El CEO de Iberdrola habla sobre su compromiso con la energía limpia

Nunca olvidaré el día en que Íñigo de Oriol e Ybarra, el expresidente de Iberdrola, me pidió que me uniera a la empresa como nuevo CEO. Iberdrola fue la segunda mayor empresa de servicios públicos de España, después de la estatal Endesa. En ese momento, dirigía Airtel Movil, la empresa española de telecomunicaciones móviles que en tan solo cinco años se había convertido en el principal competidor de Telefónica. Vodafone había adquirido Airtel recientemente y me habían pedido que permaneciera en la nueva compañía madre. Pero recibí una llamada sorpresa de Íñigo de Oriol, a quien conocía de buena reputación.

Me pidió que nos reuniéramos con él en el bar de un hotel de Madrid frecuentado por los principales ejecutivos, banqueros y políticos de la ciudad. Entré a las 7 P.M. y lo encontré en una mesa central. Se puso manos a la obra: «Ignacio, tiene que acompañarme. Venga a dirigir Iberdrola». No lo dijo en un susurro; su voz era tan alta que todos los que nos rodeaban podían oír.

Iberdrola fue el resultado de la fusión de dos empresas de servicios públicos españolas unos 10 años antes. Sus activos, a diferencia de los de muchas otras compañías de energía de la época, eran principalmente sostenibles: hidroeléctrica y nuclear. Pero también tenía algunas centrales generadoras de energía alimentadas con petróleo y carbón, y su presencia se limitaba a España y un poco de Latinoamérica. La empresa necesitaba un CEO que estuviera dispuesto a desafiar los modelos industriales tradicionales y construir un futuro mejor. No hace falta decir que decidí aprovechar esa oportunidad. Me nombraron director ejecutivo en 2001 y, luego, presidente y director ejecutivo en 2006.

Las dos últimas décadas han sido algunas de las más gratificantes de mi carrera. Gracias al arduo trabajo de todo nuestro equipo, nos hemos expandido a docenas de países de cuatro continentes, hemos crecido hasta dar servicio a 100 millones de personas con energía, hemos creado una de las compañías de energía eólica más grandes del mundo y hemos cerrado todas nuestras centrales de petróleo y carbón.

No era fácil comprometernos con una estrategia de crecimiento basada en la energía limpia y en reducir nuestras emisiones operativas en un 50% para 2030, antes de que prácticamente cualquier otra persona de nuestro sector hiciera esas promesas. Pero fue la decisión correcta. Y en los últimos años nos han recompensado por nuestra previsión. Desde 2001, hemos pasado de ser aproximadamente la vigésima empresa eléctrica más grande del mundo a la tercera más grande, y nuestro tamaño y nuestros resultados se multiplican por cinco. Lo más importante es que los empleados y subcontratistas de todo el mundo nos dicen constantemente, tanto a nosotros como a las organizaciones de calificación, que Iberdrola es un excelente lugar para trabajar.

Nuestra historia debería ser instructiva para cualquier empresa interesada en rehacer su estrategia de manera que beneficie a todas las partes interesadas y promueva una vida más sostenible. Tras la pandemia de la COVID-19 y las consiguientes consecuencias económicas y sociales, será de vital importancia volver a construir mejor que antes. Y podemos. Solo se necesitan valores, visión, concentración y mucha más urgencia que paciencia.

Un siglo de historia

Iberdrola, la marca corporativa, nació en 1992, cuando Iberduero se fusionó con Hidroeléctrica Española. En 2001, tras mi llegada, la empresa adoptó un plan estratégico que anticipaba la necesidad mundial de más energía limpia y preveía la expansión mundial con el objetivo de duplicar el tamaño de los ingresos y el EBITDA de la empresa en solo cinco años. Cumplimos ese objetivo.

Ahora Iberdrola estaba preparada para el siguiente paso. Mis antecedentes me habían preparado para el desafío. Tras graduarme como ingeniero industrial en el ICAI, la escuela de ingeniería de la Universidad Pontificia Comillas, en Madrid, empecé a trabajar para un fabricante de baterías de coches y fui ascendiendo en los puestos ejecutivos. Luego pasé a dirigir dos fabricantes de motores aeroespaciales antes de convertir Airtel Movil en la segunda mayor empresa de telecomunicaciones de España y en un objetivo de adquisición de Vodafone. (Ahora es Vodafone España.)

