El CEO de Kronos habla sobre el lanzamiento de una política de vacaciones ilimitadas

Matt Kalinowski

Cuando me uní a Kronos como uno de sus primeros empleados, nada más salir de la universidad en 1979, la empresa dio a los nuevos empleados dos semanas de vacaciones pagadas. Cada año que permanecía en la empresa, ganaba un día más, hasta cierto nivel. Así era como la mayoría de las empresas gestionaban las vacaciones y, aunque las cifras pueden variar, es la forma en que la mayoría de las empresas siguen haciéndolo. En 1984 me ascendieron a director nacional de ventas y, cuatro años después, pasé a ser vicepresidente de ventas y servicio globales, un puesto ejecutivo. Kronos, que crea software y servicios de gestión del lugar de trabajo, tenía una política de larga data según la cual los altos ejecutivos no necesitaban llevar un registro de su tiempo de vacaciones y podían tomarse tantos días como consideraran oportuno. Tenía sentido. Incluso en aquel entonces, las personas en puestos de responsabilidad tenían que trabajar 24 horas al día, 7 días a la semana. Cuando trabaja constantemente por las noches, los fines de semana y durante los viajes familiares, llevar un registro de sus horas o declarar un «día de vacaciones» oficial prácticamente no tiene sentido. He desempeñado funciones ejecutivas en Kronos desde entonces y de CEO durante los últimos 12 años. Así que hace casi 30 años que no me obligan a llevar un registro de mi tiempo de vacaciones.

Un cambio como este requiere una confianza fundamental en las personas que trabajan para usted.

Lo que ha cambiado desde que me uní a Kronos es que, en parte debido a la tecnología, los profesionales de todos los niveles de las empresas ahora hablan por teléfono de forma rutinaria, responden al correo electrónico o hacen algún tipo de trabajo fuera del horario laboral. Lo veo de primera mano con mi hija, que está al principio de su carrera. Sus puestos recientes le han dado solo dos semanas de vacaciones, lo que le ha limitado la posibilidad de viajar con mi esposa y yo. Cuando llega a casa para el Día de Acción de Gracias, no es raro verla trabajar varias horas al día durante el fin de semana largo. En una era en la que tantos empleados están conectados las 24 horas del día, las políticas oficiales que se basan en delinear claramente cuándo están «en el trabajo» o «de vacaciones» me parecen anticuadas o incluso tontas.

Obstáculos para la contratación

Esta sensibilidad proporcionó un contexto importante cuando nuestro director de personal pidió reunirse conmigo a finales de 2014. Llevábamos meses teniendo problemas de contratación. Kronos tiene 5000 empleados en todo el mundo, y casi 1500 de ellos en nuestra sede de Massachusetts, donde el mercado laboral para profesionales con formación universitaria suele ser muy ajustado. En ese momento teníamos más de 300 puestos vacantes y teníamos problemas para cubrirlos; si eso continuaba, afectaría a nuestros planes de crecimiento. Hablamos de los obstáculos específicos a la hora de contratar y uno de los temas era nuestra política de vacaciones. Para entonces ofrecíamos a los nuevos empleados tres semanas de vacaciones pagadas, lo que es comparable a lo que ofrecían las empresas locales con las que competimos por el talento. Pero cuando nuestros reclutadores trataban de contratar a personas de treinta o cuarenta años con una permanencia significativa en otras empresas, a menudo se enteraban de que esas personas tenían cuatro o cinco semanas de vacaciones. Las vacaciones son importantes, y persuadir a la gente de que aceptara un trabajo con menos tiempo libre era todo un desafío.

Le pedí a nuestro departamento de recursos humanos que ideara estrategias que nos hicieran más competitivos en la contratación. Creó un menú de opciones. Una fue cambiar a una política de vacaciones «abierta», como la que Netflix fue pionera. En un sistema abierto, no hay un límite fijo en el número de días libres que puede tomarse un empleado; en cambio, las personas resuelven las cosas en consulta con sus supervisores.

