El caso del denunciante deliberado

Cuando Ken Deaver, CEO de Fairway Electric, me ascendió a vicepresidente de la división nuclear, estaba en la cima del mundo. Ahora, solo un mes después, parece que el mundo está encima de mí. Estoy acostumbrado a tener un equipo con el que compartir los problemas, pero ahora estoy solo. Al menos la puerta de Ken siempre ha estado abierta para mí. Ha sido mi mentor desde que empecé en Fairway hace ocho años y es el verdadero responsable de mi éxito aquí. Le debo mucho. Pero si pienso en las últimas semanas, me pregunto si debería haberlo escuchado en este caso.

Empezó la mañana que entré en mi oficina y encontré a Jim Bower, uno de mis antiguos compañeros de equipo, esperándome. Se disculpó por tomarme su tiempo, pero dijo que era muy importante. Había trabajado con Jim durante más de cuatro años. Si dice que es importante, es importante.

«¿Qué pasa?» Pregunté.

«Bob», dijo, «me he topado con algo que no puedo gestionar solo. Odio echarle la culpa a usted cuando acaba de empezar su nuevo trabajo, pero es el tipo de cosas que debo llevarle a mi jefe, y ahora es usted». «Claro, Jim. Sea lo que sea, tiene mi ayuda».

Respiró hondo un par de veces antes de continuar. «Ya sabe cómo tenemos poco espacio en la planta baja. Bueno, ayer le pedí a mi secretaria que limpiara todos los archivos de más de cinco años. Antes de que se fuera por el día, apiló los archivos antiguos en mi escritorio para que pudiera revisarlos. Y no podía creer lo que descubrí».

Jim sacó una libreta roja de su maletín.

«Encontré este informe escrito hace 15 años por dos ingenieros de la división nuclear. Se trata de un defecto en nuestro diseño del reactor nuclear de radón II. Al parecer, había un problema estructural en la unidad de contención que aparecía cuando se construía la central eléctrica. No era un peligro para la seguridad, pero retrasaría la construcción y costaría mucho arreglarlo. El informe dice que Fairway iba a rediseñar el diseño. Pero escuche este memorándum del jefe de la división nuclear». Jim abrió la libreta y leyó de una hoja engrapada en la portada interior.

«‘Los posibles problemas en el diseño del Radon II son inquietantes. Sin embargo, no representan ningún peligro para la seguridad. Por lo tanto, sería contraproducente interrumpir la venta del diseño. Si hay problemas con los accesorios, aparecerán a medida que se construya la planta, momento en el que se podrán hacer las correcciones necesarias. La necesidad de modernizar no es infrecuente. Nuestra experiencia ha sido que los clientes rara vez se quejan de esos costes adicionales».

Jim cerró la libreta y miró hacia arriba.

«Este memorándum me pone enfermo, Bob. No puedo creer que Fairway arriesgue su reputación vendiendo planes que sabían que eran defectuosos. Esos clientes compraron los diseños pensando que eran los mejores del mercado. Pero el Radon II tardó más en construirse y costó mucho más dinero de lo que Fairway dijo a los clientes. Eso es una tergiversación. Tal vez la razón por la que las empresas de servicios públicos nunca se quejaron es porque podrían repercutir el coste a los contribuyentes. Pero eso es una verdadera estafa y los mejores de Fairway lo sabían».

Jim tiró la libreta sobre mi escritorio y me miró con la cara sonrojada.

«¿No cree que la ingeniería debería enterarse de esto?» dijo.

Nunca había visto a Jim tan entusiasmado. Por supuesto, yo también estaba bastante molesta. Ese informe también era nuevo para mí. Pero tenía mucha fe en Fairway, así que no iba a sacar conclusiones precipitadas. Le dije a Jim que haría algunas preguntas y me pondría en contacto con él al final del día.

Me dirigí directamente a la oficina de Ken y, en el camino, recordé todo lo que pude sobre el reactor de radón II. Sabía que teníamos problemas con eso, pero nunca se me ocurrió que nuestros diseños originales fueran defectuosos. Jim tenía razón en que nadie se quejó nunca de los retrasos y los costes de la reparación. Pero recordé un caso en el que una empresa de servicios públicos convirtió una planta de Radón II en una central de carbón debido a los sobrecostes. En ese caso, la empresa de servicios públicos pagó la conversión y no entró en la base tarifaria.

