El CEO entra en línea

Los altos ejecutivos de las grandes empresas suelen confiar en el personal funcional para obtener la información en la que basar las decisiones clave. La tarea de recopilar datos y preparar los análisis ha llevado demasiado tiempo y es demasiado engorrosa como para dejarla en manos de los propios ejecutivos. Sin embargo, hoy en día, la mejora de la tecnología informática, junto con una mayor orientación analítica entre los altos directivos, están empezando a cambiar el patrón por el que una empresa canaliza la información hacia la cúspide de su pirámide organizativa.

De hecho, en algunas empresas, la responsabilidad de utilizar este soporte basado en datos ha pasado a recaer en la propia oficina ejecutiva y, quizás lo más importante, los altos directivos de estas empresas han pasado a participar activamente en el proceso, no solo en los consumidores finales de su producción. Aunque todavía son pocas, estas empresas ofrecen una visión intrigante de los sistemas de información ejecutiva del mañana.

Los terminales de ordenador no son ajenos a las oficinas corporativas. Los empleados los tienen desde hace años. Los mandos intermedios los utilizan cada vez más. También lo es el personal clave. Pero la idea de que el CEO y otros altos funcionarios de una empresa multimillonaria puedan pasar tiempo con regularidad en sus propias terminales suele provocar una sonrisa divertida y un movimiento de cabeza. De alguna manera, la imagen de altos ejecutivos trabajando duro con el teclado no parece correcta.

Después de todo, se supone que su día estará repleto de reuniones con los principales oficiales de la división, sesiones informativas, conversaciones telefónicas, conferencias, discursos y negociaciones. Es más, la investigación clásica sobre lo que realmente hacen los ejecutivos muestra que tienen una orientación verbal y utilizan poco la información «dura». Según Henry Mintzberg, «gran parte de las aportaciones del director son blandas y especulativas: impresiones y sentimientos sobre otras personas, rumores, chismes, etc. Además, las propias entradas analíticas (informes, documentos y datos duros en general) parecen tener relativamente poca importancia».1

Pero considere:

• Ben W. Heineman, presidente y director ejecutivo de Northwest Industries, pasa unas horas casi todos los días en la terminal de un ordenador de su oficina. Heineman accede a los informes de cada una de sus nueve empresas operativas y lleva a cabo análisis originales utilizando un enorme almacén de datos y un lenguaje de ordenador fácil de usar. La terminal se ha convertido en su herramienta más importante para supervisar y planificar las actividades.

• Roger E. Birk, presidente de Merrill Lynch, y Gregory Fitzgerald, director financiero, tienen acceso a través de los terminales de los ordenadores de sus oficinas a un gran número de informes actualizados continuamente sobre las operaciones de la empresa en todo el mundo. El sistema, al que se ha añadido recientemente una función gráfica, lo creó el expresidente de Merrill Lynch y ahora secretario del Tesoro Donald T. Regan como un medio para generar rápidamente información sobre la evolución financiera más reciente.

• John A. Schoneman, presidente del consejo de administración y director ejecutivo de Wausau Insurance Companies, y Gerald D. Viste, presidente y director de operaciones, utilizan una base de datos en línea con información sobre su propio negocio y el de la competencia. En sus terminales desarrollaron análisis numéricos y gráficos que ayudan a determinar la dirección estratégica de la empresa.

• George N. Hatsopoulos, presidente de Thermo Electron, escribe programas en el lenguaje APL para formatear los datos contenidos en varias de las bases de datos de su empresa. Como resultado, puede estudiar rápidamente la información sobre las condiciones empresariales, del mercado y económicas cuando lo desee.

Aunque estos ejemplos aún no representan una práctica común para los altos funcionarios corporativos, sí sugieren una tendencia hacia un aumento considerable del uso del ordenador en las suites de los altos ejecutivos. De hecho, durante los últimos dos años hemos estudiado unas 16 empresas en las que al menos uno de los tres altos directivos, la mayoría de las veces el CEO, accede directamente a la información informática y la utiliza de forma regular. En las páginas siguientes presentamos un informe sobre la situación de este fenómeno en rápido crecimiento.

Un sistema de información para ejecutivos

El uso de ordenadores por parte de los altos directivos se está extendiendo por tres razones principales: las terminales orientadas al usuario ya están disponibles a un precio aceptable; los ejecutivos están mejor informados de la disponibilidad y las capacidades de estas nuevas tecnologías; y, como era de esperar, las volátiles condiciones competitivas actuales aumentan el deseo de los altos ejecutivos de obtener información y análisis cada vez más oportunos.

