El caso del estratega bloqueado

¿Qué ocurre cuando un grupo directivo centra su atención en la planificación estratégica? ¿Vale la pena planificar así las inusuales exigencias que impone a la dirección? ¿Por qué deja perplejos a algunos equipos ejecutivos que, por lo demás, serían eficaces en la gestión de sus negocios? El Sr. Mainer analiza estas cuestiones relacionadas en la descripción de un caso, que sintetiza la experiencia de muchas organizaciones que han tenido problemas con la planificación estratégica.

El Dr. Sidney Hirsch, director de CorPlan, Inc., una consultora conocida a nivel nacional, se une a dos de sus socios que conversan en la sala de conferencias contigua a su oficina. Su secretaria está sirviendo café. Las carpetas de archivos, los informes anuales y las libretas se apartan para dejar espacio para las tazas.

Hirsch es un miembro típico del personal directivo de CorPlan; es un «generalista empresarial» con una amplia gama de intereses, se le da bien evaluar los problemas de los clientes y es hábil a la hora de aprovechar las diversas capacidades de sus colegas.

Para el encargo de cliente del que va a hablar, Hirsch ha seleccionado a dos empleados de orígenes contrastantes. El mayor de los dos es Charles Hemingway. Tras su licenciatura en sociología, Hemingway obtuvo un máster en Administración de Empresas en 1952 y se unió al Grupo de Planificación Organizacional de CorPlan al terminar sus estudios de posgrado.

El segundo hombre, Phillip Rossiter, se ha incorporado recientemente a la plantilla de CorPlan. Rossiter es mucho más joven que Hemingway y, a pesar de que se ha ganado una distinción en su labor académica, aún no ha tenido la oportunidad de demostrar su valía en un puesto de consultoría.

Hirsch: Creo que va a ser un proyecto interesante. Es un poco diferente a la situación habitual. Nuestro cliente, The Wunderkinder Corporation, quiere que le ayudemos a encontrar una mejor manera de desarrollar su estrategia corporativa. En este proyecto habrá tanto asesoramiento como consultoría. Con eso quiero decir que nos preguntan «cómo» en lugar de «qué». De hecho, en este momento no se espera que abordemos la cuestión de la dirección de los planes a largo plazo de Wunderkinder.

Phil, ha accedido a obtener información básica sobre Wunderkinder. ¿Qué se le ocurrió?

Rossiter: Bueno, busqué sus informes anuales en la biblioteca, que se remontan a 1961. Supongo que fue entonces cuando se hicieron públicos. Nuestro Grupo de Inteligencia Técnica también tiene un buen archivo sobre ellos. Esa es la pila de carpetas que hay cerca de usted.

He repasado estas cosas con un poco de prisa, Sid, pero voy a leerlo con más detenimiento cuando tenga una mejor idea de lo que va a ser relevante para nuestro proyecto. Sin embargo, incluso una lectura rápida me hace preguntarme: ¿cuál es su problema? Dicen que tienen que planificar mejor, pero no lo sabría por su historial. Han tenido seis años consecutivos de crecimiento de ventas y beneficios desde que salieron a bolsa. Sus acciones se venden en un múltiplo alto. Los técnicos dicen que sus productos tienen una aceptación excelente. Así que es difícil entender lo que les preocupa. ¡Deben estar haciendo bien la mayoría de las cosas!

Hemingway: Infórmeme un poco, Phil. Sid me llamó para hablar de la misión esta mañana y aún no he tenido la oportunidad de informarme sobre la empresa.

Rossiter: La empresa está cerca de Milwaukee. La creó Ulrich Wunderkinder a finales de la década de 1930. Entonces era ingeniero con talento para desarrollar circuitos electrónicos. Nada dramático, fíjate. Parecía tener un don para saber qué se vendería y para desarrollar algo un poco mejor que cualquier otra cosa disponible. Por ejemplo, creó algunos de los mejores equipos de prueba para ingenieros de radio y talleres de reparación de servicios que se podían encontrar en esa época.