Cuando le mostré el informe a Ken, lo reconoció enseguida.

«¿Cómo se enteró Jim de esto?» preguntó.

«Lo descubrió por accidente, limpiando archivos antiguos», le dije. «Está bastante perturbado por eso y no puedo decir que lo culpe». De repente, la oficina de Ken estaba muy quieta.

«Pensaba que este informe estaba muerto y enterrado», dijo. «¿Lo ha leído?»

«Lo suficiente para entenderme», le dije. «Al parecer, vendimos el diseño de una central eléctrica cuando supimos que tenía defectos».

«Sí, pero tiene que entender el contexto. En aquel entonces estábamos en medio de una crisis energética. Todo el mundo se apresuraba a construir centrales nucleares. Estábamos bajo una enorme presión para crear un diseño ganador, y nos decidimos por Radon II. Tras la construcción de algunas plantas, surgieron algunos problemas, así que contratamos a un par de ingenieros. Pero cuando escribieron este informe, ya era demasiado tarde para volver a la mesa de dibujo. No nos habría quedado ningún cliente. Pensamos en resolver el problema en cuanto pudiéramos, pero mientras tanto venderíamos el diseño original. Básicamente era muy buena. Y era seguro».

«No puedo creer que arriesguemos nuestra reputación de esa manera».

«Sé que no es la forma en que operamos normalmente, pero eso le demuestra la presión a la que estábamos sometidos», dijo Ken. «Toda la división habría caído. No había otra manera».

Me resultaba incómodo poner a Ken a la defensiva. Siempre había confiado en su juicio. ¿Quién era yo para interrogarlo por algo que ocurrió hace 15 años cuando ni siquiera estaba cerca? Aun así, tenía que insistir en el punto.

«Entonces, ¿qué le digo a Jim?» Pregunté.

«Nada. Es historia antigua. Los ingenieros que escribieron ese informe se fueron hace mucho. Míralo de esta manera, el hecho de que hayamos pedido un estudio del problema demuestra que nos importa la calidad. Al final eliminamos los bichos. Además, nunca fue cuestión de seguridad. Era simplemente cuestión de un poco de trabajo extra durante la construcción».

«Pero, ¿qué pasa con todos los sobrecostes? Si Fairway no se los tragó, alguien más debe haberlo hecho, como las empresas de servicios públicos o sus clientes».

«Mire, Bob, lo que es pasado es pasado. ¿Qué ganaríamos con sacar esto a la luz hoy? Pero le garantizo que tenemos muchísimo que perder. A los reguladores y a algunos accionistas les encantaría culparnos por todos los exorbitantes sobrecostes. Y los grupos antinucleares tendrían un día de campo. Ya tenemos suficientes problemas para conseguir las licencias.

«Perderíamos muchos negocios, ya sabe. Me refiero a cientos de puestos de trabajo y a la propia supervivencia de esta empresa. Tal vez no somos perfectos, pero somos la empresa más concienzuda y consciente de la calidad que conozco».

«¿Y qué hago con este informe?» Pregunté.

«Seis en profundidad. Como deberíamos haber hecho hace mucho tiempo. Dígale a Jim Bower lo que le he dicho y explíquele por qué no hay razón para publicarlo tan tarde».

Asentí con la cabeza y regresé a mi oficina. Encontré a Jim esperando.

Frunció el ceño cuando informé de la reacción de Ken.

«¿Me está diciendo que olvide que he visto el informe? Y supongo que eso significa que olvidará que se la mostré».

«Mire, Ken tiene buenas razones para no querer convertirlo en un número. Puede que esté de acuerdo o no con él, pero él dirige el programa».

«¡Maldita sea, Bob!» Gritó Jim. «Si estamos de acuerdo con esto, somos tan culpables como las personas que vendieron esos malos diseños hace 15 años».

«Refréscese, tranquilícese. Sé lo que dice, pero Ken solo es realista. Después de todo, nadie salió perjudicado, el coste se repartió entre mucha gente y el problema se ha corregido. Si esto queda al descubierto, podría hacernos mucho daño».

«No, no me voy a enfriar. Tal vez a Ken le parezca historia antigua, pero a menos que hagamos borrón y cuenta nueva ahora, podría volver a suceder. Una de las razones por las que acepté este trabajo es porque Fairway es una empresa que respeto. ¿Qué se supone que debo pensar ahora?»

