How Levi’s Became Cool Again

Soy un tío de marcas. Pasé 28 años en Procter & Gamble en gestión de marcas. Lideré la integración de la adquisición de Gillette por 57 000 millones de dólares por parte de P&G y, luego, dirigí esa división, una de las más rentables de P&G, durante seis años. Era una tarea de gran visibilidad, así que empecé a recibir llamadas sobre puestos de CEO. La mayoría no eran muy interesantes. Luego, a finales de 2010, estuve en un hotel de Pekín para asistir a una reunión trimestral de nuestro equipo directivo. Se llamaba un cazatalentos que conocía. Ella dijo: «Tengo algo que le puede interesar». Puse los ojos en blanco, ¿cuántas veces lo había oído antes? «Vale, ¿qué pasa?» Pregunté. «Levi Strauss», respondió ella. Mi respuesta en una sola palabra: «Guau».

Jessica Chou

Pocas marcas son tan icónicas como Levi’s, y Levi Strauss es una de las empresas más antiguas de Estados Unidos. Era una marca con la que crecí y con la que tenía un apego emocional. La historia de su fundación es bien conocida: fundada como minorista de productos secos durante la fiebre del oro de California, la empresa tuvo un gran avance en la década de 1870, cuando patentó el uso de remaches para reforzar las costuras de los pantalones de trabajo de mezclilla, inventando los vaqueros azules. Pero cuando empecé a investigar para preparar mi primera reunión con el presidente de la junta, me sorprendió lo que descubrí. Supongo que Levi Strauss tenía unos ingresos de unos 10 000 millones de dólares. Pero, de hecho, sus ventas alcanzaron un máximo de 7 000 millones de dólares en 1997 y cayeron hasta los 4 100 millones de dólares en cinco años. De 2001 a 2010, nunca superaron los 4.500 millones de dólares. Cuanto más estudiaba la historia reciente de la empresa, más parecía La banda que no podía disparar directamente. No recordaba ni un solo anuncio de Levi’s. Su desempeño financiero había sido errático durante una década.

Aunque trabajaba en productos de consumo envasados, la industria de la confección me intrigaba por el tiempo que pasé en la junta directiva de VF (propietaria de las marcas de vaqueros Lee y Wrangler). Tras una larga cena con el presidente de Levi Strauss, me di cuenta de que era una gran oportunidad. Tenía 54 años y estaba lista para un cambio. Cuando decidí aceptar el puesto de CEO, lo vi como una causa noble. Quería dejar un legado y hacer que la empresa volviera a ser grande.

«Vivir en Levi’s»

Cuando llegué, en septiembre de 2011, básicamente me fui de gira de escucha y pasé una hora con cada uno de los 60 principales ejecutivos de la empresa. De antemano les había enviado mis preguntas por correo electrónico: ¿Cuáles son las tres cosas que no debemos cambiar? ¿Cuáles son las tres cosas que debemos cambiar sin duda? ¿Qué es lo que espera que haga? ¿Qué es lo que teme que pueda hacer? Después de unas 15 o 20 de esas reuniones, tuve una idea bastante clara de los problemas. Cuando pregunté a la gente en qué estaban trabajando y cómo se relacionaba ese trabajo con la estrategia de Levi’s, me quedé con un montón de miradas vacías. Era obvio que remaban en diferentes direcciones.

Pregunté cómo se vinculaba el trabajo de la gente con la estrategia de Levi’s y recibí un montón de miradas vacías.

La falta de una estrategia clara no era sorprendente. Pero en realidad sí que lo eran otras dos cosas. En una reunión de empleados en el ayuntamiento pregunté: «¿Cuántos de ustedes creen que esta empresa tiene un buen desempeño?» Tres cuartas partes de los asistentes levantaron la mano. Me sorprendió. La falta de urgencia, de disciplina financiera y de disciplina de datos impregnó la cultura. Les expliqué a mis oyentes por qué creía que la empresa tenía un rendimiento inferior y por qué teníamos la oportunidad (y la obligación) de hacerlo mejor. Tener éxito requeriría un cambio cultural significativo.

La segunda sorpresa estaba relacionada con la primera. Todos los nuevos directores ejecutivos esperan hacer algunos cambios en el máximo equipo directivo, especialmente cuando vienen de fuera. Pero me sorprendió el número de miembros de mi equipo que necesitaba reemplazar. Cuando llegué, tenía 11 subordinados directos. En 18 meses, nueve de ellos habían desaparecido y solo uno de los otros dos sigue aquí hoy. Ahora tenemos un equipo ejecutivo de talla mundial que compararía con el de cualquier otra empresa del mundo.