Cuando llegó la Segunda Guerra Mundial, consiguió un subcontrato para fabricar equipos de comunicación. Después de la guerra, a finales de la década de 1940, tuvo su único fracaso serio cuando creó una línea de sintonizadores y receptores de FM. No tenía una buena distribución y los consumidores no conocían su marca. Además de eso, el mercado de la FM fracasó y no volvió a ponerse en marcha hasta unos diez años después.

Hirsch: Así que pasó a hacer componentes de televisión.

Rossiter : Así es. Pero poco a poco fue dejando de lado los artículos de gran volumen y se convirtió más en un especialista en componentes electrónicos de precisión, el tipo de cosas que no atraerían a los fabricantes que buscaban series de montaje largas. Luego, en la década de 1950, la empresa comenzó a colaborar con firmas de ingeniería en el desarrollo de dispositivos y transductores de detección o medición utilizados en los controles industriales.

Hirsch: ¿Oh? Pensaba que Wunderkinder se dedicaba a la ingeniería de sistemas de control industrial.

Rossiter: Lo es ahora. Wunderkinder descubrió que a menudo se culpaba a sus instrumentos por problemas que en realidad se debían a un mal diseño de los sistemas de otra persona. Así que decidió asumir la responsabilidad de todo el trabajo. Por cierto, así es como entró en el negocio de los ordenadores. Fabrica pequeños ordenadores especiales para sistemas de control muy sofisticados.

Hirsch: Una historia interesante, ¿no? La empresa parece mantenerse alejada de las colisiones frontales con los gigantes de la industria. Se nutre de la producción del tipo de cosas que tendrían una importancia marginal para una empresa más grande. Y ha tenido un patrón de crecimiento que lleva a otra. Ahora está alrededor de $ 35 millones en ventas.

Hemingway: La hoja de tareas muestra que el contacto de nuestro cliente es un hombre llamado James Wilson, que figura como presidente. ¿Está Ulrich Wunderkinder fuera de escena?

Hirsch: Sí, Wunderkinder sufrió un derrame cerebral hace dos años, sigue gravemente discapacitado y se ha retirado. La junta contrató a Wilson desde fuera y es presidente desde hace poco más de un año. Es el tipo con el que hablé en Wunderkinder hace tres semanas.

Rossiter: Bueno, ¿qué tal si nos lo cuenta, SID? ¿Qué tal? es ¿El problema de Wunderkinder?

Hirsch: Cuando vayamos a ver a Wilson el lunes que viene, seguro que se esforzará por recalcarle —como me hizo a mí— que la empresa no tiene dificultades. Parece muy consciente de que la gente lo observa atentamente para ver si puede continuar con el crecimiento de Wunderkinder. Pero está preocupado. La empresa no tiene un concepto articulado de sus políticas empresariales y lo ha pasado muy mal intentando que su grupo ejecutivo desarrolle una estrategia y un plan explícitos.

Hemingway: Todavía no lo entiendo. ¿Cómo puede decir en un suspiro que la empresa no tiene ningún problema y luego decirle en el siguiente suspiro que no tienen una idea clara de hacia dónde van?

Hirsch: Creo que decía, Chuck, que las empresas se miden por el rendimiento más que por los planes. Y los accionistas de Wunderkinder no tienen motivos para estar descontentos en lo que respecta al desempeño de la empresa. En este sentido, no hay problemas importantes aparentes. Por cierto, la junta le dio a Wilson opciones sobre acciones cuando asumió el cargo de presidente, así que estoy seguro de que no querrá que ningún rumor sobre problemas estropee la alta relación P/E actual de las acciones. Por otro lado, Wilson cree que el buen desempeño de Wunderkinder no se mantendrá sin una planificación estratégica eficaz. Por eso, aunque sus accionistas están contentos por el momento, le preocupa una debilidad que aún no se refleja en las mediciones del rendimiento a corto plazo.

Hemingway: ¿Y ahí es donde entramos nosotros?