Izquierda: parque eólico Groton de Iberdrola, en el condado de Grafton, New Hampshire; arriba a la derecha: el proyecto Núñez de Balboa de Iberdrola, en Badajoz (España), contiene 1,43 millones de paneles solares; abajo a la derecha: obras de construcción en la central hidroeléctrica de Tâmega, en el norte de Portugal, que podrá suministrar electricidad a 440 000 hogares en 2023 Cortesía de Iberdrola

Tanto la junta como yo reconocimos que mi experiencia anterior era relevante. Mi título de ingeniero me permitió entender los detalles del negocio. Había dirigido equipos de ingenieros en proyectos complejos y había creado y vendido productos altamente técnicos. Desarrollé y ejecuté una ambiciosa estrategia de crecimiento B2C. Y mis valores me dieron las bases para diseñar y dirigir la misión ecológica de Iberdrola. Me encanta la naturaleza desde la infancia de un pueblo, rodeado de vacas, caballos, conejos, árboles, arroyos y campos, y sigo el llamado de los jesuitas de servirse no solo a uno mismo o, en el caso de un ejecutivo corporativo, a los inversores, sino a todas las partes interesadas y a la sociedad en general.

Cuando ocupé el puesto de CEO, mi primer trabajo fue completar por fin la fusión que se había firmado tantos años antes. Tenía que asegurarme de que todos remábamos en la misma dirección. Durante meses hablé con personas de la empresa (en 10 o 15 reuniones al día) y les pregunté sobre sus percepciones y prioridades. Aún tengo las notas adhesivas. Pedí consejo a profesores, mentores, antiguos colegas, contactos dentro y fuera de la industria energética, incluso de mi hijo. Lo que descubrí fue que teníamos muchas personas buenas que podían unirse en torno a algunos valores corporativos clave: el trabajo duro, la honestidad, la lealtad y el espíritu de equipo.

Una estrategia moderna

También necesitábamos una visión: una estrategia más ambiciosa centrada directamente en nuestro negocio principal de generar y distribuir energía sostenible y renovable a través de plantas, redes e instalaciones de almacenamiento. A medida que los gobiernos del mundo empezaron a tomarse el cambio climático en serio y a fijar objetivos de reducción de las emisiones de carbono, nos propusimos dejar los combustibles fósiles y otros intereses (pequeñas participaciones en Telefónica y los medios de comunicación y propiedades españoles) y redoblar la apuesta por ese futuro con bajas emisiones de carbono. Y para tener un impacto real, tuvimos que pasar de ser una empresa casi 100% española a ser una empresa verdaderamente global.

Mi equipo y yo elaboramos un plan y se lo presentamos a la junta, explicando que requeriría una inversión de 12 000 millones de euros en cinco años, aun cuando acumulábamos ingresos por las desinversiones. Invertiríamos en adquisiciones, nuevas empresas, digitalización y el talento bien formado y formado que necesitaríamos para ejecutar el plan. La junta dio su aprobación en un día.

Por supuesto, escuchamos críticas de otros rincones. Los competidores pensaban que estaba loco: la energía eólica estaba en pañales y la energía solar era prohibitivamente cara, así que nadie entendió por qué quería centrarme en la energía renovable. Los reguladores levantaron una ceja escéptica. Algunos altos ejecutivos se jubilaron o se fueron.

Cambiar nunca es fácil. Pero después de esas salidas y de unas cuantas contrataciones clave, sabía que tenía un equipo comprometido con nuestro plan, valores, objetivos y objetivos. Me gané la aceptación de los empleados gracias al compromiso constante. En esos primeros años empecé a recibir a cientos de personas en grandes reuniones tipo ayuntamiento. Si tuviéramos previsto dos horas, comenzaría con un discurso de 10 minutos y dedicaría el resto del tiempo a responder preguntas. También respondí a las consultas y comentarios en línea a través de nuestra intranet corporativa. Una y otra vez, le expliqué lo que pretendíamos hacer, adónde queríamos ir y por qué sería bueno para todos. Sigo haciendo esto con normalidad.