Mientras me esforzaba por entender lo que pasaba dentro de Levi Strauss, estudié el mercado y nuestros clientes. Durante mi segundo mes en el trabajo, visité Bangalore y pedí a los nuestros que organizaran una visita domiciliaria. Un hogar normalmente comienza con preguntas generales sobre el estilo de vida y los intereses y, luego, se reduce a la forma en que el cliente usa el producto y ve la categoría. P&G depende en gran medida de los hogares, así que los llevo haciendo durante años. Me parecen increíblemente útiles, a pesar de que los conocimientos adquiridos son cualitativos.

La clienta con la que me reuní era una mujer profesional de 29 años de una familia de clase media alta. Vivía con sus padres en una casa con aire acondicionado y suelos de mármol; era muy diferente de muchos de los hogares que había visitado en la India cuando estaba en P&G. La mujer hablaba un inglés perfecto y había asistido a Cambridge. Tenía unos 10 pares de vaqueros: Hudson, Guess, Calvin Klein y algunos más. Fuimos a su habitación y los sacó de su armario.

Hablamos de cada par: lo que le gustó, lo que no y cuándo se lo puso. Tenía dos pares de Levi’s y hablamos de esos por última vez. Señaló un par y dijo: «Estos son mis vaqueros favoritos, los que me pondré todos los días, por ejemplo, si voy a quedar con una novia». Luego se centró en el segundo par. «Estos son los vaqueros que me puse en la universidad», dijo. «Ya no me quedan bien, pero no soporto separarme de ellos por todos los recuerdos». Luego dijo algo llamativo: «Usa otros vaqueros, pero vive en Levi’s». Todavía se me pone la piel de gallina cuando recuerdo ese momento. Para mí, sus palabras capturaron la esencia de nuestra marca. «Vivir en Levi’s» se convirtió en nuestro eslogan publicitario. Esa experiencia es un ejemplo del valor que puede resultar de escuchar a los consumidores.

Una estrategia en cuatro partes

Pero un nuevo eslogan no es una estrategia nueva, que es lo que la empresa realmente necesitaba. Diseñar uno era mi principal prioridad durante esos primeros meses. Torturé al Departamento de Finanzas y le pedí que dividiera y reagrupara los datos para ayudarme a entender cómo podríamos crear un plan para aumentar los ingresos y las ganancias. Unos seis meses después de mi llegada, pusimos en marcha el plan. Tenía cuatro piezas clave, cada una de ellas memorable y fácil de entender:

Construya nuestro núcleo rentable.

Este artículo se basó en el reconocimiento de que el 80% de nuestro flujo de caja y beneficios provienen de pantalones de hombre (vaqueros y Dockers) y de las ventas en nuestros cinco principales países y a nuestros 10 principales clientes mayoristas (principalmente grandes almacenes, incluidos Kohl’s, JCPenney, Sears y Macy’s). Esta parte de nuestro negocio tiene una cuota de mercado alta, pero un crecimiento relativamente bajo. Sin embargo, es de vital importancia para nuestras finanzas; si el núcleo no está sano, nuestro negocio no puede tener éxito.

Amplíe para obtener más información.

En ese momento, teníamos una cuota de mercado muy baja en ropa de mujer y no vendíamos suficientes blusas. La regla general de la ropa es que la mayoría de la gente compra tres o cuatro blusas por cada parte inferior, pero nuestros números eran justo lo contrario. También tuvimos ventas muy bajas en los mercados en desarrollo, como Brasil, Rusia, India y China. Eso representó una oportunidad.

Conviértase en uno de los principales minoristas omnicanal.

A pesar de que la mayoría de nuestros productos se vendían en grandes almacenes, Levi’s tenía 2700 tiendas propias en todo el mundo, además de un sitio web de comercio electrónico. Cuando paseé por los grandes almacenes, vi que nuestra marca no se exhibía de forma coherente. Pero en nuestras propias tiendas minoristas, por supuesto, controlamos la experiencia y obtuvimos márgenes de venta más altos. Así que necesitábamos aumentar las ventas en nuestras tiendas físicas y también en nuestro sitio web, ya que con el tiempo se venderían más prendas de vestir en Internet.

Logre la excelencia operativa.

Necesitábamos reducir los costes, impulsar el flujo de caja y basarnos más en los datos y disciplinarnos desde el punto de vista financiero para liberar dinero para invertirlo en tecnología e innovación. También necesitábamos reducir los casi 2000 millones de dólares de deuda pendientes de una compra apalancada a finales de la década de 1990. Cuando llegué, gastábamos más en el pago de intereses que en publicidad, lo que dificulta el crecimiento de una marca.