«Comprendo su punto de vista», respondí, «pero también veo el de Ken. Y él es el jefe. Tal vez debería hablar con él».

«Si no puedo comunicarme con usted, no sé cómo voy a comunicarme con él. Así que supongo que ya está».

Resultó que no era eso. Cuando Jim salió de mi oficina, no volvió directamente a trabajar. Primero fue al periódico y la noticia apareció dos días después.

Fairway vendió reactores defectuosos; un informe advierte del peligro

Naturalmente, el periodista se equivocó y exageró el problema. Ni siquiera tenía una copia del informe. Pero supongo que no lo habíamos ayudado. Cuando el periodista llamó para hacer un comentario, Ken le pidió que volviera a llamar en un par de horas. Luego Ken y yo nos reunimos con nuestra responsable de relaciones públicas, Amy Thone, para hablar sobre cómo gestionar la situación. Amy pensó que deberíamos confesar. Admitir que cometimos un error y destacar el hecho de que nuestro historial de los últimos cinco años ha sido excelente. Pero Ken pensaba que cuanto menos lo dijéramos, antes pasaría desapercibido. Lo acepté. Cuando el periodista volvió a llamar, la respuesta de Ken fue «sin comentarios».

El artículo decía que la fuente anónima seguía pensando que Fairway era un constructor confiable de centrales nucleares y que era una buena empresa con muchos empleados cualificados y con altos principios. La fuente había acudido al periódico porque pensaba que era su deber ético con los consumidores, que se habían visto obligados a pagar por los errores de Fairway. Pero esa parte de la historia estaba enterrada en el penúltimo párrafo.

No hace falta decir que la protesta pública fue intensa. Los activistas antinuke se volvieron locos y los políticos pronunciaron discursos más santos que usted. Después de un par de días escuchando los teléfonos sonar sin parar, nos dimos cuenta de que el bloqueo agravaba nuestros problemas. Así que lo hicimos a pecho limpio. Redactamos una declaración a la prensa en la que decíamos que los ingenieros de Fairway habían descubierto defectos de diseño en 1973, pero que la empresa lo había corregido en 14 meses. Ken estuvo disponible para responder a las preguntas y Amy y él organizaron una reunión con los líderes de la comunidad. Incluso invitaron a expertos de la universidad para que respondieran a las preguntas técnicas. El objetivo de estos esfuerzos era garantizar al público que no se había descubierto ningún defecto desde 1973 y que todos los diseños de Fairway eran seguros.

Gracias a Amy y Ken, la controversia por fin se calmó. Me enorgullecía la forma en que gestionaban las cosas. También me alegré de que Ken no despidiera a Jim. En el punto álgido de la crisis, alguien de la sede le sugirió que «se deshaga del alborotador», pero Ken pensó que eso solo empeoraría las cosas. Yo tampoco quería despedir a Jim. Me pareció que seguía siendo un empleado valioso. Sabía que estaba comprometido con Fairway y no cabe duda de que necesitábamos sus habilidades.

Superamos esas semanas difíciles con solo unas cuantas demandas pendientes, pero un incidente tan feo como ese nunca tiene un final sencillo. Sigue deshaciéndose. Ahora tenemos otro problema. Se corrió la voz de que Jim era el denunciante y ahora su vida aquí es miserable. La sensación es que no se puede confiar en Jim. La semana pasada, Lorraine Wellman, otra excompañera de equipo, vino a hablarme del problema.

«Sabe, no es que nadie odie a Jim por lo que hizo», dijo. «Es que nadie puede entender por qué lo hizo. Podrían entender que alguien hubiera resultado herido o muerto por un mal diseño, pero no fue así. En sus mentes, arriesgó sus trabajos por algo que ocurrió hace años.

«La moral está bastante baja en las trincheras», añadió. «Un tío me dijo que antes estaba orgulloso del lugar donde trabajaba. Ahora sus vecinos lo enfurecen por «Radon-gate» y «Three-Mile Radon». Nadie quiere trabajar con Jim y eso está afectando a nuestra producción».

Me sentí muy mal por Jim. A diferencia de los demás, entendí por qué hizo lo que hizo y respeté su integridad. Por otro lado, no me sorprendió que sus compañeros de trabajo estuvieran resentidos con él. Ojalá todos lo olvidaran todo y siguieran con su trabajo. Pero la situación parecía empeorar en lugar de mejorar.

