El CEO de e.l.f. Beauty habla sobre mantener la cultura de las empresas emergentes mientras se escala

En 2024, e.l.f. Beauty se convirtió en la empresa con la marca de cosméticos masivos más vendida en los Estados Unidos, según las ventas por unidades, superando a todos sus competidores tradicionales. Fue un gran hito y, en una de mis notas semanales para los 500 miembros de nuestro equipo, felicité a todos por haberlo conseguido. Pero no hicimos una pausa para una gran celebración. En vez de eso, inmediatamente nos preguntamos: ¿Qué tan rápido podemos pasar también del número dos al número uno en ventas en dólares?

Esa ambición, concentración y velocidad han formado parte de la cultura de E.L.F., desde su fundación, hace dos décadas. A pesar de que nos hemos convertido en un actor importante en la industria de la belleza, hemos seguido funcionando como una empresa emergente. Nos impulsa una visión, una misión y unos valores claros. Actuamos como un equipo no jerárquico, apasionado y de alto rendimiento. Vivimos como un solo equipo con un sueño. Y exploramos constantemente cómo mejorar y crecer.

Este compromiso de mantener nuestra mentalidad pequeña y rudimentaria a medida que crecemos ha acelerado nuestro éxito. Por eso hemos registrado 22 trimestres consecutivos de crecimiento de ventas netas y cuota de mercado y por eso nuestras ventas netas superaron los mil millones de dólares en el año fiscal 2024.

No tengo duda de que las organizaciones de todo tipo pueden aprender de nuestro enfoque. El tamaño no tiene por qué dictar la velocidad. Las grandes empresas pueden avanzar más rápido que ellas. Y los líderes del sector pueden innovar de manera significativa. Considere nuestra historia.

Principios

Los fundadores de E.L.F. fueron un padre y un hijo, Alan y Joey Shamah, que se centraron ante todo en la asequibilidad. Alan había estado en el negocio de ropa de marca privada, pero quería iniciar una nueva empresa con su hijo cuando Joey se graduara de la universidad. No sabían nada de cosméticos, pero no podían entender por qué los precios de la categoría eran tan altos y, por lo tanto, consideraron que estaba lista para ser disruptiva. Su loca idea era vender productos para ojos, labios y rostro (por ejemplo) por 1 dólar cada uno, y se esforzaron al revés para averiguar cómo generar márgenes saludables fabricando por entre un tercio y la mitad de ese coste.

Los cosméticos resultantes no solo eran baratos sino también de buena calidad. Dollar General se negó a vender los productos, diciendo que nadie compraría maquillaje tan barato. Pero cuando los Shamahs enviaron uno de sus delineadores de ojos a un editor a Glamour, estaba lista para darle una crítica muy favorable. Así que en 2004 crearon un sitio web y empezaron a vender directamente a los clientes. La marca pronto se hizo viral y, en 2014, la empresa tenía 120 empleados, distribución nacional en Target y 100 millones de dólares en ventas netas.

Fue entonces cuando el grupo de capital privado TPG Growth adquirió una participación importante en E.L.F., y yo asumí el cargo de CEO. Mi experiencia es una combinación de espíritu empresarial (en el negocio de moteles, mi familia creó con todos sus ahorros cuando emigraron a los Estados Unidos desde África Oriental) y experiencia en la industria de productos de consumo envasados en Procter & Gamble y Clorox.

Cuando tenía 14 años, mi familia compró nuestro primer motel, uno en apuros en Alexandria, Virginia, que sentimos que podíamos cambiar. Todo lo que sé sobre los fundamentos de los negocios —desde el flujo de caja hasta los beneficios económicos y la forma en que trata a las personas— proviene de ayudar a mi padre con nuestros moteles. Fui presidente de mi promoción del instituto, pero solo fui a un partido de fútbol (el último año de bienvenida) porque la mayoría de los viernes por la noche trabajaba: haciendo camas, contratando a los clientes, ocupándome de lo que fuera necesario hacer.

