El CEO de Chipotle habla sobre cómo trazar un cambio culinario y digital

No es frecuente que encuentre su próximo trabajo por una alerta de noticias de última hora del Wall Street Journal, pero así es exactamente como empezó mi viaje hasta convertirme en CEO de Chipotle. La cadena estadounidense de comida mexicana rápida e informal se enfrentaba a desafíos desde 2015, cuando varios de sus restaurantes se vieron implicados en una serie de E. coli y brotes de salmonela. En noviembre de 2017, anunció que buscaba un nuevo líder para mejorar sus operaciones, su estrategia digital y su marketing. Cuando vi las noticias, pensé: Eso es interesante.

Había pasado más de seis años trabajando para Taco Bell, como director de marketing e innovación, como presidente y, luego, como CEO. Aunque las dos cadenas compiten en diferentes ámbitos (comodidad, precios bajos, servicio rápido y un menú de Taco Bell que se actualiza constantemente; ofertas de Chipotle rápidas e informales, centradas en ingredientes frescos y personalizables), había visto el lanzamiento de Chipotle y su ascenso con fascinación. Me gustaron sus burritos y tazones, y sabía que todavía tenía una gran marca con una base de clientes leales. Solo necesitaba volver a encarrilar sus negocios rápidamente. En unas semanas contacté con la empresa de contratación que se encargaba de la búsqueda de CEO e iniciamos una conversación sobre el cambio que podría liderar.

Solo tres años después, con la ayuda de un equipo increíble que me precedió junto con los que llegaron después de mi llegada, nos unimos al Fortuna 500, aumentó nuestras ventas digitales, lanzó un programa de recompensas que ahora cuenta con 24 millones de miembros, aumentó nuestro salario mínimo medio a 15 dólares la hora y abrió 200 nuevos restaurantes. También nos aseguramos de que la empresa no solo sobreviviera a la pandemia de la COVID-19, sino que se fortaleciera.

Un plan toma forma

Antes de unirme a Taco Bell, en 2011, había dedicado nueve años a la gestión de marcas en Procter & Gamble, había estudiado finanzas en el programa de MBA de la Universidad de Chicago y había trabajado cinco años en Pizza Hut. Llegué al puesto de marketing e innovación en Taco Bell con grandes ambiciones y pusimos en práctica tres cosas importantes: reforzamos significativamente nuestras redes sociales y el marketing digital. Lanzamos nuevos platos del menú, incluidos Doritos Locos Tacos. E hicimos que la marca fuera más relevante, creativa y juvenil. Durante esos años, el chipotle se hizo muy popular por su sabrosa comida sin hormonas ni antibióticos y por su cultura amigable con el cliente, y a mí me encantó ir allí. Cuando amigos y conocidos mencionaban Chipotle, siempre hacía muchas preguntas para entender mejor su atractivo. (Cuando trabajaba en el enjuague bucal Scope en P&G, recopilé información de inteligencia con Listerine.)

Cuando empecé a hablar con el reclutador de Chipotle, quería obtener más información sobre lo que pasaba en los restaurantes de la empresa. Visité algunos cerca de mi casa en el sur de California. Cada vez que viajaba a otras partes del país, hacía escala en una sucursal de Chipotle. Empecé a darme cuenta de que sus operaciones no eran tan fluidas como deberían ser. Finalmente, le pedí al fundador y entonces director ejecutivo de la empresa, Steve Ells, que me hiciera algunas de esas visitas. Los restaurantes no sabrían que vamos.

Lo primero que notamos fue positivo: los clientes hacían cola. Sin embargo, las líneas no se movían muy rápido. Cuando llegamos al frente, donde los miembros del equipo estaban preparando nuestra comida, era obvio que podrían beneficiarse de formación y orientación adicionales. Los directores del restaurante parecían un poco abrumados, lo cual es un gran problema: si el gerente no tiene confianza, eso se trasladará al equipo y se reflejará en una mala ejecución. No fue muy sorprendente, porque Chipotle siempre ha tenido una estrategia más complicada que la de sus pares. Las cadenas de restaurantes compiten en cuatro dimensiones: calidad, relación calidad-precio, rapidez y personalización. La mayoría se centra solo en uno o dos de ellos, pero Chipotle ofrece los cuatro.

