El CEO de Slack habla sobre la adaptación en respuesta a una crisis mundial

Como CEO de una empresa que pasó de su lanzamiento en 2014 a cotizar en bolsa en 2019, he pasado por muchos períodos de rápida aceleración, al igual que todo el equipo de Slack. Ahora somos una empresa global con más de 2000 empleados y más de 100 000 clientes de pago, pero no hemos perdido la mentalidad de las empresas emergentes. Nuestra visión es un mundo en el que la agilidad organizacional sea fácil de lograr, independientemente del tamaño de la institución, y esa agilidad es lo que nos proponemos.

Pero nunca nos hemos movido con más rapidez y claridad de enfoque que el pasado mes de marzo. A medida que se hizo evidente la magnitud de la crisis de la COVID-19, nos dimos cuenta de que tendríamos que hacer frente a un doble desafío: el aumento drástico de la demanda de los clientes y una transición extremadamente abrupta al trabajo remoto.

La primera semana de marzo no fue muy diferente a la de las semanas anteriores. Debido al brote en China y al temor de que se extienda por Asia, ya habíamos decidido cerrar nuestras oficinas en Tokio y Osaka. También decidimos convertir nuestras ventas globales anuales fuera de las instalaciones, una reunión de 800 personas programada del 9 al 13 de marzo, en un evento solo en línea, y emitimos una política opcional de trabajo desde casa y restricciones de viaje recomendadas para toda la empresa. Habíamos notado un aumento en el número de nuevos equipos con sede en Japón, Corea del Sur e Italia; lanzamos recursos, que incluían seminarios web y consultas individuales en directo, para personas de esas y otras áreas afectadas por el virus que estaban optando por el trabajo remoto.

Sin embargo, al mismo tiempo, por supuesto, continuábamos con nuestras operaciones normales: cerrar ofertas con clientes, lanzar funciones, contratar, etc. El jueves 5 de marzo, celebramos la reunión habitual del consejo de administración en nuestra sede de San Francisco para analizar los planes para el nuevo año fiscal, incluidos los presupuestos y las previsiones de varias partes de la empresa, las contrataciones, los arrendamientos de nuevas oficinas y las directrices trimestrales que publicaríamos pronto, solo nuestro tercer anuncio de resultados como empresa que cotiza en bolsa.

Para que se haga una idea de lo diferentes que eran las cosas entonces: Cal Henderson, cofundador de Slack y nuestro CTO, asistió a la reunión de la junta en persona a pesar de que acababa de regresar de Asia con resfriados y estornudos. Un miembro de la junta cuestionó la presencia de Cal y sugirió que tal vez no nos estuviéramos tomando la crisis de salud tan en serio como deberíamos, pero la suya fue la única voz cautelosa en ese momento. (Por suerte, Cal acaba de resfriarse.)

En cuestión de horas, se hizo evidente que el miembro de la junta tenía razón. Nos enteramos de que los Centros para el Control de Enfermedades habían contactado a uno de nuestros empleados del Área de la Bahía por una posible exposición al coronavirus y que había empezado a ponerse en cuarentena. Inmediatamente decidimos cerrar temporalmente las oficinas en las que trabajaba el empleado y hacer que las limpiaran a fondo al día siguiente.

Mientras tanto, las noticias de Europa y de las costas oeste y este empeoraban y aumentaban los llamamientos a favor de un distanciamiento social generalizado. El viernes, solo 24 horas después, sabíamos que teníamos que cerrar todas las demás oficinas de Slack, además de las de Japón (16 ubicaciones en nueve países).

Sin embargo, nuestro propio trabajo estaba lejos de ser lo único en lo que teníamos en mente. En cierto modo, Slack, la empresa, estaba preparada para ello: vivimos día tras día con Slack, el producto, que nos mantiene conectados ya sea que estemos en la oficina, de viaje, en casa o en cualquier lugar intermedio. Pero sabíamos que miles de empresas más tendrían que hacer una transición masiva y rápida al trabajo remoto. Y muchos (los clientes actuales aumentan más rápido y los posibles están desesperados por hacer lo mismo) querrían nuestra ayuda.