Decidimos lanzar este sistema, que llamamos MyTime, a principios de 2016. Aunque la mayoría de los empleados estaban contentos con el cambio, una minoría que lo estaba en serio infeliz. Para ser honesto, no estaba preparado para la emoción y el rechazo que este cambio provocaría, ni siquiera en un número reducido de personas. Pero desde entonces hemos superado esos desafíos y tenemos datos que demuestran que la nueva política ha sido buena para Kronos. Las vacaciones ilimitadas no funcionan en todas las empresas, pero las empresas que se estén planteando las vacaciones pueden aprender de nuestra experiencia.

No puede ni pensar en hacer un cambio como este a menos que tenga una confianza fundamental en las personas que trabajan para usted. Siempre he tendido a tener esa confianza, en parte porque cada vez que la doy, la gente ha demostrado que mi juicio es correcto. Hace más de 25 años, varias empleadas superestrellas de mi equipo se fueron de baja por maternidad aproximadamente a la misma hora. En cada caso, cuando su licencia terminó, la empleada dudaba en volver. A cada mujer le preocupaba que fuera demasiado difícil equilibrar un trabajo de oficina a tiempo completo con la paternidad. No quería perderlos. «¿Qué podemos hacer para que esto sea manejable?» Pregunté. Uno quería trabajar tres días a la semana. Listo. Varios querían trabajar desde casa cuando era necesario. No hay problema. Esta flexibilidad es común ahora, pero no lo era en aquel entonces, cuando el correo electrónico no existía y las empresas seguían utilizando máquinas de fax. Pero confiaba en que esos empleados harían su trabajo y lo hicieron. Experiencias como esa hicieron crecer mi confianza en nuestra gente.

La familia primero

Como CEO, también he hablado muy abiertamente de priorizar la familia por encima de los negocios. Hablo de ello tan a menudo que me preocupa que los empleados se cansen de oírlo, pero es muy importante para mí. Siempre digo a nuestra gente que si su trabajo o su carrera es lo más importante de su vida —la actividad que más les importa y en la que más invierten—, están cometiendo un error profundo y trágico. La familia y las relaciones deben ser la prioridad clara. Intento comportarme de manera que modele ese comportamiento. Cuando mis hijos estaban en los equipos deportivos del instituto, intentaba no perderme nunca un partido, aunque eso implicara salir del trabajo a las 2 de la tarde de los miércoles. Y no salí a hurtadillas de la oficina. Le dije a la gente exactamente lo que estaba haciendo y la animé a hacer lo mismo. Creo firmemente en lo que dice el escritor de gestión Jim Collins: si tiene a las personas adecuadas en el autobús, personas que tienen el talento y la ética de trabajo necesarios para actuar, no tiene que dedicar tiempo a supervisarlas de cerca. Harán su trabajo sin importar el horario que tengan.

Después de que nuestro equipo de recursos humanos me propusiera una política de vacaciones ilimitadas, empecé a investigar un poco, básicamente me conecté a Internet y leí sobre las experiencias de otras empresas. Rápidamente descubrí casos en los que la nueva política no funcionaba bien o las empresas la habían probado y, luego, volví al enfoque tradicional. Leer eso no me preocupó mucho. El hecho de que no les hubiera funcionado no significaba que no funcionara para Kronos.

Desafíos inesperados

Rich Fuerstenberg es socio principal del negocio de consultoría de salud de Mercer y se especializa en

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También leí quejas específicas de empleados cuyas empresas habían cambiado a una política de vacaciones abierta. La mayoría de las quejas se debieron a que la gente se dio cuenta de que las empresas adoptan esta política no por la bondad de sus corazones, sino para ahorrar dinero: cuando los empleadores ofrecen políticas tradicionales de vacaciones de «acumulación», a las personas que renuncian o se jubilan con tiempo libre no utilizado se les paga por esos días acumulados. Para las grandes empresas, eso puede suponer un gasto sustancial; incluso en una empresa de nuestro tamaño, sumaba 2 o 3 millones de dólares al año. Cuando una empresa adopta una política de apertura, no se depositan más días acumulados, por lo que el dinero que antes pagaba a los empleados que se van se va al fondo.