Sean cuales sean sus causas específicas, esta tendencia es indiscutiblemente una respuesta mesurada a una necesidad o conjunto de necesidades percibidas ampliamente. Nuestro estudio indica que los patrones reales de uso del ordenador ejecutivo representan variaciones solo en unos pocos temas básicos. Aunque estos patrones evolucionaron de forma independiente y pueden parecer muy diferentes, sus similitudes son sorprendentes; de hecho, son tan llamativas que sugieren la aparición en varias empresas de un nuevo tipo de sistema de apoyo a la información ejecutiva (o «EIS»).

A partir de nuestras observaciones, podemos generalizar un modelo simple de estructura y desarrollo del EIS en el que quepan todos los sistemas individuales que hemos visto. Este modelo ayuda a iluminar tanto el proceso de apoyo a la información ejecutiva como los factores que determinan su éxito.

Todos los sistemas EIS comparten…

… un propósito central

Obviamente, los altos ejecutivos que utilizan ordenadores personalmente lo hacen como parte de los procesos de planificación y control de sus organizaciones. El suministro de información a la alta dirección con esos fines no es nada nuevo; el motivo de los sistemas de EIS es apoyar un uso más eficaz de esta información. Los gerentes que tienen sus propias terminales han decidido que necesitan entender mejor el funcionamiento de sus empresas. Para lograrlo, han buscado el acceso personalizado a un conjunto de datos más amplio y detallado que solo los ordenadores pueden proporcionar.

… un núcleo de datos común

Aunque no hay dos sistemas de EIS idénticos, cada uno contiene lo que llamamos un «cubo de datos» (consulte el gráfico I), es decir, datos importantes variables de negocio (por ejemplo, las principales variables contables del libro mayor y, lo que es igualmente importante, las cifras sustantivas no financieras (como las ventas unitarias por línea de productos) que subyacen y explican las cifras contables) a través hora (los datos presupuestados, reales y revisados sobre las variables clave se guardan mes a mes durante varios años anteriores, normalmente cinco, y están disponibles en forma de proyecciones para varios años en el futuro) y por unidad de negocio (sea cual sea la naturaleza de esas unidades: geográficas, divisionales o funcionales).

Anexo I El cubo de datos

Lo que diferencia a este cubo de datos de la información recopilada tradicionalmente por los miembros del personal e incluida en los informes para la alta dirección es la enorme variedad de sus fuentes multifuncionales y la profundidad de sus detalles. Con esta información inclusiva al alcance de la mano, los ejecutivos pueden, por supuesto, realizar comparaciones contables tradicionales entre «real», «el año pasado» y «presupuesto» para una sola unidad de negocio. Pero también pueden analizar algunas variables, como el capital de trabajo y sus componentes principales, a lo largo del tiempo para una sola filial o una sola variable (por ejemplo, el rendimiento de una línea de productos en unidades físicas y en dólares) en todas las filiales.

Además, varias empresas han ampliado estos ejes de datos para incluir información, por incompleta que sea, sobre los principales competidores, los principales clientes y los principales segmentos industriales.2 Gran parte de esta información se puede comprar hoy en día en forma de cualquiera de las miles de bases de datos procesables por máquina que venden los vendedores de información. Para los datos financieros de la competencia, por ejemplo, una fuente común es la cinta Compustat de Standard & Poor’s, que proporciona diez años de datos sobre 130 variables de negocio de más de 3500 empresas.

Los datos operativos de un número cada vez mayor de industrias están disponibles en las asociaciones industriales u otras fuentes publicadas. Algunas de estas fuentes (encuestas a clientes, muestreos de mercado y similares) son bastante «blandas», pero son lo suficientemente precisas como para la planificación y el control de la gestión.

… dos métodos principales de uso

Los ejecutivos utilizan los sistemas de EIS de nuestro estudio de dos maneras muy diferentes: (1) para acceder al estado actual y las tendencias proyectadas de la empresa y (2) para análisis personalizados de los datos disponibles. Veamos brevemente estos dos modos de uso.

Acceso al estado

Cuando los ejecutivos tienen acceso de «solo lectura» a los datos o informes más recientes sobre el estado de las variables clave, pueden analizar detenidamente la información solicitada, pero pueden manipular muy poco o nada los datos. En los sectores en los que las condiciones del mercado cambian rápidamente, en los que hay muchos factores a los que prestar atención o en los que es importante el seguimiento de las operaciones hora a hora, este tipo de acceso al estado puede resultar de gran utilidad. De hecho, este es el caso de Merrill Lynch y de varias otras compañías financieras.

El enfoque de acceso por estado también proporciona un medio fácil, económico y de bajo riesgo de ayudar a un ejecutivo a sentirse cómodo con un terminal de ordenador. En Owens-Illinois, por ejemplo, la primera etapa del desarrollo de un sistema de EIS solo proporcionará acceso al estatus al CEO y otros altos ejecutivos. Además, adoptar este enfoque puede enviar una señal clara a toda la organización de que la alta dirección tiene la intención de hacer más hincapié que en el pasado en el análisis cuantitativo en el proceso de planificación y control. Como dijo un CEO: «La terminal de mi escritorio es un mensaje para la organización».