Tras licenciarme y licenciarme en Administración de Empresas en la Universidad de Duke, empecé mi carrera en P&G en el equipo que relanzó Pantene Hair Care, lo que ayudó a aumentar sus ingresos de 50 millones de dólares a 2000 millones de dólares. Pasé a gestionar marcas de P&G y Clorox en categorías que van desde la atención domiciliaria, la lavandería y los artículos de papel hasta alimentos y cuidado de mascotas. Fue como terminar la escuela después de mis primeros estudios con mis padres y mi MBA. Pero echaba de menos la autonomía y el ritmo de una empresa más pequeña, en la que el trabajo de todos repercute en el rendimiento y los resultados.

Me di cuenta de que mi punto óptimo podían ser las empresas del mercado intermedio de rápido crecimiento, así que hace 14 años acepté tomar el mando de otra adquisición de TPG Growth, Schiff Nutrition, una empresa de vitaminas y suplementos. Durante los dos años siguientes, el equipo y yo aumentamos el valor empresarial de 190 millones de dólares a 1500 millones de dólares y, después, vendimos la empresa a Reckitt Benckiser. En ese momento, llegó el momento de encontrar otra empresa que siguiera en fase de creación y que pudiera crecer sin sacrificar su salsa especial.

Para cuando TPG y yo empezamos a pensar en E.L.F., ya se había abierto paso. En un sector muy fragmentado (hay más de 1900 marcas de cosméticos y cuidado de la piel solo en los Estados Unidos), fue una de las 26 únicas que alcanzó los 100 millones de dólares en ventas minoristas. Pero lo que me convenció de la empresa fue mi decisión diligente a Target. La principal comercializadora de productos de belleza me dijo que le encantaba E.L.F. no solo porque había llevado a una cohorte más joven y diversa de entusiastas del maquillaje a las tiendas de Target, sino también porque era tan buena para lanzar nuevos productos que ya había examinado entre sus seguidores en Internet (actualizando proactivamente el 20% de su surtido cada año). Añadió que era su marca más productiva, no solo por unidades sino por dólar por pie, algo impresionante cuando todavía se vendía a precios de ganga. Sabíamos que la empresa estaba lista para pasar al siguiente nivel.

El espíritu de la E.L.F.

La visión de E.L.F. es crear un tipo diferente de empresa de belleza mediante la creación de marcas que rompan las normas, den forma a la cultura y conecten a las comunidades a través de la positividad, la inclusión y la accesibilidad. Los Shamahs querían deleitar a los consumidores invirtiendo más en productos que en marketing; encontrar puntos fuertes únicos, como ser nativos digitales, hacer lo correcto y ejecutar con rapidez. Cuando me incorporé como CEO, sabía que la continuidad en todos esos puntos era fundamental. Eran las señas de identidad de una cultura empresarial exitosa que el resto del equipo directivo y yo necesitábamos apoyar.

Sin embargo, rápidamente vimos formas de llevar a E.L.F. a un público más amplio. Por ejemplo, en esa época, el precio medio de uno de nuestros productos era de unos 2 dólares. Pero, ¿por qué no podíamos desarrollar nuestras capacidades de I+D y nuestra cadena de suministro para diseñar productos de una calidad aún mejor a precios que siguieran siendo relativamente bajos en comparación con los de la competencia?

Lo que siguió fue una ola de innovación diseñada para servir mejor a nuestros clientes. Por ejemplo, cuando vimos una marca prestigiosa que vendía una imprimación de masilla por 54 dólares o una base filtrante de luz por 49 dólares, nos propusimos hacer versiones similares que ahora se venden por 10 y 14 dólares.