Desde el principio decidimos no intentar sacar provecho del abandono de un sistema de acumulación. Pensamos que tenía más sentido reinvertir esos ahorros en otras prestaciones para los empleados. Así que, además de ofrecer una política de vacaciones abierta, aumentamos la licencia por maternidad, la licencia parental y la licencia por adopción; aumentamos la contrapartida del plan 401 (k); creamos un programa de becas para los hijos de los empleados; lanzamos un programa de asistencia para el cuidado de los hijos y empezamos a contribuir con hasta 500 dólares al año a los préstamos estudiantiles de los empleados. Al final, esas nuevas ventajas superaron los ahorros derivados del cambio de nuestra política de vacaciones, pero creo que merecieron la pena.

Las principales quejas

Mientras me informaba sobre las políticas de vacaciones abiertas, nuestro personal de recursos humanos realizaba una investigación más sistemática. Contrataron a un consultor que había ayudado a otras empresas a hacer el cambio. Hizo una presentación sobre los pros y los contras y dijo que, en la mayoría de las empresas, el 95% de los empleados prefieren vacaciones ilimitadas, pero el 5% suele oponerse, por motivos que explicaré en breve. El consultor también dijo que el mayor problema del cambio es que algunos empleados se toman menos tiempo con la nueva política que con la anterior, porque tienen miedo de pedir demasiado tiempo libre. Queríamos asegurarnos de que eso no ocurriera en Kronos, porque iría en contra del propósito.

Tomamos una decisión importante desde el principio: aunque ya no fijaríamos límites formales al tiempo libre, seguiríamos haciendo un seguimiento de las solicitudes de cada empleado y del tiempo empleado, porque queríamos poder analizar qué tan bien estaba funcionando la nueva política y asegurarnos de que los directivos la estaban implementando de manera justa.

Anunciamos la nueva política el 18 de diciembre de 2015. «Gracias por crear un entorno en el que confiemos tanto los unos en los otros que podemos dar un paso como este», dije en un vídeo para toda la empresa. La nueva política entrará en vigor el 1 de enero. Tal como había previsto el consultor, la mayoría de la gente reaccionó favorablemente, pero una minoría no. Hablaron rápido y en voz alta.

Algunos directivos pensaban que la falta de una política formal dificultaría su trabajo.

Por lo general, sus quejas se dividieron en tres categorías. La primera fue de un puñado de directivos que pensaban que la falta de una política formal dificultaría su trabajo. Les preocupaba que los empleados pudieran solicitar tiempo excesivo o que los supervisores dedicaran demasiada energía a tramitar las solicitudes caso por caso. No les gustaba la ambigüedad del nuevo sistema y preferían una política en blanco y negro que automatizara su toma de decisiones.

El segundo grupo descontento estaba formado por personas que habían estado tratando sus vacaciones acumuladas como un banco. Lo consideraban dólares y no horas y esperaban recibir un reembolso en efectivo por el tiempo no utilizado cuando dejaran la empresa. Recuerdo a uno de esos empleados en particular: tenía sesenta años y tenía previsto jubilarse en uno o dos años. No le importaba la licencia de maternidad, la ayuda con los préstamos estudiantiles ni las demás prestaciones nuevas, porque no se aplicaban a él. Sus vacaciones equivalían a un par de meses de salario y contaba con recibirlas cuando se fuera.

La tercera categoría de quejas provino de personas que pensaban que la nueva política era injusta porque daba a cada empleado algo que antes estaba reservado para los empleados con un contrato prolongado. El típico lamento era el siguiente: «Llevo aquí 15 años para tener tanto tiempo de vacaciones y no es justo que los nuevos empleados tengan tanto tiempo como yo desde su primer día».