Nunca olvidaré la energía, la concentración y la determinación que observé en nuestros empleados durante las próximas semanas. Era como si todo lo que siempre había esperado lograr para nuestro equipo —un propósito claro, objetivos compartidos ampliamente entendidos y aprecio por la importancia de nuestro trabajo, todo ello inspirador de una colaboración genuina— estuviera sucediendo por arte de magia, por sí solo.

Por supuesto, todos recordaremos este período de pandemia por el resto de nuestras vidas. Y como todos los demás, me preocupan los seres queridos, profundamente preocupado por los millones de personas cuyas vidas se han visto alteradas, preocupado por la tensión y la locura de la cuarentena (algunos días más que otros) y profundamente inseguro de cómo se desarrollarán las cosas.

Pero para nosotros en Slack, la época también ha estado marcada de manera indeleble por la experiencia de unirnos para ayudarnos unos a otros, a nuestros clientes (antiguos y nuevos) y a tantos grupos que están en primera línea de esta crisis. Fue ese mes, marzo de 2020, en el que la propia empresa demostró la agilidad que aspiramos a ofrecer a nuestros clientes. Creo que nuestra historia ofrece lecciones para otras empresas e instituciones, no solo en tiempos de crisis, sino también siempre que necesiten adaptarse a cambios inesperados, actuar con rapidez y crecer estratégicamente.

Una transición de los empleados sin problemas

Los orígenes de Slack se remontan al equipo que comenzó a trabajar en conjunto en una empresa que cofundé en 2002. Tras abandonar el proyecto que nos unió por primera vez (desarrollar un juego multijugador masivo basado en la web), acabamos creando la herramienta para compartir fotos Flickr, que Yahoo adquirió en 2005.

En 2009, los cuatro dejamos Yahoo y cofundamos otra empresa para crear… otro juego multijugador masivo basado en la web. Aunque teníamos más experiencia y más recursos, el juego, llamado Glitch, era tremendamente ambicioso y acabó atrapado en un importante cambio tecnológico a medida que la informática para el ocio pasó a ser móvil. Pasamos tres años y medio trabajando en ello, pero de nuevo tuvimos que desconectarlo. Sin embargo, el software que desarrollamos para conectar a nuestro equipo multifuncional (desde desarrolladores de software, atención al cliente y operaciones empresariales hasta artistas, animadores, escritores y músicos) era muy prometedor. Destinamos el resto de la financiación a su desarrollo, creamos la aplicación y la plataforma y, en agosto de 2013, iniciamos una beta cerrada de Slack: un «registro de todas las comunicaciones y el conocimiento con capacidad de búsqueda».

Desde entonces, nos hemos convertido en una empresa que cotiza en la Bolsa de Nueva York y sus ingresos aumentaron un 57% el año pasado, hasta alcanzar los 630 millones de dólares, con clientes empresariales como IBM, TD Ameritrade, GlaxoSmithKline y Uber. Estamos creciendo rápidamente y reinvirtiendo fuertemente, por lo que aún no somos rentables. Pero cerramos el último año fiscal (que para nosotros finalizó el 31 de enero de 2020) con 110 000 clientes de pago, casi 900 de los cuales gastan más de 100 000 dólares al año con nosotros y 70 de los cuales gastan más de 1 millón de dólares. Eso es lo que informamos en nuestra convocatoria de resultados del 12 de marzo. Al mismo tiempo, volábamos hacia el futuro, descubriendo cómo trabajaríamos como una organización totalmente remota, la mejor manera de ayudar a nuestros clientes y la forma de mantener el impulso a medida que la pandemia se extendía y se avecinaba una recesión.

En primer lugar, nuestra respuesta comenzó con la salud y la seguridad de nuestros empleados. Afortunadamente, el empleado cuya posible exposición provocó el cierre de nuestra primera oficina nunca mostró ningún síntoma y se encuentra bien. Nuestros corazones están con los que se han infectado y estamos muy agradecidos a los cuidadores que atienden a los enfermos, a los científicos que investigan los tratamientos y a todos los trabajadores de primera línea que han mantenido los alimentos y otros artículos de primera necesidad en movimiento por todo el mundo.