La gente que ve el valor de comprar cosméticos caros todavía lo hace. Pero los millones que no lo hacen, o que no pueden permitírselo, pero aun así quieren verse bien o darse un capricho, pueden recurrir a la E.L.F. Al principio, nuestros márgenes brutos eran escasos según los estándares del sector, pero gracias a este enfoque en la innovación, los hemos más que duplicado.

Es más, nuestra comunidad de consumidores de E.L.F., señala el camino hacia nuevas ofertas y construye nuestra marca de boca en boca. He aquí un ejemplo reciente: un aceite labial Prestige se vende a 40 dólares. Nuestra comunidad nos pidió que ofreciéramos una alternativa más asequible. Así que estudiamos el aceite (sin analizar ni copiar su fórmula, sino crear la nuestra propia, con el mismo efecto brillante pero más hidratación), añadimos un aplicador más grande y lo vendimos por 8 dólares. No teníamos que anunciarlo en ningún lado. Casi inmediatamente después de su lanzamiento, TikTok estaba lleno de vídeos en los que la gente comparaba favorablemente nuestro aceite de labios con el de prestigio y decía que prefería el nuestro.

Productos e.l.f., de izquierda a derecha: gotas bronceadoras, imprimador Power Grip, filtro líquido Halo Glow, aceite de labios Glow Reviver Kelsey McClellan

Todos los días escuchamos lo que quiere nuestra comunidad y luego nos esforzamos por hacérselo llegar a los miembros a lo que llamamos «velocidad de la E.L.F.»: considerar nuevas ideas, tomar decisiones rápidamente, cambiar cuando es necesario y hacer todo lo posible cuando creemos que es importante que algo suceda. En diciembre de 2023, nuestro director de marketing y yo hicimos un TikTok Live, y la charla se iluminó con preguntas sobre cuándo podríamos lanzar una versión económica de algunas populares gotas bronceadoras de prestigio. Sabía que teníamos un producto de este tipo en preparación, que normalmente dura unos tres años, así que llamé al director de innovación para preguntarle en qué parte del calendario estaba. Dijo que estaría lista en 18 meses. Le pregunté si su equipo podía hacerlo más rápido. La publicamos seis meses después.

A veces nuestras decisiones son desafiantes. Por ejemplo, en 2018, la empresa había abierto 27 tiendas de la marca E.L.F. Pero pronto nos dimos cuenta de que estaban todos en centros comerciales que probablemente no verían un día mejor. Aunque todos tenían contratos de arrendamiento a largo plazo, sabíamos que la decisión correcta para la salud de la empresa era cerrarlos para que pudiéramos seguir invirtiendo en la venta minorista digital y externa.

Como cualquier empresa emergente, hacemos del avance una prioridad. No analizamos en exceso todos los aspectos de una jugada antes de hacerla. Discutimos y debatimos ideas, pero luego decidimos y nos comprometemos con un producto o una trayectoria determinados, sabiendo que si obtenemos información nueva o mejor, siempre podemos tomar decisiones correctivas más adelante. Nuestro plan de lanzamiento para Europa es un buen ejemplo: hace poco pusimos a Alemania por delante de otros países sobre la base de nuevos datos sobre varios mercados. Una empresa menos ágil se habría resistido a cambiar una secuencia que se había establecido durante varios años. Lo hicimos sobre la marcha.

Tener claros nuestra visión, misión y valores también nos permite impulsar la toma de decisiones en la organización. Las decisiones más complejas y difíciles son del nivel ejecutivo, pero todos los miembros de nuestro equipo saben que si pueden responder sí a las preguntas «¿Será esto un placer para nuestra comunidad? ¿Esto desarrolla o aprovecha nuestros puntos fuertes únicos? ¿Está haciendo lo correcto? ¿Nos ayuda esto a ejecutar mejor y más rápido? ¿Esto nos hace más innovadores, inclusivos y accesibles?» deberían sentirse facultados para aprobar o seguir adelante con esa obra.