Los incidentes de seguridad alimentaria fueron uno de los síntomas de esa dificultad. A diferencia de los restaurantes de servicio rápido tradicionales, que suelen preparar la comida en una comisaría central y simplemente recalientan y preparan los pedidos in situ, Chipotle exige que la carne y los productos frescos se cocinen desde cero en todos los lugares, lo que requiere niveles de cuidado extremadamente altos.

Christina Gandolfo

La empresa ha estado trabajando en esos temas desde los problemas de salud. Introdujo lo que denomina los siete de la seguridad alimentaria, una lista de control para garantizar que los gerentes y los empleados siguieran las mejores prácticas, pero ese sistema aún no se había convertido en una rutina. Me di cuenta de que tendríamos que trabajar en la implementación y en reforzar los buenos hábitos.

Otra presión para las capacidades operativas y la cultura de Chipotle fue la velocidad a la que había crecido en los años anteriores a mi llegada, añadiendo aproximadamente 200 restaurantes al año. Ese ritmo de expansión era loable, y los clientes no se cansaban. Pero la capacidad de la empresa para contratar y formar al personal no seguía el ritmo. El servicio de atención al cliente se vio obstaculizado aún más por una nueva aplicación móvil que permitía a la gente hacer pedidos en línea, pero no les permitía saltarse la larga cola que tuvimos Steve y yo. Por último, me di cuenta de que, aunque Chipotle gastaba 150 millones de dólares al año en marketing, sus mensajes no destacaban mucho.

En mi mente, y en las conversaciones que mantuve con los directores de Chipotle, empezó a tomar forma un plan de recuperación. Cuando acepté el puesto de director ejecutivo, en marzo de 2018, el equipo y yo empezamos a trabajar para implementarlo.

Comida con integridad

Nuestro primer objetivo era centrarnos aún más en mantener una gran cultura culinaria. Como parte de una campaña de marketing llamada For Real, publicamos de forma transparente nuestra lista completa de ingredientes en nuestro sitio web, en nuestros restaurantes, en nuestras redes sociales y en nuestra publicidad. Implementamos un programa de formación educativa y pedimos a los directivos que animaran a los miembros de su equipo a empezar a pensar más como chefs. Proporcionamos a todos nuestros empleados una guía de bolsillo sobre nuestros ingredientes y nuestras expectativas para cumplir nuestro propósito y nuestra promesa de «comer con integridad».

Ahora saben probar la comida que están cocinando, para asegurarse de que hay suficiente sal en el arroz y no demasiado cilantro en el guacamole. Les enseñamos que el sabor de los aguacates y las limas puede variar según la temporada, por lo que tienen que comprobar y recalibrar constantemente las proporciones que utilizan. Igual de importante era volver a centrarnos en el cliente. Los gerentes recordaron a sus equipos que preguntaran a los huéspedes qué pensaban de la comida, si el equilibrio entre arroz y pollo era correcto, si tenían suficiente salsa y, luego, escucharan realmente los comentarios.

También me di cuenta de que Chipotle se beneficiaría enormemente si pudiera aprovechar el poder de lo digital. Nuestra incipiente aplicación móvil solo sería una ventaja para los clientes si reconfiguráramos nuestros restaurantes para permitir la recogida sin colas. Así que creamos estanterías para llevar junto a las cajas registradoras de todos los restaurantes e informamos a los clientes sobre cómo encontrar su comida.

También resolvimos otro problema que perjudicaba nuestra reputación: los que hacían cola podían ver cuando los empleados dejaban de atenderlos para hacer un pedido en línea, y eso les molestaba. Así que creamos una segunda «cocina» en la parte trasera del restaurante, gestionada por un personal independiente, que se centraba exclusivamente en los pedidos en línea. Y añadimos un nuevo sistema informático que introducía esos pedidos en una pantalla de fácil lectura. Esas medidas pueden parecer soluciones sencillas, pero hacerlas en 2.400 restaurantes no fue tarea fácil.

Lo logramos porque, a pesar de que Chipotle es una empresa de 6 000 millones de dólares, todavía tiene la sensación de una empresa emergente. Hay muy poca burocracia. Seis meses después de empezar como CEO, celebramos nuestra conferencia anual para directores generales, con unas 3500 personas en total. Y aunque suena como un número grande, parecía íntimo e informal. También pude sentir que todo el mundo ya estaba entusiasmado con la implementación de estos cambios.