Ayer Ken vino a verme por los crecientes problemas en el departamento de Jim. Sugirió que Jim querría dimitir y que podríamos darle un paquete muy generoso si lo hacía. Sabía a qué conducía Ken. No quería causar problemas despidiendo a un denunciante, pero pensó que podríamos evitarlo presionando a Jim para que se fuera por su cuenta. Eso resolvería todos nuestros problemas. Por supuesto, Ken solo quería lo mejor para Fairway, pero me resistí a la idea. Afirmé que los problemas eran temporales e hice algunos comentarios sobre la excelente actuación de Jim. Me imaginé que debía defenderlo. Después de todo, Jim había hecho lo noble y no me pareció correcto que se quedara con el pozo. Pero Ken persistió. Le preocupaba cumplir los objetivos y no creía que se pudiera permitir que una persona hiciera quedar mal a las demás. Me pidió que hablara con Jim.

Jim me había estado evitando desde que me mostró el informe y tal vez yo también lo estaba evitando. Lo peor de toda esta situación es que arruinó nuestra amistad. Aun así, accedió a verme en mi oficina. Intenté romper el hielo extendiendo la mano y diciendo que no lo había visto. Pero ignoró el gesto y murmuró algo sobre estar ocupado. Así que decidí meterme de lleno.

«Me he enterado de los problemas que ha tenido con el equipo. Esto está pasando factura a Fairway, a su departamento y a usted».

«Puedo arreglármelas. O quizás ese no es su punto de vista. ¿Está diciendo que la empresa ya no quiere que esté cerca?»

«Mire, Jim», le dije: «Lamento mucho que haya pasado esto. Odio que usted y su familia sufran así. Quizá lo mejor sea un traslado a otra oficina. Hay otras divisiones a las que les vendría bien su talento».

«Simplemente no lo entiende, ¿verdad, Bob? No he hecho nada malo y yo soy el que sufre. La gente me culpa por un informe que no escribí y por los malos diseños que no publiqué a los clientes. Y ahora yo soy el que quiere salir. Me imaginé que a alguien se le ocurriría la idea de despedirme, pero no puedo creer que haya accedido a ello. Esa es una que no esperaba».

«Nadie ha mencionado el despido», le dije. «Me refiero a un traslado. Entiendo por qué está enfadado porque sus compañeros de equipo le hacen pasar un mal rato, pero ¿por qué me traiciona? Soy uno de los pocos que entiende su posición y he intentado apoyarlo».

«Usted lo ha intentado apoyo ¿yo? ¡Deme un respiro! No quería entrar en esto, pero ahora que lo ha mencionado, se lo voy a deletrear.

«No pedí ver ese informe. Cayó en mis manos. Pero una vez que lo hizo, no podía fingir que no estaba ahí. Lo que hizo la empresa estuvo mal, usted lo sabe y yo lo sé. Si alguien no dijera algo, Fairway podría volver a salirse con la suya.

«Pero seguro que no me imaginaba que me haría hacer esto solo. No esperaba que acudiera a los periódicos, pero sí esperaba que le presentara argumentos sólidos a Ken para que la empresa aclarara esto. Y en su defecto, esperaba que —como supervisor— me quitara esto de encima y asumiera la responsabilidad usted mismo.

«Tiene más poder que yo y, desde luego, tiene más influencia con Ken. Pero actuó como si todo esto no tuviera nada que ver con usted, como si solo fuera un mensajero. Dejó la respuesta de Ken en mi regazo y se lavó las manos de todo el asunto.

«Nunca pensé que diría esto, pero empieza a parecer que le importa demasiado su nuevo y elegante título y su estrecha relación con Ken. Bueno, ¡no voy a dejar de fumar ni me transferiré!»

Antes de que pudiera responder, Jim había salido por la puerta. No sé cuánto tiempo estuve sentado aturdido en mi escritorio. Después de un tiempo, intenté volver al trabajo, pero no podía concentrarme. Toda la mañana estuve repasando lo que había dicho Jim. ¿Cómo podría defender a Jim y a la empresa al mismo tiempo? ¿Se equivocó Ken? ¿De verdad Jim había hecho lo noble, después de todo?

¿Qué habría hecho usted?

Richard B. Priorato es vicepresidente de ingeniería de diseño de Duke Power Company. Sus responsabilidades incluyen el diseño y la concesión de licencias de las instalaciones de generación de la empresa y la gestión de la investigación y el desarrollo corporativos. También es presidente del Grupo de Estudio sobre la Normalización de las Centrales Nucleares del Foro de la Industria Atómica.