Hirsch: Cierto. Wilson quiere que ayudemos a la empresa a desarrollar un enfoque eficaz de la planificación estratégica y que lo llevemos a la práctica.

Hemingway: Sid, usted dijo: «Ayude a la empresa». ¿Así lo dijo Wilson o dijo: «Ayúdeme»?

Hirsch: No, dijo: «Ayude a la empresa». Pero, por supuesto, él es quien nos ha contratado, así que, en un sentido muy real, lo estamos ayudando. Creo que ha puesto el dedo en uno de los temas, Chuck.

Los tres hombres pasan el resto de la tarde hablando más sobre The Wunderkinder Corporation y la misión. Varias noches después, vuelan a Milwaukee. A la mañana siguiente alquilan un coche y van desde su motel hasta la planta de Wunderkinder. Tras hablar todo el día y hasta bien entrada la noche con James Wilson, regresan al motel y se reúnen en la habitación de Hirsch.

Hirsch: Bueno, ¡qué tal eso para abrir!

Rossiter: ¡Qué tío! No creía que pudiéramos seguir hablando de negocios con él durante la cena después de pasar todo el día en su oficina.

Hirsch : Me alegro de que haya podido darnos tiempo. Sabe, hoy hemos cubierto tanto terreno que creo que deberíamos dedicar esta noche a recapitular nuestra entrevista. Phil, estaba tomando notas bastante completas. ¿Los va a sacar?

Rossiter: No me convence la definición de planificación de Wilson. Sid, hace unos días dijo que Wunderkinder no lo tenía planeado. Sin embargo, una de las primeras cosas que nos dio Wilson fue el plan quinquenal de la empresa.

Hemingway: Creo que puedo aclararlo, Phil. El plan quinquenal que Wilson nos mostró no se basa en la planificación estratégica. Se trata principalmente de un documento elaborado por la oficina del controlador para reflejar lo que espera que suceda con los precios, los mercados, los gastos y otros factores que, en última instancia, afectarán a las ganancias, los flujos de caja y los requisitos de capital.

Rossiter: Espere un segundo, Chuck. También entra en detalles sobre los productos en desarrollo, la capacidad de planta adicional que se está creando, las medidas que se tomarán para abrir algunos mercados extranjeros y otros temas que, obviamente, se basan en algo más que en las ideas del controlador sobre el futuro financiero.

Hemingway: Oh, no quise decir que el llamado plan quinquenal no sea una buena descripción de lo que la gente de la organización pretende hacer. El punto de Wilson es que el plan solo describe lo que ocurre si la empresa continúa con las políticas empresariales que ya están en vigor. Nadie trabaja en las políticas por sí mismo. Los planes del controlador son planes operativos y no planes estratégicos. ¿Entendió la definición de plan estratégico de Wilson?

Rossiter: En alguna parte de estas notas lo tengo. Aquí está. Mis notas son un poco crípticas, pero creo que esta es la esencia de sus comentarios:

«Estrategia: se preocupa por las relaciones entre la organización, sus recursos y capacidades y su entorno total (competidores, clientes, proveedores, tecnología, gobierno, etc.) Factores dinámicos y cambiantes. La planificación estratégica busca identificar las acciones corporativas que generarán la mayor ventaja según varios supuestos sobre la empresa y su entorno. Es difícil hacer las suposiciones explícitas, pero es importante hacerlo. No puedo saber con certeza lo que depara el futuro. Pero puede hacer frente a preguntas en forma de: «¿Qué pasa si…?» Y puede evaluar las probabilidades de los «si».

Hirsch: No cree que se pueda posponer la estrategia. Dice que se toman decisiones todos los días que afectan al futuro, pero no se toman de acuerdo con una estructura política cuidadosamente pensada.

Hemingway: Pero, ¿no diría que Wunderkinder ha tenido una estrategia eficaz? El otro día, Phil, señaló que la empresa parece haber encontrado un nicho. Y ha observado, Sid, que el Wunderkinder ha evitado las colisiones frontales con sus principales competidores. ¡Parece que Ulrich Wunderkinder tenía una estrategia en mente!