La otra área que había identificado para mejorar, el marketing, sigue evolucionando. Tras los problemas de seguridad alimentaria de 2015, Chipotle comenzó a promocionar con fuerza las ofertas locales de compra uno y llévese otro gratis para atraer a los clientes de nuevo a sus restaurantes. Era un enfoque muy defensivo, caro y centrado en las promociones, y los obsequios no eran lo que la marca necesitaba. Así que trasladamos nuestra inversión en marketing a las redes sociales y la televisión, donde nuestro mensaje (por ejemplo, De verdad) ha cobrado mucha más resonancia.

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El programa de recompensas es otra parte importante de esto. Hoy tenemos más de 22 millones de miembros en nuestra base de datos y estamos recopilando información para entender mejor qué es lo que los motiva a ir a un restaurante a comer o a hacer y recoger un pedido, y cómo podemos animarlos a que hagan ambas cosas más a menudo. Chipotle llegó un poco tarde a este juego, pero lo bueno es que hemos podido analizar lo que hacen los demás, aprender y aprovechar los mejores componentes de los esfuerzos de otras empresas. Aún estamos en las primeras etapas de las recompensas, aumentando las inscripciones y empezando a personalizar y personalizar las ofertas. Espero que, con el tiempo, la comprensión y la perspicacia que obtengamos con este trabajo generen grandes beneficios.

Un área en la que no hemos hecho muchos retoques es la comida. Le doy mucho crédito a mi predecesor, Steve: creó un menú en el que todas las combinaciones funcionan de verdad. Incluso si come comida vegetariana o cetogénica o paleo o Whole30, Chipotle tiene algo para usted. Así que, en lugar de añadir muchos artículos nuevos o promocionar los artículos del mes, nuestras ofertas por tiempo limitado hacen hincapié en las ofertas conocidas (proteínas como la pechuga ahumada, por ejemplo) y tazones de estilo de vida (disponibles con un clic en Internet) como opciones basadas en la dieta. Añadimos carne asada y creamos una nueva receta para nuestra salsa de queso que necesitaba mejorarse. Pero a diferencia de la mayoría de los restaurantes, no necesitábamos ni necesitamos renovar nuestro menú para atraer tráfico.

Girar hacia la pandemia

Antes de marzo de 2020, Chipotle ya invertía en el acceso digital, pero lo aceleramos ante la COVID-19. A pesar del difícil contexto, pudimos cambiar y adaptarnos a las necesidades rápidamente cambiantes de nuestros huéspedes, lo que demuestra la durabilidad de nuestro modelo de negocio y la fortaleza de los miembros de nuestro equipo.

Durante la pandemia, realizamos controles de bienestar y ofrecimos a los empleados licencia por enfermedad pagada para garantizar la seguridad de los miembros de nuestro equipo y de nuestros huéspedes. También aumentamos los salarios de los restaurantes y ampliamos nuestra asociación con Guild Education, que permite a nuestros empleados obtener títulos universitarios. Chipotle cubre el 100% de los gastos de matrícula de casi 100 opciones de grado y también tenemos un programa de reembolso de la matrícula.

Al comienzo de la pandemia, establecimos rápidamente nuevas asociaciones de entrega de terceros con Uber Eats y GrubHub y centramos todos nuestros mensajes de marketing en los protocolos de entrega gratuita y seguridad. El negocio permaneció abierto y esos protocolos se vieron reforzados por inversiones anteriores, incluidos sistemas avanzados de filtración de aire y desinfectantes en todos los restaurantes. Nuestras ventas digitales crecieron un 174,1% interanual hasta alcanzar los 2.800 millones de dólares, lo que representa el 46,2% de todas las ventas de 2020. Alrededor de la mitad de los alimentos se entregaron, gracias a la ampliación de nuestras asociaciones. El resto de las ventas se debió a los pedidos anticipados y a la comodidad de tener más «chipotlanes» para conducir.

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Durante los últimos años, Chipotle ha ilustrado cómo se puede revitalizar una empresa recentrándose en sus valores fundamentales originales, en nuestro caso, la excelencia culinaria y un excelente servicio de atención al cliente. Cuando llegué a la empresa, algunas personas se preguntaban si deberíamos ampliar el desayuno, pasarnos a los alimentos congelados para aumentar la seguridad u ofrecer comidas combinadas como lo hacen las cadenas de hamburguesas. Sabíamos que no teníamos que hacer ninguna de esas cosas. Solo necesitábamos mejorar aún más en lo que la gente ya nos quería.

Tres años después, es gratificante haber ayudado a que eso sucediera.