Para abordar las inquietudes de los directivos, ofrecimos formación y asesoramiento individual, junto con la garantía de que Recursos Humanos ofrecería el apoyo que necesitara. También hicimos hincapié en que queríamos que las personas dedicaran más tiempo, no menos, según la nueva política, por lo que se alentó a los gerentes a aprobar la mayoría de las solicitudes. Abordamos las demás quejas en conversaciones informales. Probablemente tuviera una docena de esas; seguro que nuestro personal de RRHH tenía muchas más.

Hace mucho tiempo aprendí que las personas tienen derecho a tener sus sentimientos. Nunca es mi trabajo decirles lo que deben o no deben sentir. Cuando hablé con personas que habían estado acumulando tiempo de vacaciones para conseguir una ganancia inesperada, lo comprendí, pero le señalé que ese no era su propósito previsto. «Se supone que debe utilizar este tiempo, no ahorrarlo para convertirlo en una bonificación de jubilación», le dije. Cuando hablaba con los empleados preocupados por la «equidad», rechacé con suavidad su lógica. «No le vamos a quitar nada; de hecho, le estamos dando la posibilidad de tener más tiempo libre», le dije. «Y el tiempo de vacaciones que tenga otro empleado no le afecta». Algunas personas estaban tan molestas que hablaron de dejar de fumar, pero al final no creo que nadie haya dejado Kronos por el cambio de política.

Por lo que sé, ningún empleado ha abusado de la política ni ningún cliente ha sufrido.

No podríamos implementar la nueva política en todas partes. Algunos países tienen normas muy estrictas sobre la forma en que las empresas deben contabilizar el tiempo de vacaciones y a lo que tienen derecho los trabajadores, lo que hace que sea necesario seguir un sistema de acumulación tradicional. Así que inicialmente implementamos MyTime en los Estados Unidos y Canadá.

Anécdotas alentadoras

Cuando lanzamos la nueva política, empezamos a observar las cifras para ver si la gente se tomaba más tiempo libre. El tiempo de vacaciones subió un poco. El seguimiento permitió la transparencia y la comunicación en torno al tema. Si una persona de recursos humanos o un gerente de segunda línea se diera cuenta de que un empleado no se había tomado ningún día libre en el primer trimestre, lo más probable es que el resultado fuera una conversación que comenzara con «¿Por qué no se toma más tiempo?» Y en los casos en que los gerentes no aprobaran las solicitudes, Recursos Humanos podía intervenir. Yo estimaría que el 10% de los directivos cayeron en este bando. Por lo general, dirigían equipos orientados al cliente en los que las ausencias provocaban complicaciones de programación o trabajaban en funciones en las que, según ellos, el hecho de que las personas se tomaran más tiempo libre podría tener un efecto negativo en las pérdidas y ganancias. Les dijimos claramente a los gerentes que era importante que los empleados de los diferentes departamentos sintieran que se les trataba de manera similar. También les recordamos que las valoraciones que los empleados dan a sus supervisores tienen un impacto directo en la compensación, por lo que tal vez quieran comportarse de manera que refleje la política declarada de la empresa.

Escuchamos anécdotas alentadoras sobre cómo los empleados aprovechaban al máximo su nueva flexibilidad. Uno pasó varias semanas participando en un paseo en moto para recaudar fondos por 48 estados y, al mismo tiempo, siguió ayudando a sus clientes según lo necesitaran. Otra acompañó a sus hijas mientras participaban en una producción itinerante de Annie y hizo su trabajo mientras estaba de viaje. Anteriormente, una empleada había ahorrado todo su tiempo de vacaciones para visitar a su familia en la India, lo que le permitía no tomarse ningún día libre el resto del año; ahora puede pasar unas semanas en la India y aun así tomarse tiempo durante las fiestas. He recibido correos electrónicos de personas que dicen que la nueva política hace que sea mucho menos estresante ir a las citas con el médico o el dentista. Incluso algunos de los que se quejaron del plan cuando se anunció se han hecho grandes seguidores, lo cual es gratificante.