Lo crea o no, el mayor obstáculo de todo el proceso de transición puede haber sido persuadir a la junta de que cambiara nuestro logotipo azul por las hojas verdes, azules y naranjas que ve hoy. Todo el mundo estaba acostumbrado al color y la imagen existentes, que existían desde hacía décadas. Pero quería un logotipo que simbolizara nuestro futuro. Tuve que defender mi caso en el transcurso de tres reuniones. Para el último, mi equipo y yo hicimos todo lo posible: decoramos la sala de juntas de verde, pusimos un pasillo con banderas verdes a lo largo de la carretera que da a nuestra sede de Madrid y pusimos una flota de coches ecológicos en el exterior. Los directores finalmente estuvieron de acuerdo.

Los competidores pensaban que estaba loco: la energía eólica estaba en pañales y la energía solar era prohibitivamente cara, así que nadie entendió por qué quería centrarme en la energía renovable.

Luego empezaron las obras, empezando por las desinversiones y los cierres. Empezamos a eliminar gradualmente las centrales eléctricas alimentadas con petróleo y carbón y anunciamos nuestro cierre definitivo en 2017. También vendimos nuestros negocios no energéticos. Luego centramos nuestra atención en la energía renovable, las redes inteligentes y el almacenamiento, tanto en el país como en el extranjero.

La mayoría de las empresas españolas comienzan con Latinoamérica. De hecho, Iberdrola ya lo había hecho de forma limitada. Sin dejar de lado esa región, me interesaban los países con calificaciones crediticias altas, una regulación más predecible y marcos legales más estables. Puede que no sean tan rentables como los países emergentes, pero son menos riesgosos. Y nuestro consejo de administración y los accionistas esperaban que realizáramos inversiones seguras y a largo plazo, no especulativas.

En 2007 habíamos integrado ScottishPower, que tenía algunas instalaciones que dependían de los combustibles fósiles, pero estaba pasando a centrarse en la energía eólica; su filial PPM Energy era en ese momento el segundo mayor operador de parques eólicos de los Estados Unidos. La operación en acciones de 11.600 millones de libras nos convirtió en la tercera mayor empresa de servicios públicos de Europa. Muchos se preguntaron si una empresa española podría gestionar una empresa de servicios públicos británica tradicional. Recuerdo que un competidor lanzó una campaña con la imagen de un bailarín de flamenco en la que invitaba a nuestros clientes a cambiarse a ella. Pero cuando presentamos nuestra filosofía y objetivos a los ejecutivos, accionistas y políticos locales, ellos aceptaron. Y, al igual que en las adquisiciones posteriores en el extranjero, mantuvimos el equipo local mientras hacíamos la transición del negocio de la misma manera que lo había hecho nuestro equipo español: dejar los negocios insostenibles y con altas emisiones de carbono e invertir en negocios sostenibles y con bajas emisiones de carbono.

Nuestro siguiente paso fue en los Estados Unidos: adquirimos Energy East, una empresa de servicios públicos que entonces tenía más de 3 millones de clientes de electricidad y gas en Nueva Inglaterra y Nueva York. La comunidad de inversores, especialmente Wall Street, se mostró escéptica al principio. Nos veía como españoles que intentaban impulsar ideas locas en una industria fuertemente regulada en varias partes del mundo. Y los ingenieros no siempre son los mejores vendedores. Sin embargo, tras un mayor crecimiento y fusiones, nuestro negocio de Avangrid en los Estados Unidos tiene 30 000 millones de dólares en activos y cotiza en la Bolsa de Nueva York con una capitalización bursátil de más de 15 000 millones de dólares en el momento de escribir este artículo.

Debo señalar que no todo lo que escuchamos en los primeros días fue negativo; cuando nos propusimos implementar nuestra nueva estrategia, también escuchamos algunas voces positivas. Ya en 2002, el analista que nos cubrió para UBS publicó un informe titulado «Kiss the Frog», en el que hacía referencia a nuestra nueva imagen verde y sugería que ahora teníamos un aspecto bastante atractivo. La comunidad financiera empezó a creer, al igual que nosotros, que nuestras metas eran alcanzables.

Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes

Seguimos adelante. En Brasil compramos y creamos activos y empresas que ahora forman Neoenergia, que cotizó con éxito en 2019. Operamos en 18 estados del país y cubrimos todas las áreas de la cadena de valor de la energía, desde la generación eólica, hidroeléctrica y de gas hasta las redes de transmisión y distribución, y suministramos energía a 35 millones de personas.