Deje que la honestidad genere beneficios

Fairway se dio cuenta demasiado tarde de que la dirección marca la pauta de la forma en que se llevan a cabo los negocios en toda la empresa. Saber que la integridad corporativa es un activo inconmensurable le habría ahorrado a la empresa un quebradero de cabeza del tamaño de una energía nuclear. ¿Quién puede calcular cuánto le costó la ética de Ken a su empresa a lo largo de los años, ya que la integridad y el éxito a largo plazo se pusieron en peligro por consideraciones a corto plazo?

Un problema es la forma en que Fairway gestionó el descubrimiento del defecto de diseño. Un proveedor que quisiera asociaciones comerciales rentables y duraderas con los clientes habría explicado el problema, la solución y la forma en que se implementaría la solución. Ken debería haberse puesto en contacto con sus clientes de servicios públicos, haberles ilustrado el problema y la solución y haberles asegurado que Fairway cubriría el hardware adicional y el trabajo.

Si hubiera creído que los productos de calidad y las relaciones directas con los clientes se traducen en mayores beneficios a largo plazo (beneficios que superarían los ahorros que se obtendría si los servicios públicos y los clientes pagaran por la revisión), Ken habría elogiado a los ingenieros que identificaron el problema y la solución.

Luego está la cuestión nuclear. La confianza del público en la energía nuclear es frágil, incluso en los mejores días. Y la industria, en su mayor parte, se juzga por la percepción, no por la realidad. Explicar el problema de diseño y la solución directamente a los servicios públicos desde el principio, sobre todo porque no había ningún problema de seguridad, podría haber minimizado los daños en Fairway. Cuando lleguemos a la exhumación del informe, el daño a la credibilidad de la empresa estará hecho. El cilicio y las cenizas componen el vestido del día.

Por último, está el problema de las personas. Cuando el informe vuelve a aparecer, Fairway no solo pierde el barco, sino que cae al agua. La dirección prácticamente obliga a que el informe se haga público de la peor manera posible y, luego, deja que los problemas de personal se deterioren hasta niveles inmanejables. Al tratar a Jim como lo hizo, la empresa perdió la oportunidad de encontrar una solución ética. Ken parecía interesado principalmente en protegerse a sí mismo. Y Bob no sabía cómo reaccionar ante Jim, un empleado para el que las situaciones eran blancas o negras.

He aquí un escenario mejor: Jim le lleva el informe a Bob, quien acude a Ken para obtener información, pero no para encontrar una solución. Ken propone que se vuelva a enterrar el informe, pero Bob lo prepara para la posibilidad de que Jim no compre esa solución. Bob vuelve a Jim con toda la historia: quién hizo qué, cuándo y por qué. Juntos analizan las posibles soluciones y los riesgos de cada una de ellas. Juntos deciden que la mejor solución a largo plazo es restituir a las empresas que gastaron dinero en corregir el defecto de diseño, pero hacerlo de manera que se minimice el daño a los empleados actuales.

Bob se esfuerza por convencer a Ken de que el informe se va a hacer público y la única pregunta es quién lo hará y cuál es la mejor manera de gestionar la paliza. Bob comienza un esfuerzo de comunicación con su departamento para explicar cómo se abordan las preocupaciones de los empleados sobre las decisiones de la dirección. Ahora, incluso si otros empleados atacan a Jim como instigador, el impacto disminuye.

Beth A. Lewis ha participado en casos de denuncia de irregularidades como director de asesoramiento sobre problemas relacionados con el trabajo para el programa de recursos de asesoramiento para empleados de Control Data Corporation. Actualmente estudia en el programa de becas Sloan del MIT.

Apoye al Mensajero

Dos reacciones más comunes ante los denunciantes son responder al mensaje e ignorar al mensajero o evitar el mensaje y, en cambio, matar al mensajero. Cualquiera de las dos reacciones puede causar problemas. En este caso, se producen ambas reacciones.

Al principio, Ken y Bob reaccionaron ante el descubrimiento del informe de ingeniería sin prestar mucha atención a Jim. Hablan de la gravedad del informe, pero no de la gravedad de la preocupación de Jim. Aunque Jim le había dicho claramente a Bob que pensaba que el tema era muy importante y «algo que no puedo gestionar solo», Bob subestimó la motivación de Jim cuando transmitió la orden de Ken de «olvídalo».