No necesitábamos poner a la gente al día en Slack. Nos pusimos manos a la obra de inmediato.

Como organización creada en torno a, y a través de, una plataforma de mensajería basada en canales y compuesta en su mayoría por trabajadores del conocimiento, hicimos la transición al trabajo desde casa con relativa facilidad. Todo nuestro negocio funciona en Slack: la comunicación y la colaboración se producen en los canales, y tenemos un canal para cada proyecto, iniciativa, función, equipo, ubicación de la oficina, gran cliente, evento y todo lo demás. Como resultado, todo el mundo sabe adónde ir para hacer sus preguntas, dar información actualizada o ponerse al día con las decisiones y los resultados.

Siempre hemos invertido en una cultura de comunicación fuerte y disciplinada. Las clases «101» y «102» de Slack son, literalmente, parte de nuestro proceso de incorporación. No necesitábamos poner a la gente al día con Slack ni esforzarnos por encontrar herramientas que nos ayudaran a conectarnos unos con otros de forma remota. Estábamos preparados y empezamos a correr.

Era una crisis y teníamos un producto que podía ayudar genuinamente a las personas a superarla y a seguir trabajando de manera eficiente, ya fuera en equipos individuales o en grandes organizaciones. Nos dimos cuenta de que era nuestro momento. Todos sentimos una nueva sensación de urgencia y alineación: si añadimos esta función hoy, nuestros usuarios podrán trabajar con más facilidad y eficacia mañana. Si proporcionamos los recursos adecuados ahora, miles de nuevos clientes se apuntarán y seguirán con nosotros en el futuro. Si ayudamos a este grupo de investigadores a trabajar juntos aunque estén separados, quizá derroten al virus.

Por supuesto, la mayor parte de eso siempre es cierto y, como CEO, intento insistir constantemente en que cada pequeña mejora es importante. Pero los cambios provocados por la COVID-19 hicieron que esa verdad fuera obvia. No tenía que decir nada. Todos en Slack tenían el mismo instinto de priorizar el trabajo más importante.

Las reuniones son un buen ejemplo. ¿Las dudas, los equívocos y el deseo de «investigar más» que pueden hacer que las decisiones se pasen de una reunión periódica a otra? Esos se detuvieron de inmediato. Nuestro primer empleado «manos a la obra» mientras trabajaba desde casa duró 22 minutos en lugar de una hora. Los líderes de las unidades de negocio desecharon sus largas presentaciones en favor de actualizaciones de 30 a 90 segundos sobre lo que era de vital importancia. Llamé desde la lavandería porque ahí era donde tenía la señal WiFi más fuerte. Cuando nuestra CMO hablaba, sus dos hijas aparecieron inesperadamente en la pantalla. No se saltó el ritmo. Eso hizo sonreír en su momento, pero los empleados también lo calificaron más tarde como un momento importante en el que nuestros líderes demostraron su aceptación de la nueva realidad. Nuestro director de personal, que tiene cuatro hijos pequeños y revoltosos y una esposa que también trabaja, pronto les dijo a todos que había cambiado su política de reuniones: solo estaba disponible para ellas entre las 11 SOY y 2 P.M.. Muchos de nosotros teníamos responsabilidades adicionales y desafíos reales; era importante reconocerlo y aceptar la necesidad de flexibilidad. No teníamos que cumplir estrictamente las normas anteriores. Nos centrábamos en el impacto.

Cortesía de Slack

Butterfield (esquina superior izquierda) contacta con los altos ejecutivos de Slack por videoconferencia durante la crisis del coronavirus.

Nuestros equipos de éxito y experiencia de los clientes activaron la poscombustión y prestaron asistencia más o menos las 24 horas del día, ampliando las herramientas de formación en línea, lanzando la asistencia personalizada y en directo y haciendo que todo fuera gratuito, tanto para los clientes actuales como para los recién llegados que necesitaban ayuda para configurar nuestro producto. Los ejecutivos de cuentas enviaron correos electrónicos a todos sus clientes explicándoles nuestros planes de continuidad empresarial y preguntándoles cómo podíamos ayudarlos a superar la crisis.