En México hemos crecido durante 20 años hasta convertirnos en el mayor generador privado de electricidad del país. Desde entonces, hemos invertido en energía hidroeléctrica, eólica y solar en Portugal y en energía eólica extranjera en Alemania y Francia, y hemos establecido operaciones sostenibles en Grecia y Hungría. En 2020 dimos nuestros primeros pasos en Australia, un país con un enorme potencial de energía renovable. Eso nos ha ayudado a convertirnos en una de las cinco principales empresas eléctricas del mundo y en líderes en energía eólica. Y seguimos ampliando nuestras operaciones en los Estados Unidos y el Reino Unido, especialmente con parques eólicos, y cerramos las instalaciones que funcionan con carbón.

De vuelta a España, ampliamos la capacidad hidroeléctrica y desplegamos redes y contadores inteligentes en todo el país. Ahora somos la mayor empresa eléctrica del país y abastecemos a 20 millones de personas, casi la mitad de la población. Tenemos previsto triplicar nuestro negocio de energías renovables aquí en los próximos años. También estamos invirtiendo en movilidad eléctrica, energía fotovoltaica, sistemas de almacenamiento de baterías y tecnología blockchain para garantizar que nuestra energía sea 100% limpia.

Triunfos a tres bandas

En Iberdrola trabajamos en beneficio de la sociedad y de nuestros empleados, así como de los accionistas. Desde 2001, hemos invertido más de 100 000 millones de euros en energía más limpia, redes más inteligentes y almacenamiento en todo el mundo. En 2019, nuestras emisiones de dióxido de carbono por kilovatio-hora de electricidad generada representaban solo un tercio de la media de nuestros competidores en Europa.

Por segundo año consecutivo, Corporate Knights nos nombró una de las 100 mejores empresas sostenibles del mundo. El Instituto Ethisphere también nos ha calificado como una de las empresas más éticas del mundo durante siete años consecutivos. En 2018 recibimos el Premio Europeo de Medio Ambiente de manos del rey de España y un premio del Proyecto de Realidad Climática de Al Gore, y llevamos una década incluidos en el índice FTSE4Good.

Apoyamos 400 000 puestos de trabajo en todo el mundo y nos centramos en la formación y el desarrollo, incluidos los programas universitarios patrocinados por la empresa y las clases en nuestros propios campus. Solo un ejemplo del nivel internacional y del alto nivel de formación que tienen nuestros equipos en la actualidad: nuestro grupo de diseño de energía eólica marina está formado por cerca de 1000 personas en cuatro países (una base del Reino Unido más los Estados Unidos, Alemania y Francia) que representan 18 nacionalidades y docenas de áreas de especialización, desde la biología marina hasta la perforación, la corrosión y la meteorología. Las encuestas internas muestran que casi el 90% de nuestros empleados recomendarían trabajar para Iberdrola.

La comunidad de inversores se mostró escéptica al principio. Nos veía como españoles que intentaban impulsar ideas locas en una industria fuertemente regulada.

Mientras tanto, nuestro beneficio neto de 3 400 millones de euros en 2019 representa un aumento de cinco veces desde 2001. De hecho, desde 2001, la rentabilidad total de los accionistas ha sido de alrededor del 715%. No solo somos más rentables, sino que estamos creando una fuerza laboral más sólida, una operación más limpia y eficiente y un mundo más seguro.

Los inversores y los analistas bromean conmigo sobre algunos competidores europeos que ahora están intentando seguir nuestra estrategia tras años aprovechando los combustibles fósiles. Digo: «Bienvenido». El cambio climático se ha convertido en una emergencia climática y necesitamos que todos se unan para combatirlo. En un mundo posterior a la COVID, la energía limpia ofrecerá oportunidades reales de impulsar el crecimiento económico, apoyar a la industria y crear puestos de trabajo.

Creemos que los líderes de cualquier organización, de cualquier sector, pueden crear empresas que existan para beneficiar no solo a los accionistas, sino también a sus trabajadores y a la sociedad. Debemos asegurarnos de que el mundo empresarial ponga la sostenibilidad y la orientación hacia el futuro en el primer plano de la estrategia. Es a la vez una obligación y una oportunidad.