El laboratorio de innovación

Uno de los primeros lugares en los que reinvertimos los ahorros de nuestra nueva estrategia fue en nuestro laboratorio de innovación de Eureka. El laboratorio estaba en Corlu (Turquía), junto a una de nuestras fábricas. Para mí, fue una locura. Casi todos nuestros diseñadores estuvieron en San Francisco, donde tiene su sede la empresa. Llegar a Corlu desde San Francisco tardaba más de 12 horas, así que la gente iba una o dos semanas, una o dos veces al año. Gastamos una fortuna enviando muestras de ida y vuelta, porque la innovación en prendas de vestir es iterativa y táctil. ¿Cómo podría una empresa de ropa dar una prioridad tan baja a la innovación?

Nuestro laboratorio de innovación estaba en Turquía, a 12 horas. Para mí fue una locura.

Decidimos abrir una nueva instalación a cuatro cuadras de nuestra sede. Básicamente, se trata de una planta piloto, con una lavandería, capacidad de cortar y coser, cientos de rollos de mezclilla y docenas de personas creativas. Gastamos unos cuantos millones de dólares en ello y a nuestro CFO le preocupaba que nunca obtuviéramos una rentabilidad. Lo aprobé de todas formas, porque me imaginé que si creábamos el entorno adecuado, saldría algo enorme de él.

Desde que el laboratorio abrió sus puertas, en 2013, su mayor éxito ha sido nuestra renovada línea de vaqueros para mujer, que lanzamos en 2015. Nuestro negocio femenino había estado en declive, debido en parte al auge de la ropa deportiva. Me vuelve loco que las mujeres usen pantalones de yoga en buenos restaurantes; la mezclilla quedaría mucho mejor. Pero eligen el atletismo porque es más cómodo. Les dije a nuestros diseñadores que teníamos que solucionar este problema. Empezaron a crear vaqueros con nuevas tecnologías, como el elástico en cuatro direcciones, un tejido que se recupera rápidamente y no queda holgado en las rodillas (un problema común con los vaqueros elásticos). A los consumidores les encantó la elasticidad, la comodidad, el tejido suave y el aspecto que tenían en los nuevos diseños. Desde ese relanzamiento, nuestro negocio femenino ha experimentado 11 trimestres de crecimiento constante y las ventas han pasado de menos de 800 millones de dólares a más de mil millones de dólares al año.

La otra gran inversión se produjo en 2013, cuando compramos a la NFL los derechos de nombre del Levi’s Stadium, la nueva sede de los San Francisco 49ers. Era un acuerdo de 20 años y 220 millones de dólares con la opción de ampliarlo a 25 años. Es mucho dinero, pero tengo experiencia en esta área. En mi trabajo anterior supervisé la relación de Gillette con los New England Patriots, que juegan en el Gillette Stadium desde 2002. Las personas que asisten a los conciertos y a los partidos de la NFL son los principales clientes de Levi’s, así que esto volvería a poner a nuestra marca en el centro de la conversación cultural. Hoy en día, la mascota de los 49ers lleva unos vaqueros Levi’s, nuestra marca está en todo el estadio y podemos entretener a las principales partes interesadas en asientos fantásticos. Cuando la Super Bowl 50 se jugó en el Levi’s Stadium en 2016, algunos expertos calcularon que la exposición de la marca solo en esa semana valía una parte importante de lo que pagamos por los derechos de denominación.

«No lave los vaqueros»

Al comercializar nuestros productos, intentamos encontrar el equilibrio adecuado entre destacar nuestro patrimonio y ser contemporáneos. Si una marca experimentada se centra demasiado en su historia, puede parecer vieja y polvorienta. Pero si hace caso omiso de su historial, se aleja de uno de sus activos más fuertes. He dedicado tiempo a buscar otras marcas de éxito, como Converse y Ray-Ban, que aprovechan su herencia. Un ejemplo de la forma en que combinamos lo viejo y lo nuevo es nuestra icónica chaqueta de camionero. Este año celebramos el 50 cumpleaños del camionero, pero también nos hemos asociado con Google para crear una versión con tecnología portátil que le permite controlar el iPhone desde la manga de la chaqueta. Las ventas de todas las chaquetas camioneras Levi’s aumentaron casi un 40% el año pasado, lo que demuestra que los consumidores actuales buscan autenticidad y quieren una marca que represente algo, como la nuestra.