Hirsch: No lo sabemos, por supuesto, pero sí, parece que el viejo Ulrich tenía una estrategia. Debe haber tenido algún tipo de concepto del negocio de la empresa tal como lo entendía. Y cuando desarrollaba un nuevo producto o entraba en un mercado diferente, probablemente tuviera alguna base para anticipar lo que sucedería.

Hemingway: Mientras él tomara las decisiones…

Rossiter: ¡Exactamente! Mientras él era la empresa, entonces podría decir que había una estrategia.

Hemingway: Pero puede que nunca haya quedado clara cuál era esa estrategia, ni siquiera para el viejo Wunderkinder; puede que no hubiera sido capaz de articularla, aunque hubiera querido hacerlo.

Hirsch: Oh, no estoy muy seguro de eso, Chuck. Probablemente sea más que no deletreó el suposiciones en la que se basaba su estrategia.

Hemingway: Sí, entiendo su punto de vista. Puede que haya dicho: «Me dedico al negocio de los artilugios porque es un campo en el que puedo ganar dinero». Pero basó su decisión en muchas suposiciones de la experiencia —que es lo que realmente es la intuición— y, de hecho, nunca las discutió con nadie.

Hirsch : ¡Y no creo que debamos criticarlo solo porque su intuición funcionaba de manera eficaz! De alguna manera, debe haber tenido alguna base para juzgar cómo reaccionarían sus clientes y la competencia cuando sacara sus productos. Tenía una idea del mercado. Podría decir cuánto tiempo pasaría antes de que los avances tecnológicos pusieran en peligro su capacidad de recuperar los costes de desarrollo.

Hemingway: Ahora, Wilson se pregunta cómo sustituir una estrategia muy personal e implícita por una estrategia corporativa explícita. Y entiendo por qué cree que es necesario. No es otro Ulrich Wunderkinder.

Hirsch: Es cierto. Wilson no es el genio técnico que era Wunderkinder. Y es un producto de la formación que hace gran hincapié en la gestión colaborativa, en lugar del enfoque de una sola persona. Creo que a casi todos los directivos de la empresa con los que estaba los enviaban a laboratorios de formación para aprender sobre la dinámica de los grupos.

Rossiter: Me pareció, Sid, que su entrenamiento de sensibilidad no ha funcionado del todo bien. ¿Qué era esa solapa de la que les habló cuando salí de la habitación esta mañana? Cuando regresé, decía algo sobre una renuncia.

Hemingway: Oh, sí. Eso fue interesante. Recuerde que justo antes de que se marchara describió lo que ha hecho hasta ahora para intentar que su grupo ejecutivo participe en el desarrollo de una estrategia corporativa. Hace unos seis meses, empezó a celebrar reuniones periódicas de su grupo más importante, y le han resultado decepcionantes. Solo dos de los suyos han contribuido realmente con algo. ¿Cuáles eran sus nombres, otra vez?

Hirsch: Déjeme ver mis notas… Huff, el director de marketing, y Kunzelman, el de I+D.

Hemingway: Cierto. Parece que estos dos hombres han utilizado las conversaciones sobre la planificación como oportunidades para vender sus puntos de vista personales sobre lo que debe hacer la empresa. Huff quiere vender la línea de ordenadores. Cree que podrían hacer un trabajo de ingeniería de control más flexible si pudieran elegir libremente los ordenadores, y hay varios proveedores a los que podrían comprar estos ordenadores pequeños a un precio tan barato como ahora pueden fabricar los suyos propios. Huff también sostiene que el ordenador no es el componente que les dé ventajas únicas sobre la competencia, que sus módulos lógicos actuales han quedado obsoletos debido a los nuevos circuitos integrados y que el desarrollo de máquinas más rápidas y complejas requerirá grandes desembolsos de capital que tardarán en volver. ¿No es eso, Sid?