Independientemente de la gravedad o incluso de la validez de la denuncia del denunciante, los directivos deben reconocer las creencias y la motivación de la persona. El primer objetivo debe ser acordar un plan de acción oportuno sin implicar un consenso sobre el resultado. Bob lo hizo al principio cuando le dijo a Jim que haría algunas preguntas y se pondría en contacto con él al final del día. Sin embargo, Bob no hizo un seguimiento preguntándole a Jim qué estaba dispuesto a hacer o qué esperaba.

Los canales de comunicación alternativos son muy importantes en los casos de denuncia de irregularidades. Jim consultó el periódico porque no vio otra avenida en Fairway. En muchos de esos casos, un empleado puede mostrarse reacio incluso a hablar del problema con su propio gerente. Al darse cuenta de un riesgo personal, un denunciante suele querer tratar con alguien que esté alejado de la situación inmediata, se le perciba como que tiene autoridad y se le puede contactar de forma anónima (al menos hasta que se establezca la confianza).

Las líneas telefónicas directas establecidas para los programas de asistencia a los empleados, para la seguridad corporativa o para tratar cuestiones éticas son un canal eficaz. Una vez que un denunciante haya llamado a un número de línea directa, debe haber medidas alternativas disponibles. Puede que algunos empleados estén dispuestos a denunciar abiertamente; otros querrán permanecer en el anonimato. Puede que algunos estén dispuestos a pasar por la cadena de gestión; otros querrán hablar con el departamento legal, de seguridad o de recursos humanos. Además, debe haber un plan de escalada (otro canal para expresar sus inquietudes) en caso de que la persona no quede satisfecha con el resultado inicial.

Cuando Jim consultó el periódico, Ken y Bob siguieron respondiendo al mensaje e ignorando al mensajero. Se ocuparon de problemas externos y evitaron el creciente problema interno. Los denunciantes se perciben a sí mismos como si se estuvieran arriesgando. Lo peor que puede hacer es cortarlos. Incluso si el denunciante es anónimo, es importante contar con comunicaciones de seguimiento, informar sobre las medidas que se están tomando y cerrar.

Al final del caso, la dirección y los compañeros de trabajo querían matar al mensajero. Esto se debió en parte a que Bob no hizo frente a las reacciones en el lugar de trabajo. Y lo que es más importante, toda la situación reflejaba la falta de una posición corporativa en materia ética y la falta de voluntad de la dirección para asumir la responsabilidad. Cuando el CEO parece preocupado únicamente por los objetivos a corto plazo y por evitar problemas, no sorprende que Bob se quede preguntándose quién tenía razón o quién estaba equivocado.

Es hora de que Bob apoye al mensajero.

Cristalero Myron Peretz es profesor de sociología y antropología en el Smith College. Cristalera Penina Migdal es profesor de historia y decano del cuerpo docente del Hampshire College. Actualmente están finalizando un estudio sobre la denuncia de irregularidades que publicará Basic Books.

No dé munición a sus detractores

El caso presenta a un empleado tan cegado por la ira que está dispuesto a poner en peligro tanto su propia carrera como la reputación de su empresa. Es más una caricatura que un denunciante reconocible.

De Jim inicial Sin embargo, la reacción ante el descubrimiento del informe fue típica de los 60 denunciantes o, como preferimos llamarlos, de los que se resisten a la ética que hemos estudiado durante los últimos cinco años. Pensó que el servicio al cliente era primordial. Trabajaba para superiores en los que confiaba y creía tanto en su competencia como en su voluntad de distinguir entre el comportamiento apropiado y el ilegal. Además, Jim estaba convencido de que si señalaba un problema importante, sus superiores lo corregirían inmediatamente. Al igual que otros empleados éticos, le perturbó profundamente que los superiores responsables, personas íntegras, se negaran a actuar dentro de lo que él creía que eran las normas de la organización.

En lugar de insistir en sus preocupaciones en la empresa, Jim interrumpió inexplicablemente el intento de negociar una solución justa y contactó con la prensa. Se olvidó de garantizar la precisión de sus alegaciones al retener el mismo informe que tanto lo había enfurecido, lo que socavó aún más su posición. Por supuesto, dada su vociferancia, los intentos de permanecer en el anonimato estaban condenados al fracaso.