Se crearon nuevos canales de Slack para gestionar todos los nuevos flujos de trabajo, lo que incluyó cambiar cientos de entrevistas presenciales con candidatos a un puesto de trabajo por videoconferencias y rediseñar nuestro proceso de incorporación de empleados para que fuera completamente remoto. Nuestros equipos de marketing y comunicación pospusieron los eventos presenciales y, en menos de una semana, publicaron nuestro primer anuncio televisivo como empresa que cotiza en bolsa: un anuncio de servicio público en el que se comprometía a ayudar a cualquier grupo (científicos, médicos, académicos, investigadores, diseñadores) que estuviera trabajando en la respuesta a la COVID-19.

Nuestros ingenieros de operaciones e infraestructura de redes no solo se aseguraron de que nuestros sistemas estuvieran operativos el 99,99% del tiempo en un período de creciente demanda, sino que también implementaron un rediseño previsto para el 18 de marzo. Los miembros de nuestro equipo de instalaciones, que no podían ir a nuestras oficinas, se ofrecieron como voluntarios para formarse y apoyar al equipo de servicio de atención al cliente ayudándolo a responder a las preguntas entrantes.

Las decisiones se tomaron más rápido, ya que las preocupaciones, dudas y motivos habituales para no seguir adelante desaparecieron. Aún mejor, todos actuamos según un mantra nuevo y tácito: si ve algo que hay que hacer, hágalo. La transparencia natural de Slack en sí, por supuesto, facilitaba moverse a esta velocidad sin dejar de estar alineado.

Todo este trabajo, especialmente en estas circunstancias radicalmente nuevas y diferentes, puede ser su propia recompensa, pero también puede ser una fuente importante de estrés. La salud mental, siempre crítica, lo es aún más durante una crisis. Los empleados no pueden desempeñarse bien si piensan que los van a despedir o que se están esforzando demasiado.

Tuvimos la suerte de que la gente no tuviera que preocuparse por su seguridad laboral. En cambio, me encontré recordándoles a todos que se cuidaran solos. A principios de la segunda semana de marzo, envié un mensaje asegurándoles a todos que confiábamos en nuestra salud financiera general y en el potencial de crecimiento a largo plazo de nuestro negocio, y que no teníamos planes de despidos. De hecho, seguiríamos contratando en toda la empresa (e incluso las aceleraríamos para las funciones de atención al cliente) y seguiríamos pagando a los contratistas y a los trabajadores por hora.

Datos y finanzas:

Slack

Fundación: 2009 (como Tiny Spec)
Sede: San Francisco
Número de empleados: más de 2000
Oficinas en todo el mundo: 16

Al final de esa semana, envié otra nota en la que animaba a los empleados a priorizar su propio bienestar y el de sus familias. Tengo la suerte de estar escondida con una novia que la apoya, que es la cofundadora y directora de marca de su propia empresa, junto con dos perros (uno es un cachorro, lo que es una diversión bienvenida). Pero sabía que algunas personas cuidaban a niños pequeños en casa sin escuela ni guardería, mientras que otras estaban completamente solas y se sentían aisladas. Esto no iba a cambiar a corto plazo (en el momento de escribir este artículo, tenemos previsto mantener nuestras oficinas cerradas hasta septiembre), así que cosas como los descansos, el ejercicio, dormir y comer bien eran más importantes que nunca. También queríamos que la gente pidiera ayuda si la necesitaban. Sabía que con la suficiente concentración, podríamos adaptarnos a todo esto y aun así hacer más. Y eso es justo lo que pasó.

Un aumento de la demanda de los clientes

Aunque el crecimiento del número de nuevos equipos que utilizaban Slack en Asia e Italia era un presagio de lo que estaba por venir, ninguno de nosotros estaba preparado para el aumento mundial de la demanda de clientes que se produjo a mediados de marzo. Las empresas que ya tenían a todo su personal en Slack lo utilizaban mucho más: un 20% más de mensajes por persona y día que antes de la crisis. Nuestro récord de usuarios simultáneos pasó de 10 millones el 10 de marzo a 12,5 millones el 25 de marzo (¡un 25% más en dos semanas!) , y nuestro tiempo de uso activo de lunes a viernes aumentó a mil millones de minutos en todo el mundo.