Hirsch: Sí, eso es lo que dijo Wilson sobre Huff. Kunzelman, por otro lado, ve su tecnología informática como la clave de las oportunidades futuras. Esa es la tierra fronteriza para él, y cree que deberían entrar en ella de una manera más grande. Está interesado en desarrollar una serie de ordenadores en miniatura basados en la nueva tecnología de película fina y en la integración a gran escala. Kunzelman es quien habló de dimitir, Phil.

Rossiter: ¿Quiere decir que está pensando en marcharse solo por sus diferencias con Huff?

Hirsch: Bueno, al parecer las diferencias se intensificaron hasta convertirse en batallas verbales bastante acaloradas. Wilson también mencionó que en sus reuniones de planificación Huff había recopilado algunos datos para respaldar su posición, mientras que Kunzelman se inclinaba a argumentar sin hechos. Al parecer, Wilson lo señaló una vez y Kunzelman se enfureció. Dijo que supuso que había perdido antes de empezar y que bien podría dejar de fumar. Más tarde, Wilson y Kunzelman mantuvieron una larga conversación y supongo que Kunzelman se disculpó por su amenaza de dimitir.

Hemingway: Será interesante escuchar lo que Huff y Kunzelman tienen que decir al respecto. ¿Me pregunto por qué los demás no participan en estas discusiones de planificación?

Rossiter: Tal vez no tengan nada con lo que aportar. No olvide que la junta consideró necesario traer a Wilson desde fuera. Apuesto a que el viejo Wunderkinder dominó tanto la organización que las personas que lo rodeaban nunca tuvieron la oportunidad de desarrollarse.

Hirsch : No sé, Phil. Wilson parece pensar que se podría haber tenido más en cuenta a Huff para el puesto de presidente. Y tanto el controlador como el jefe de producción tienen buena reputación. Me han dicho que Wunderkinder no usó muy bien su tabla. Tal vez la junta simplemente no pudiera apreciar el talento de la empresa. Tendremos la oportunidad de tomar una decisión sobre estas personas muy pronto. Lo que me recuerda que vamos a elaborar nuestra agenda de entrevistas para el resto de la semana.

Tras varios días entrevistando al personal clave de The Wunderkinder Corporation, Hirsch, Rossiter y Hemingway regresan a CorPlan, Inc. Un sábado por la mañana se reúnen en la oficina de Hirsch. Hirsch hace café mientras Hemingway escribe en la pizarra.

Hirsch: Quiero escribirle a Wilson la semana que viene para explicarle algunas ideas preliminares sobre sus problemas de planificación, así que me gustaría empezar a recopilar lo que aprendimos de nuestras entrevistas en Wunderkinder.

Hemingway: Pensando en nuestras entrevistas, me sorprende el contraste entre el tipo de trabajo de gestión que estos ejecutivos están acostumbrados a realizar y las características del trabajo de planificación. Tengo mi opinión resumida parcialmente aquí en la pizarra. Terminaré en un minuto.

Hirsch: Mientras lo hace, Chuck, permítame preguntarle qué piensan de la calidad del grupo ejecutivo de Wunderkinder.

Hemingway: Bueno, me impresiona favorablemente. Obviamente, algunos son mejores que otros. Creo que el marketing, la I+D y las finanzas están en buenas manos, y los fabricantes parecen de primera categoría. Por lo que puedo ver, no hay ningún clínker obvio en el grupo.

Rossiter: Estoy de acuerdo, Chuck. Creo que Wilson tenía razón cuando dijo que Huff podría haber sido una elección razonable para presidente.

Hirsch: Entonces, ¿no diría que la falta de talento explica su falta de logros en la planificación?

Hemingway: Bueno, aún no han aprendido a trabajar juntos en el desarrollo de la estrategia. Pero tienen la habilidad nativa de gestionar la planificación.

Rossiter: Tal vez sea más una cuestión de actitudes que de habilidad.

Hirsch: Sí. Tenía la sensación de que algunos de los hombres que entrevistamos estaban atrapados en su propia profesionalidad.

Hemingway: No entiendo.