El camino de Jim hacia la divulgación pública era muy inusual. Más normalmente, los que se resisten a la ética buscan vías dentro de sus organizaciones. Ascienden en la cadena de mando e intentan persuadir a la dirección de que corrija las decisiones poco éticas o ilegales. Los que se resisten también recurren a sus compañeros de trabajo y apelan al sentido ético y a la preocupación de los demás por la organización. Cuando sus compañeros de trabajo se unen a la protesta, validan la postura del denunciante y le proporcionan el apoyo emocional que tanto necesita. Si bien una alianza así no puede garantizar el éxito, sí ayuda a anular las acusaciones de traición que inevitablemente se presentan cuando quien se resiste sale de la empresa.

La reacción de Jim es atípica en otro sentido esencial. Ninguno de los que se resisten éticamente que hemos estudiado se pronunció en contra de una decisión de hace 15, 10 o incluso 5 años. Prácticamente en todos los casos, los empleados protestaron internamente y solo hicieron públicos los asuntos que afectaban directamente a su trabajo. Solo actuaron cuando creían que su silencio los convertiría en cómplices del fraude y la tergiversación continuos y perjudicaría a los clientes o electores incautos. Los que se resisten éticamente no buscaban problemas. Sin embargo, se negaron a darse la vuelta con la racionalización de que no era asunto suyo o que no se podía hacer nada de todos modos.

Las represalias contra Jim también fueron inusuales. Si bien los superiores quieren evitar la condena pública que puede derivarse de castigar a un empleado ético, rara vez son tan amables como para convencer a uno de que renuncie cuando su lealtad y juicio han sido condenados. Más a menudo, se despide sumariamente a los denunciantes de la industria. Si trabajan para el gobierno, a menudo los aíslan, los trasladan y luego los despiden. Esta acción está prácticamente garantizada cuando los empleados no cuentan con el apoyo de sus compañeros y no han cultivado la atención constante de los medios de comunicación o los legisladores.

Puede que Jim creyera que estaba del lado de los ángeles, pero dio a sus detractores suficiente munición como para destruir su credibilidad. Permaneció totalmente aislado. Las probabilidades contra quienes se resisten éticamente son tan altas que no deberían dar a sus oponentes una ventaja tan abrumadora.

Robert L. Dilenschneider es presidente y director ejecutivo de la firma de relaciones públicas Hill and Knowlton, Inc. Su experiencia incluye el trabajo con importantes corporaciones, agencias reguladoras y grupos de consumidores. Dirigió las actividades de comunicación durante la fusión de U.S. Steel/Marathon, el desastre del Kansas City Hyatt, el accidente de Three-Mile Island y la adquisición de Bendix/Martin-Marietta.

Considere únicamente alternativas éticas

Las firmas de relaciones públicas son para los clientes lo que los sacerdotes son para los confesores; por lo tanto, cuando los clientes sopesan alternativas poco éticas o ilegales, les instamos a que no lo hagan. Ni siquiera discutiremos ese escenario. Esperamos que una consideración cuidadosa y nuestros consejos los disuadan de hacerlo. Debe prevalecer la sentencia. Si los clientes están sopesando un curso de acción inapropiado pero no han tomado ninguna decisión, entonces tenemos que presumir su inocencia y mantener su confianza.

Si bien el caso es un ejercicio interesante, puedo contar con una mano el número de veces que ha ocurrido algo así en los últimos 20 años. Hemos conseguido disuadir a muchos clientes de acciones mal concebidas, poco éticas y, a veces, incluso ilegales. Rara vez un cliente nos dice desafiantemente que va a seguir un curso ilegal a pesar de nuestro abogado. Si el asunto parece importante, simplemente le decimos al cliente que no queremos formar parte de él. Obviamente, eso normalmente pone fin a nuestra relación.

Las conversaciones del caso no se habrían mantenido entre ejecutivos de negocios experimentados. Y la decisión del empleado de ir a los medios de comunicación me parece una reacción precipitada y poco sofisticada. El problema debería haberse resuelto internamente y con las autoridades reguladoras estatales y federales correspondientes. En ese momento, habría pasado a ser de dominio público para los medios de comunicación y cualquier otra persona u organización interesada. Creo que los ejecutivos del nivel descrito en el caso lo sabrían, especialmente teniendo en cuenta su historial laboral.