demostró que los equipos locales que saben todo sobre los productores, los alimentos, los empleadores y los hábitos alimenticios en sus respectivos mercados pueden ser mucho más reactivos y ágiles a la hora de tomar decisiones sobre el terreno. Y dado que operamos en más de 35 000 centros en todo el mundo, el director de cada uno también debe ser el director gerente de una organización de 10, 50 o 300 personas. Formamos a los líderes de equipo para que aborden los desafíos y encuentren oportunidades de forma independiente y, al mismo tiempo, dependemos de los colegas de la empresa en general.

Nuestro negocio se basa y siempre se ha construido en torno a las personas: darles empleo, servirles, alimentarlas, mejorar su calidad de vida y, más recientemente, garantizar que preservamos el planeta juntos. Este verano, Sodexo mostrará esa misión dirigiendo el restaurante más grande del mundo, que dará de comer a 15 000 atletas, sus familias y sus seguidores durante varias semanas. Sabemos que una de las razones por las que ganamos el contrato fue nuestro compromiso con la sostenibilidad. Nos entusiasma demostrar a los atletas olímpicos y al resto del mundo lo que podemos hacer.