Rossiter: Prestan más atención a las normas de sus profesiones que a los requisitos de su organización, de lo que habló cuando dio una conferencia en nuestra clase de Política Empresarial el año pasado, Sid.

Hirsch: Cierto. Se presenta de muchas maneras. En Wunderkinder, Huff presenta muchas de sus ideas con el prólogo: «Desde el punto de vista del marketing…» Steele, el controlador, me contó que se interesó por primera vez por desarrollar su plan quinquenal como resultado de un seminario de gestión financiera en Nueva York. En parte, se debe a la movilidad de los directivos modernos; se trasladan de una empresa a otra para avanzar en sus campos de gestión. También es el resultado de la institucionalización de estos campos de la gestión, con sus sociedades, publicaciones, «acreditaciones», etc.

Hemingway: Pero si una idea es sólida, ¿qué tiene de malo que tenga su origen en fuentes profesionales?

Hirsch: La profesionalidad no tiene nada necesariamente malo. Pero creo firmemente que el dogma profesional no debe reemplazar al análisis. Una profesión acumula mucha sabiduría convencional que se aplica indiscriminadamente. Sospecho que esta es la razón por la que vemos que tantas empresas siguen cursos similares en lugar de lanzarse por sí mismas.

Hemingway: ¿Podría explicar esto algunas de las escaramuzas interdivisionales en las sesiones de planificación de Wilson? Tal vez ni Huff ni Kunzelman se preocupan realmente por los intereses corporativos; puede que representen sus propias funciones o profesiones. Sabe, si lo piensa, esta situación es una especie de paradoja. Es decir, la experiencia de la mayoría de las empresas ha demostrado la eficacia de la organización funcional. Pero cuando una organización pasa de las operaciones al desarrollo de una estrategia corporativa, la idea funcional se interpone en el camino.

Hirsch: Podría ser, Chuck. Por cierto, ¿de qué trata su «charla con tiza»?

Hemingway : Estoy pensando en la queja que escuchamos con frecuencia en las entrevistas sobre la falta de tiempo para planificar. Creo que la falta de tiempo es una explicación demasiado práctica de las dificultades que tienen estos ejecutivos para dedicarse a la planificación. Sospecho que el principal problema se debe al sistema de recompensas de Wunderkinder.

Rossiter: Espere un momento, Chuck. Estos hombres están muy ocupados. Lo comprobé revisando los calendarios de citas con varias personas de nivel ejecutivo. En su mayor parte, están ocupados con problemas y proyectos que se ajustan perfectamente a su nivel de responsabilidad.

Hemingway: No me sorprende, Phil. Pero mírelo de esta manera. En Wunderkinder tiene una organización que está creada para gestionar sus problemas operativos sin problemas y de manera eficiente. Me han dicho que al viejo Ulrich le apasionaba hacer las cosas de forma ordenada y racional. Cuando anunció que la empresa iba a hacer tal o cual, entonces tal y tal se dividió rápidamente en las tareas que tenían que realizar las distintas unidades de la organización. Por lo tanto, no es de extrañar que estos ejecutivos tiendan a ver las cuestiones en términos de sus implicaciones divisionales, tal como decíamos hace un momento.

Sin embargo, creo que hay más que eso. Por ejemplo, estaba investigando el sistema de compensación, Phil. ¿Qué me estaba contando al respecto?

Rossiter: La mayoría de los ejecutivos de Wunderkinder tienen una combinación de salario base y participación en un plan de reparto de beneficios diferido. Tres, además de Wilson, tienen opciones sobre acciones. Desde que llegó a la presidencia, Wilson también ha creado un plan discrecional de bonificaciones en efectivo. Cada ejecutivo prepara un programa anual que incluye las metas que deben alcanzarse, las medidas que deben tomarse y los requisitos presupuestarios. Al final del año fiscal, un comité de compensación de la junta directiva autoriza el uso de un fondo común para bonificaciones discrecionales. Wilson es quien divide la piscina.