Un equipo apasionado y de alto rendimiento

La gente puede unirse a una startup porque se inspira en su misión, visión y valores, pero se quedan y dan lo mejor de sí solo cuando también tienen voz y una participación en la propiedad de la empresa.

Lo aprendí de mis padres. No podían darse el lujo de pagar a sus empleados de moteles los salarios o salarios más altos por hora, pero a medida que se expandieron a varios lugares, crearon vías para que la gente trabajara hasta el nivel directivo, les dieron la formación y la autonomía necesarias para administrar esos moteles y, si alcanzaban ciertos objetivos, los financiaban con la compra de sus propias propiedades.

En P&G y Clorox, los gerentes de marca tenían mucho control sobre sus respectivas líneas de negocio, pero las participaciones salariales y de capital solo se acumulaban en los niveles más altos. La actitud era: «Es nuestro trabajo hacer que esas personas ganen mucho dinero para que un día lleguemos a esos niveles y otros nos hagan ganar mucho dinero».

Siempre pensé que era al revés. Mi sistema de incentivos preferido es aquel que convierte a todos en propietarios lo antes posible. Cuando pasé al puesto de director ejecutivo en Schiff, insistí en que TPG me diera premios y opciones sobre acciones en función de los incentivos por desempeño para liberar capital para nuestros empleados. Ese enfoque dio sus frutos: el equipo aumentó el valor de la empresa más de seis veces antes de su venta a Reckitt Benckiser.

Así que cuando adquirimos E.L.F., no había duda de si daríamos acciones a todo el mundo. E incluso después de nuestra oferta pública de 2016, seguimos aumentando esas participaciones. Cada miembro del equipo recibe acciones cada año, lo que creo que nos hace únicos entre las aproximadamente 270 empresas de consumo que cotizan en bolsa. Las becas anuales comienzan en 15 000$ para los empleados más jóvenes. Como el valor de mercado de E.L.F., se ha multiplicado por 10 en los últimos cinco años, eso ha significado una importante creación de riqueza para el equipo.

Tan importante como incentivar el compromiso es eliminar los desincentivos a la colaboración, de modo que todas las bonificaciones estén vinculadas al desempeño de toda la empresa, no a nivel individual o de equipo. Los miembros de nuestro equipo de operaciones no intentan alcanzar su propio objetivo, mientras que sus compañeros de ventas y marketing buscan otro. Estamos todos juntos y, durante los últimos cinco años, el resultado de esa unidad ha sido un pago del doble del objetivo de bonificación en general.

También hacemos hincapié en la idea de «un solo equipo» en nuestra comunicación e idioma. Desde los primeros días de mi mandato, cuando estábamos transformando las operaciones de nuestra cadena de suministro, dejé claro que nuestros equipos de producción en China eran tan importantes para nuestro éxito como los equipos de alta dirección, I+D, tecnología y venta minorista de la sede. Lo mismo ocurre ahora con nuestros colegas de Europa. La diversidad de todo tipo es apreciada en E.L.F., y nos enorgullece contar con un equipo multicultural y multigeneracional, desde los miembros más jóvenes hasta la sala de juntas.

El equipo ejecutivo y yo agradecemos las opiniones de todos los rincones. La reseña de productos de la empresa cada dos semanas está abierta a cualquier persona de E.L.F. para que haga comentarios en el chat grupal; atrae normalmente a más de 200 personas de todos los niveles y funciones, que comparten sus opiniones libremente. Durante el bloqueo de la COVID-19, empecé a enviar un correo electrónico semanal a los empleados y lo he seguido (ya está en la semana 236 en el momento de escribir este artículo), no solo para compartir mis puntos de vista con el equipo, sino también porque es una oportunidad para que nuestro personal me responda. Cada semana recibo una o dos docenas de respuestas, siempre de diferentes E.L.F.Z (como llamamos cariñosamente a los miembros de nuestro equipo) sobre sus vidas, su trabajo y sus ideas para la empresa.