Análisis personalizado

Por supuesto, los ejecutivos pueden utilizar el ordenador no solo para acceder al estado, sino también como herramienta de análisis. En Northwest Industries, Wausau y Thermo Electron, los altos directivos han elegido el contenido de las bases de datos disponibles y han aprendido a programar ellos mismos. En lugar de simplemente tener acceso a los datos, son capaces de hacer sus propios análisis creativos.

El tipo de análisis realizado varía de un gerente a otro. Algunos se limitan a calcular nuevos coeficientes o extrapolar las tendencias actuales al futuro. Algunas gráficas tendencias de especial interés para obtener una perspectiva visual adicional. Algunos funcionan con modelos de simulación elaborados para determinar dónde serán más productivas las inversiones de capital. Sin embargo, todos disfrutan de una mayor capacidad para analizar, cambiar, ampliar y manipular los datos de formas que tengan sentido desde el punto de vista personal. Pero para que este enfoque sea eficaz, los ejecutivos deben estar dispuestos a invertir gran parte de su tiempo y energía en definir los datos necesarios y en aprender lo que puede hacer el ordenador.

… una organización de apoyo

Por último, todos los sistemas que observamos dependen de la prestación de un alto nivel de apoyo personal a sus usuarios ejecutivos. Este apoyo es esencial para que esos sistemas tengan una oportunidad justa de demostrar todo su potencial. Los usuarios necesitan al menos una formación inicial y una asistencia continua con los lenguajes de ordenador. Y necesitan ayuda para establecer y actualizar las bases de datos, así como para conceptualizar, diseñar y mejorar sus sistemas y sus análisis.

En las organizaciones que observamos, un grupo de «entrenadores» del EIS, a menudo antiguos consultores, brindan a los usuarios del EIS una ayuda continua. Su función principal es «ayudar» más que «hacer». Como estos entrenadores de EIS deben ser expertos de una clase diferente a la de los analistas de procesamiento de datos y porque hay que protegerlos de participar en el desarrollo normal de las actividades de extinción de incendios de EDP, las empresas que estudiamos los han separado organizativamente de sus operaciones habituales de procesamiento de datos.

Northwest Industries: un ejemplo

Quizás el ejemplo más impresionante de un sistema de EIS, tanto en diseño como en uso, sea el de Northwest Industries (ventas de 1980):$ 2.900 millones). El desarrollo de este sistema comenzó en 1976, cuando Heineman decidió que necesitaba una base de datos especialmente diseñada que le ayudara a supervisar, proyectar y planificar el progreso de sus nueve empresas operativas. Heineman, que creía firmemente en las ventajas de «no estar cautivo de ninguna fuente de información en particular», quería poder analizar varios aspectos del negocio por sí mismo, pero vio pocas oportunidades de hacerlo sin un sistema informático que redujera las tareas de gestión de datos.

En enero de 1977, los seis altos ejecutivos de Northwest tuvieron acceso a un sistema experimental mediante el cual podían recuperar más de 70 informes y realizar análisis tan limitados como cálculos de crecimiento compuesto, análisis de varianza y proyecciones de tendencias. En febrero, Heineman había alcanzado el límite de las capacidades del sistema y exigía más.

Las funciones adicionales consistieron en un nuevo lenguaje de acceso y análisis, EXPRESS, que facilitaba no solo la gestión sencilla de los archivos y la agregación de datos, sino también el modelado exhaustivo y el análisis estadístico de las series de datos. Para complementar estas capacidades mejoradas, Northwest ha añadido a su base de datos de ejecutivos:

350 datos financieros y operativos sobre los resultados mensuales planificados, presupuestados, previstos y reales de cada empresa operativa durante los últimos ocho y los próximos cuatro años.

45 series temporales económicas y de ratios clave.

Varias bases de datos suscritas externamente, incluidos los servicios Compustat y DRI de Standard & Poor’s.

Prácticamente todos los directivos y ejecutivos de la sede corporativa utilizan ahora el sistema EIS de Northwest, con su amplia base de datos en continuo crecimiento, para realizar sus funciones de supervisión y análisis. Pero la fuerza impulsora del sistema y su usuario más importante sigue siendo Heineman. Trabajar con el sistema es algo cotidiano para él, una parte natural de su trabajo. Con sus conocimientos especiales del negocio y con su recién adquirida habilidad para escribir sus propios programas, Heineman ve una gran ventaja en trabajar él mismo en una terminal en lugar de delegar todas las tareas al personal.