Por lo que he oído, el empleado que utilizó más tiempo de vacaciones el año pasado tardó poco más de seis semanas. (Según la política anterior, un empleado de larga data con cuatro semanas de vacaciones que acumulaba el tiempo no utilizado del año anterior podría haberse quedado casi esa cantidad). Pero por lo que sé, ni un solo empleado ha abusado de la política ni un solo cliente se ha visto afectado negativamente por ella.

Al principio pensé que los millennials serían los más entusiasmados con una política de vacaciones abierta. Pero, de hecho, los empleados de treinta y cuarenta años con hijos en edad escolar parecen ser los principales beneficiarios. En el pasado, se esforzaban por averiguar cómo repartir el tiempo de vacaciones entre varias vacaciones escolares. Ahora no dude en tomarse más tiempo para reducir esta tensión.

Nuestro mejor año de la historia

Como hemos rastreado los datos, no necesitamos basarnos en anécdotas para saber si la política funciona. De media, los empleados de Kronos estuvieron ausentes 2,6 días más en 2016 que en 2015. En algunos departamentos, la cifra era significativamente mayor. Aun así, desde el punto de vista financiero, 2016 fue nuestro mejor año de la historia. No creo que sea una coincidencia. Los empleados felices y comprometidos pueden hacer que la empresa sea más rentable, y nuestra política hace que los empleados estén más felices y comprometidos. También podemos demostrarlo con datos. Llevamos 15 años haciendo un seguimiento del compromiso de los empleados y, unos años antes de 2016, la proporción de empleados que estaban de acuerdo o totalmente de acuerdo en que Kronos era un buen lugar para trabajar se mantuvo en el 84%. (No hay nada malo con el 84%, especialmente si se tiene en cuenta que las cifras de participación de las empresas de TI globales tienen una media de alrededor del 60%). Un año después del lanzamiento de MyTime, la participación aumentó hasta el 87%. Nuestra rotación voluntaria cayó del 6,4% al 5,6%, lo cual es significativo. Y los comentarios anónimos de los empleados en Glassdoor, un sitio web que muchos solicitantes de empleo utilizan para buscar posibles empleadores, expresan opiniones positivas con respecto a la política. Como dijo un comentarista: «Con su política de vacaciones ilimitadas, Kronos ha mejorado sus prestaciones».

En cierto modo, parece irónico que hayamos cambiado a este sistema, porque nuestra actividad principal es proporcionar software de gestión de la fuerza laboral y una de las cosas que hace nuestro producto es rastrear y gestionar la acumulación de vacaciones. Si todas las empresas cambiaran a una política de vacaciones abierta, ¿no desaparecería ninguna de las ventajas de nuestro producto? No si las vacaciones abiertas se desplegaron de la manera correcta. El hecho de que hagamos un seguimiento del tiempo libre de nuestros empleados es una de las principales razones por las que nuestra nueva política funciona. Si no lo hace un seguimiento, ¿de qué otra manera sabrá si la gente dedica suficiente tiempo a refrescarse y recargar energías y si los directivos están dando un mal ejemplo o gestionando injustamente el tiempo libre? El seguimiento permite la transparencia y una mejor comunicación y, si se hace correctamente, generará aún más confianza y lealtad entre sus empleados.

Ahora mismo, se ofrecen vacaciones ilimitadas para todos los empleados en menos de una de cada 20 empresas estadounidenses. Hay una razón para ello. No todas las organizaciones tienen la combinación de empleados con alto rendimiento, una preocupación apasionada por el equilibrio entre la vida laboral y personal y una profunda confianza en su gente necesaria para que este tipo de sistema funcione. Me siento muy afortunado de dirigir una empresa que sí lo hace.