Hemingway: Bien, ¿cuánto se hace hincapié en la participación del ejecutivo en la planificación cuando se hacen las asignaciones de bonificaciones?

Rossiter: No recuerdo que esté incluido. En su mayor parte, la división del pastel se hace en función de criterios mensurables, como los objetivos de ventas, los objetivos de costes y similares. De hecho, tanto el personal como el controlador quieren que se haga aún más hincapié en los resultados mensurables.

Hemingway: Está bien. Eso se ajusta a la imagen. ( Pasa a las listas de la pizarra, que se reproducen en Prueba I.) En Wunderkinder tenemos un aparato administrativo que funciona muy bien cuando los ejecutivos solo gestionan las operaciones. Existe un procedimiento que funciona sin problemas para dividir los objetivos operativos en objetivos para las unidades e incluso para las personas. Mientras hablemos de objetivos relacionados con las políticas empresariales conocidas, la organización lo ha hecho bien.

Anexo I. En qué se diferencia la planificación de las operaciones

En Wunderkinder también tenemos formas muy desarrolladas de medir el progreso hacia las metas, por ejemplo, los diversos sistemas de supervisión e informes desarrollados por la oficina del controlador. Y, por último, tenemos un sistema de compensación que recompensa a las personas que pueden hacer que las cifras de estos sistemas de informes cumplan con las expectativas de sus jefes.

Ahora mire al otro lado, aquí en la parte inferior. ¿Qué les pedimos a los ejecutivos cuando se les invita a pensar en la estrategia corporativa? En primer lugar, les pedimos que piensen en términos corporativos. Decimos: «Sea desinteresado. ¡Olvídese de que un cambio en las políticas empresariales puede alejar a la empresa de lo que mejor conoce o puede implicar un cambio en la importancia de la función de su división!» Y eso no es todo. También decimos: «Sr. Ejecutivo, queremos que participe en el desarrollo de conceptos y objetivos que no se validen fácilmente, especialmente si representan un alejamiento de lo que mejor conocemos. Así que cualquier cosa que se le ocurra tendrá que venderse por las malas a casi todos los que se vean afectados por sus planes».

Ahora, además, ¿cuándo podrá darse cuenta de si sus contribuciones a este negocio de la planificación estratégica tienen mérito? «Bueno», le decimos, «quizás dentro de tres años, quizás diez, pero no lo sabrá de inmediato. Mientras tanto, dicho sea de paso, nos gustaría que encontrara tiempo para planificar estratégicamente prestando un poco menos de atención a las cuestiones que afectan a su bonificación anual. Y si tiene opciones sobre acciones, asegúrese de adoptar una visión a largo plazo y pensar en cómo una estrategia corporativa muy bien desarrollada le permitirá participar en el crecimiento futuro de nuestra cotización bursátil. Olvídese de esos otros 5% una mejora en las ganancias este año podría hacer que sus opciones se valoraran de forma inmediata».

Hirsch: Vale, probemos estas ideas cuando volvamos a Wunderkinder.

Rossiter: Permítame volver a mi toma de notas para que no olvidemos nada. ¿Cuáles son nuestras conclusiones provisionales sobre por qué Wunderkinder no se dedica más al desarrollo de la estrategia?

Hirsch: Yo los pondría en lista de esta manera, Phil:

Uno. No vemos la falta de capacidad ejecutiva como explicación.

Dos. Está el problema de la transición en el estilo de liderazgo. Wilson no sigue el patrón establecido por Ulrich Wunderkinder.

Tres. Se pide a muchos miembros del grupo ejecutivo que adopten una perspectiva corporativa por primera vez. Este cambio se ve dificultado por la «profesionalidad» y el «funcionalismo» de los directivos modernos.

Cuatro. Hay un problema de asignación de tiempo en la organización. La gente ya está ocupada, lo que sugiere que puede ser necesario analizar de nuevo las tareas si los ejecutivos quieren dedicar una cantidad significativa de tiempo a la labor de planificación estratégica.