Cuanto más crece una organización, más difícil es conocer realmente a todos los miembros de ella como lo haría el líder de una startup. Pero me esfuerzo por hacerlo. Programo las reuniones de decisión importantes por partes, ya sea para reunir a mi equipo ejecutivo o para revisar los productos o las ventas y las operaciones. De esa manera, puedo mantener grandes franjas de tiempo abiertas para pensar y conectar directamente con los miembros del equipo, paseando por los pasillos de nuestra sede, viajando regularmente a Nueva York, Shanghái y Londres y haciendo reuniones individuales no solo con mis subordinados directos, sino también con los directores asociados y vicepresidentes. Mi esposa y yo organizamos regularmente lo que se conoce como Tardes con los Ains. Llevamos a un grupo de miembros del equipo de diferentes geografías y áreas de negocios, junto con sus seres queridos, para que pasen un tiempo con nosotros en nuestra casa.

Animamos a todos nuestros empleados a que se conozcan a nivel personal y a que se comprometan de manera que ayuden al equipo a triunfar. Los miembros del equipo ejecutivo imparten orientaciones para los nuevos empleados y los introducen al estilo de la E.L.F. Todo el mundo hace una prueba de indicador de tipo Myers-Briggs, que nos proporciona una forma abreviada para entender y analizar nuestras preferencias laborales y las de nuestros colegas. También impartimos formación sobre cómo dar comentarios eficaces en tiempo real y gestionar conflictos sanos.

Ver más gráficos de HBR en Datos e imágenes

Como resultado, todos los días, en toda la empresa, mantenemos conversaciones francas y productivas sobre cómo mejorar de forma individual y colectiva, en lugar de esperar a un ciclo de revisión anual para hablar de esos cambios e implementarlos. De forma rutinaria nos elogiamos por su buen trabajo y observamos lo que admiramos el uno del otro. Pero también nos sentimos cómodos señalándolo cuando creemos que ciertos comportamientos limitan la eficacia de una persona. Y si las personas no están dispuestas a trabajar en sí mismas, o simplemente no están haciendo ejercicio, no perdemos tiempo poniendo en marcha planes de mejora del rendimiento. En cambio, hablamos respetuosamente de la desconexión y los ayudamos a encontrar una mejor opción fuera de E.L.F.

Fomentar el tipo de relaciones apasionadas que permitan comentarios constantes y constructivos en todas las direcciones libera a los directivos para dirigir sus equipos. Tienen más tiempo para dedicar a los informes sobre cómo desarrollar y aprovechar sus puntos fuertes y qué oportunidades en la E.L.F. querrán aprovechar a continuación.

El futuro

Una de mis principales prioridades desde que asumí el mando de E.L.F. Beauty ha sido mantener la cultura unida, impulsada por la misión, impulsada por los valores, comprometida y colaborativa que crearon los Shamahs y, al mismo tiempo, transformar la empresa en una potencia de la industria de la belleza. Eso requiere intencionalidad y concentración, y de hecho medimos nuestro éxito no en el crecimiento de nuestros ingresos o del precio de las acciones, sino en los resultados de compromiso de los empleados.

Más del 90% de los miembros de nuestro equipo nos dicen que están muy o extremadamente comprometidos, y el 98% de ellos dice que recomendaría a E.L.F. como empleador. En 2023 pudimos añadir más de 30 personas a nuestra plantilla, adquirir la marca de cuidado de la piel Naturium y crear nuestro equipo en Londres para la expansión europea, todo ello sin que las puntuaciones de compromiso de los empleados cambiaran ni un ápice. Si podemos seguir haciendo bien nuestra cultura, seguro que vendrán otros logros.

El mantra de nuestra empresa es «Todo es posible», y nuestros logros se basan en nuestra gente y en nuestra cultura única. A medida que sigamos globalizando nuestro negocio, nos mantendremos arraigados como un solo equipo, un sueño.