«El CEO tiene una enorme ventaja ensuciarse las manos con los datos», afirma, porque «las respuestas a muchas preguntas importantes se encuentran en los detalles. El sistema me permite mejorar la capacidad de hacer las preguntas correctas y saber las respuestas incorrectas». Es más, encuentra una ventaja comparable en tener acceso instantáneo a la base de datos para poner a prueba una idea que pueda tener. De hecho, tiene un terminal de ordenador en casa y se lleva otro consigo de vacaciones.

Algunas personas de sistemas de información que actúan como entrenadores de EIS apoyan a Heineman y a otros ejecutivos de Northwest. Capacitan y ayudan a los usuarios a determinar si los datos necesarios ya están disponibles y si se pueden obtener datos adicionales. También ayudan a introducir nueva información en la base de datos, capacitan a los usuarios en los métodos de acceso y les enseñan a reconocer las rutinas analíticas que mejor se adaptan a los diferentes tipos de análisis. Estos entrenadores solo participan en el proceso de diseño y programación del sistema.

La promesa de los sistemas EIS

La mayoría de los altos directivos de los Estados Unidos todavía no tienen acceso alguno a la terminal. Consideran que la idea de trabajar en una terminal es una violación de sus estilos de gestión y de su visión de sus funciones. Se sienten perfectamente cómodos pidiendo al personal que les proporcione análisis manuales y generados por ordenador, según sea necesario. Es más, los sistemas EIS no ofrecen ahorros de costes claros y fáciles de definir. De hecho, no conocemos ningún sistema que un estudio tradicional de costo-beneficio justifique directamente en términos de ahorro de mano de obra. Entonces, ¿por qué los directivos los implementan cada vez más?

Se sugieren tres razones principales por sí solas. Lo más importante es la ayuda que ofrecen los sistemas EIS a los altos ejecutivos con orientación analítica en su búsqueda de una comprensión más profunda de sus empresas e industrias. Creemos que muchos altos directivos son básicamente analíticos y que ahora conocen las nuevas herramientas que ofrece el EIS y las encuentran de su agrado. (Para ver algunos de sus comentarios específicos, consulte la barra lateral «Lo que dicen los altos directivos sobre los sistemas de EIS»).

Qué dicen los altos directivos sobre los sistemas EIS

«El sistema me ha sido de infinita ayuda al permitirme mejorar mi modelo mental de la empresa y el

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En segundo lugar, los sistemas EIS se pueden estructurar para adaptarse a las necesidades de información del gerente individual. Aunque el sistema Merrill Lynch, por ejemplo, está diseñado principalmente para acceder al estado, Gregory Fitzgerald, el director financiero, suele crear sus propios programas para realizar análisis personalizados.

Por último, los sistemas pueden empezar de a poco (menos de$ 100 000), proporcionando apoyo a un solo miembro de la oficina corporativa orientado a los datos. De hecho, un sistema de EIS puede empezar a nivel ejecutivo de línea o como un sistema para uso exclusivo de un personal funcional en particular, como finanzas o marketing (consulte el anexo II). Luego, puede evolucionar a medida que otros se interesen, añadiendo los conjuntos de datos y los métodos de acceso adecuados para cada nuevo usuario. Este patrón de crecimiento marca una progresión lógica, ya que los ejecutivos, los asistentes personales y el personal funcional clave de la oficina corporativa forman, en efecto, una «organización de apoyo a la información ejecutiva» conjuntamente responsable de preparar y analizar los datos necesarios a nivel corporativo. El soporte del EIS de un usuario individual mejora la capacidad de procesamiento de la información de toda la oficina corporativa, ya que los datos que necesitan los diferentes miembros de la oficina tienden a superponerse.

Anexo II Un modelo conceptual de apoyo a la información ejecutiva

Pero los sistemas de EIS tienen la ventaja adicional de que solo necesitan crecer y desarrollarse a medida que más personas «compren». A diferencia de los enormes proyectos multimillonarios y únicos necesarios para los sistemas de procesamiento de datos clásicos, como la entrada de pedidos o el control de la fabricación, los sistemas de EIS pueden evolucionar en incrementos y en función de las distintas necesidades de cada oficina corporativa.

No todos los altos directivos, por supuesto, encontrarán un sistema de EIS a su gusto, pero ahora existe suficiente tecnología fácil de usar como para adaptarse a las necesidades de quienes desean dominar un enfoque de su trabajo con un uso más intensivo de datos.

1. Véase Henry Mintzberg, «Planning on the Left Side and Managing on the Right», HBR, julio-agosto de 1976, pág. 49.

2. Para ver un método para definir las variables que deben incluirse, consulte John F. Rockart, «Los directores ejecutivos definen sus propias necesidades de datos», HBR marzo-abril de 1979, pág. 81.