Los clientes con 1000 o 10 000 usuarios de Slack de repente querían ampliarse a 50 000. Una gran cadena de supermercados con sede en EE. UU. tenía unas 1200 personas en Slack y pidió un plan para ampliarla a 100 000 personas en 72 horas. La última vez que subimos a esa escala para un cliente, habían pasado 15 meses.

Los nuevos clientes querían propuestas exhaustivas de forma inmediata. Los actuales querían más programas de formación y funciones más sofisticadas, lo que hizo que nuestra tasa de instalación de aplicaciones se triplicara con creces. Íbamos a añadir 5000 nuevos equipos de pago por trimestre; a mediados de marzo, poco más de la mitad del primer trimestre de nuestro año fiscal 2021, ya habíamos añadido 9 000.

Los clientes con 1000 o 10 000 usuarios de Slack de repente querían ampliarse a 50 000.

De repente, las organizaciones de todo tipo, pequeñas y grandes, privadas y públicas, necesitaron transformar su forma de trabajar, de una vez. Muchos líderes se vieron presionados para que desarrollaran planes de transición. Los gerentes estaban intentando averiguar cómo gestionar los nuevos equipos remotos. Nuestro trabajo consistía en utilizar nuestra experiencia para ayudar a aliviar esa carga y nos esforzamos al máximo para guiar a las personas hacia un uso más eficaz de Slack.

Fue especialmente satisfactorio poder facilitar el trabajo de los equipos clave para la mitigación y la ayuda de la COVID-19: agencias gubernamentales, profesionales de la medicina, fabricantes de equipos, investigadores de tratamientos y vacunas, medios de comunicación y organizaciones científicas que cubren la crisis y organizaciones sin fines de lucro que ayudan a quienes más la sufren. Seguimos ofreciendo pruebas gratuitas y hemos ampliado las funciones que pueden utilizar esas organizaciones, al tiempo que ofrecemos actualizaciones gratuitas a los planes de pago.

Esperamos que las personas que han probado Slack durante esta crisis aprecien sus ventajas y no vuelvan nunca al correo electrónico. En términos más generales, creo que a cualquier empresa que permita la transformación de las empresas a través del software le resultará más fácil en el futuro: todo tipo de cosas que parecían imposiblemente difíciles hace unos meses resultaron gestionables una vez que quedó claro que tenían que suceder.

Sin embargo, hasta que las pruebas se propaguen y se desarrolle y lance una vacuna, nos enfrentaremos a una pandemia y sus terribles consecuencias. El número de muertes es asombroso. Decenas de millones de personas están ahora desempleadas. Los negocios están cerrados y muchos nunca volverán a abrir. Las economías nacionales están entrando en lo que probablemente sea una recesión prolongada. No sabemos lo que eso significa para Slack. Es probable que algunos de nuestros clientes actuales, especialmente las pequeñas empresas y las de los sectores de viajes y hostelería, dejen de hacerlo, aunque hemos estado trabajando con los más afectados para encontrar soluciones viables. Es probable que las grandes empresas repriman los nuevos gastos y reduzcan los costes existentes. Un ejecutivo me dijo que el contrato de pared a pared que su empresa acababa de firmar con nosotros la segunda semana de marzo fue su última gran compra antes de cerrar.

Estas dinámicas contrapuestas (un aumento claro de la demanda a corto plazo junto con unas perspectivas más turbias para el resto del año y quizás más allá) son nuestra nueva realidad. Eso es lo que teníamos que comunicar a los inversores.

Comunicación transparente con los inversores

Menos de una semana después de la reunión relativamente común de la junta directiva del 5 de marzo, estaba en Nueva York preparándome para nuestra convocatoria de resultados. Las cosas se veían bien: crecíamos rápidamente y nos sentíamos bien posicionados frente a la competencia, sobre todo a Microsoft Teams. La noche del 11 de marzo trabajé hasta tarde con nuestro director financiero y los equipos de relaciones con los inversores y comunicación y, después, quedé con unos amigos en una ostrería de Canal Street para tomar algo y algo.