Una marca icónica a lo largo de los años

1853 Se funda la empresa. 1873 Los primeros vaqueros azules («overoles de cintura») se fabrican después

…

No todo lo que he hecho en este trabajo ha salido según lo previsto. En 2014 me convertí en una sensación viral por un comentario casual que hice en una conferencia sobre sostenibilidad. Nos hemos esforzado mucho para que nuestros productos sean más respetuosos con el medio ambiente, incluida la reducción de la cantidad de agua utilizada en la creación de nuestros vaqueros. En la conferencia mencioné que un análisis del ciclo de vida muestra que la mayor parte del agua que consumimos los vaqueros no se utiliza para fabricarlos, sino para que los laven los propietarios. Le expliqué que la gente se lava los vaqueros mucho más de lo necesario; de hecho, llevaba puestos un par de Levi’s de hace dos años y nunca los había puesto en una lavadora. (Las lavo cada pocos meses a mano y las seco al aire, que es lo que le recomendamos). El comentario pretendía ser una llamada de atención: ¡no necesita lavar los vaqueros cada vez que se los pone! —pero la gente lo interpretó en el sentido de que nunca me lavo los vaqueros. Hoy, si escribe «CEO Levi’s» en Google, aparece «no lave vaqueros». Espero que mi supuesta postura antilavandería aparezca en mi obituario.

Mucho espacio para crecer

He aprendido mucho durante mis siete años aquí. La curva de aprendizaje ha sido más pronunciada de lo que esperaba. Pensaba que mi experiencia en la creación de marcas se traduciría directamente en este trabajo, y lo ha hecho en algunos sentidos, pero los tiempos de los ciclos y el ritmo de la innovación son muy diferentes en la ropa. En Gillette lanzamos la maquinilla de afeitar Fusion en 2006 y la primera actualización fue en 2010. En Levi Strauss, nuestras líneas de productos cambian cada seis meses, por lo que es crucial conocer las tendencias correctas. La otra gran lección para mí ha sido dirigir una tienda minorista, cosa que no había hecho en Procter & Gamble. Hoy en día, un tercio de nuestro negocio proviene de la venta directa a los consumidores a través de nuestro sitio web y las tiendas minoristas propiedad de la empresa. Esos negocios han crecido un 51% en los últimos cinco años y estamos muy encaminados hacia nuestro objetivo de convertirnos en un minorista omnicanal de primera clase.

También he aprendido que es muy difícil cambiar una cultura. Cuando una empresa está en declive durante 10 años, algo perverso le ocurre a su cultura. He dedicado mucho tiempo a mi equipo ejecutivo y a los principales líderes de la empresa en todo el mundo para dar forma a los comportamientos y expectativas que definen una cultura de alto rendimiento. Todo comienza con tener a las personas adecuadas y darles la oportunidad de abordar algunos de los mayores desafíos. Nos centramos más en los clientes y los consumidores en general, en ganar, en el trabajo en equipo y en la idea de que el rendimiento realmente importa, pero incluso ahora que estamos creciendo de nuevo, la cultura ha tardado en cambiar.

La empresa está progresando a buen ritmo. Llevamos casi cinco años consecutivos de crecimiento de los ingresos y los beneficios y hemos más que duplicado el valor de la empresa. Hemos reforzado significativamente nuestro balance y hemos pagado alrededor de mil millones de dólares en deudas. Nuestro balance es ahora un activo (no un pasivo), con 1.200 millones de dólares de liquidez. Y hemos aumentado drásticamente nuestra inversión en publicidad, lo cual está funcionando. El año fiscal 2017 fue el año más fuerte que ha tenido la empresa en más de una década, con un aumento de ingresos del 8%, mientras que la marca Levi’s creció un 9%. Y aunque hemos aumentado los ingresos y los beneficios, todavía tenemos mucho margen de crecimiento. Nuestra cuota de mercado mundial de ropa de mujer es de un dígito alto. Incluso si el atletismo sigue siendo fuerte y el mercado de la mezclilla femenina se mantiene estable, podemos crecer robando acciones. Nuestras camisetas crecieron un 35% el año pasado, pero nuestra cuota de mercado de camisetas sigue por debajo del 1%. Dondequiera que mire veo al revés. Ahora tenemos casi 3000 tiendas y, a diferencia de muchas tiendas, seguimos abriendo nuevas.

Creo que podemos crecer más allá de nuestro pico histórico de 7 000 millones de dólares y algún día ser una marca de 10 000 millones de dólares, como supuse que era la empresa. Levi’s perdió una generación de consumidores a principios de la década de 2000, pero hoy en día nuestros clientes son más jóvenes que nunca y vamos ganando impulso a medida que los traemos de vuelta.