Recuerdo perfectamente esa noche por varias razones, sobre todo porque sería mi última comida en un restaurante en persona en algún momento. Tom Hanks anunció que había dado positivo en la prueba de la COVID-19; la NBA suspendió su temporada y el presidente Trump impuso la prohibición de viajar de algunos países a los Estados Unidos. De repente, la guía financiera que estábamos preparados para publicar en la convocatoria de resultados parecía anticuada. Y ahora que estábamos en una situación que podía provocar millones de muertes, me pareció surrealista pensar o hablar de los obstáculos o vientos a favor macroeconómicos. Al debatir si cambiar nuestras previsiones financieras y cómo hacerlo, nos dimos cuenta de que no había un escenario intermedio. La pandemia iba a afectar a nuestro negocio. Sin embargo, sabíamos que, aunque nos viéramos gravemente afectados, nos iría mejor que a muchas otras empresas. Así que moderamos nuestras expectativas de crecimiento para el primer semestre y reconocimos la creciente incertidumbre del mercado, pero presentamos los mismos argumentos que pretendíamos hacer, con una confianza sin disminuir.

Pronto tuvimos que tomar otra decisión. Habíamos considerado aumentar la deuda convertible de 600 millones de dólares en marzo. Una de las razones por las que salimos a bolsa era para tener acceso al mercado de deuda pública. Al principio parecía que la pandemia nos impediría buscar esa financiación; pensamos: Lástima que no pudiéramos lograrlo antes de que los mercados se volvieran locos.

Pero incluso en esta locura, nos dimos cuenta de que podíamos y debíamos seguir adelante con la financiación. Como alguien que ha resistido más que unas cuantas crisis de la industria financiera y tecnológica, he aprendido que recaudar capital cuando está disponible, aunque no lo necesite, rara vez es algo de lo que se arrepienta. Si las fuentes se agotan, el dinero que ha conseguido será una gran ventaja: las adquisiciones serán posibles y podrá invertir en nuevas contrataciones, marketing o infraestructura en un entorno en el que la mayoría de los demás no pueden.

Creamos un canal de Slack multiorganizativo con los bancos de inversiones Morgan Stanley y Goldman Sachs y, en lugar de una gira presencial, hicimos videollamadas con posibles inversores. La demanda era tan grande que aumentamos el tamaño de la oferta a 750 millones de dólares y aun así nos encontramos con un exceso de suscripciones. Fue gratificante. Habíamos decidido entrar en el mercado de deuda durante un período muy turbulento y nos habían recompensado por ello.

El futuro

Siempre he creído en el adagio «No se desperdicie una crisis» y, durante este, he intentado animar al equipo ejecutivo, los empleados, los clientes y los inversores de Slack a que se apoyen en esa idea. La COVID-19 ha creado una oportunidad para que nosotros y otros seamos más ágiles, abordemos cambios que antes parecían abrumadores, reimaginemos la cultura organizacional, reconsideremos los planes de trabajo y la productividad, aprendamos de los errores y los corrijamos rápidamente y nos reposicionamos para el crecimiento futuro. Quizás lo más importante es que Slack se ha vuelto a centrar en nuestro objetivo principal: ayudar a nuestros clientes a trabajar de forma más eficiente y productiva.

Lo que los líderes deben hacer por encima de todo en momentos como estos es recordar a las personas lo que es importante, hacer hincapié en los principios fundamentales de la organización, su propósito y misión y el impacto que puede tener, y expresar constantemente su gratitud por el arduo trabajo que están realizando para ejecutar esas cosas. Como escribí a los empleados de Slack el 12 de marzo: «Podemos salir de esto con más fuerza que nunca… Recordaremos esta época y nos daremos cuenta de lo mucho que ha redefinido nuestra fe en lo que podemos lograr como equipo… Todo lo que hace importa. Estoy muy orgulloso de esta empresa y de todos ustedes. ¡Vamos!»