Cinco. Como usted dice, Chuck, todo el aparato de gestión de Wunderkinder ha evolucionado o se ha diseñado para lograr la eficacia operativa. Y supongo que su observación es que la labor de pensar en el futuro empresarial no cuadra con la realidad del funcionamiento del aparato de gestión de Wunderkinder, especialmente su sistema de incentivos.

Hemingway: Sin embargo, hay otra cosa: hemos estado asumiendo que vale la pena para Wunderkinder adoptar un enfoque formalizado y explícito del desarrollo de estrategias. ¿Pero lo es? Tal vez deberían seguir confiando en su adaptabilidad. Al fin y al cabo, la empresa ha sido ligera y ha sido capaz de responder rápidamente tanto a las oportunidades como a las amenazas. ¿Estamos seguros de que Wilson debería intentar establecer una planificación estratégica?

Hirsch: ¡Por supuesto que debería! Wunderkinder existe en un entorno empresarial en constante cambio. A medida que crece, los recursos que destina a sus acciones aumentan y las compensaciones se hacen más complejas. Hacer un buen despliegue de los recursos cada vez es más difícil. De alguna manera, la empresa debe encontrar la manera de pensar en su futuro de forma formal. La empresa no puede permitirse el riesgo de evolucionar de una manera antigua.

Hemingway: Aun así, si vamos a ayudar a Wilson a establecer un proceso de planificación, quiero asegurarme de que lo hace por una buena razón. Obviamente lee mucho y domina todas las palabras de moda. ¿Estamos seguros de que no se limita a tomar prestada una idea que puede no ajustarse a las necesidades de la empresa en este momento?

Rossiter: Chuck, cualquier empresa que no dedique mucho tiempo a evaluar y renovar sus políticas hoy en día se encontrará cada vez más en desventaja. A pesar de que la tendencia hacia la planificación estratégica es en parte solo la moda actual, seguirá siendo arriesgado ser de los últimos en ser inteligente.

Hirsch: Sabe que comprendo su punto de vista, Phil, pero quizás deberíamos pensar más en el punto de vista de Chuck. Pero ahora mismo, analicemos la otra rama del árbol de decisiones. Supongamos que decidimos que tiene sentido elaborar una estrategia explícita en Wunderkinder. ¿Cómo debe hacerlo Wilson?

Rossiter: Creo que Wilson tendrá que dejar de intentar implicar a su grupo ejecutivo en el desarrollo de los planes estratégicos. Debería considerar la posibilidad de crear un departamento de planificación. ¿Por qué no incorpora a la organización a alguien con experiencia en planificación corporativa y le da el trabajo? Este especialista en planificación podría consultar con otras personas para obtener sus puntos de vista e ideas, pero esto eliminaría todo el proceso del enfoque de sociedad de debate que se ha creado.

Hirsch : En otras palabras, Phil, está sugiriendo que hagamos de la planificación otra función que se delegue en una unidad especializada concreta de la organización. ¿No agravaría eso los problemas del funcionalismo?

Hemingway: ¡Creo que sí! Además, ¿qué hace con la implementación de los conceptos desarrollados por una oficina de planificación corporativa? ¿No sería probable que este enfoque desencadene una actitud de «no se ha inventado aquí» hacia las ideas presentadas por los planificadores? Supongamos que los planes estratégicos exigen cambios importantes en las políticas. Todo lo que sabemos sobre la lucha contra la resistencia al cambio sugiere la participación activa del mayor número posible de miembros de la organización en el proceso de planificación.

Rossiter: Espere un momento, Chuck. Estamos intentando simplificar el desarrollo de la estrategia y usted habla de hacer que toda la organización de dirección participe en acción. Me pregunto si esta moda actual por la gestión participativa no encubre el fracaso de las empresas a la hora de desarrollar líderes eficaces. Ulrich Wunderkinder nunca formó parte de un grupo T y no sufrió este vacío en su desarrollo como entrenador. Además, creo que es absolutamente ridículo esperar que muchas personas de una organización —incluso en los niveles más altos ejecutivos— aprecien las cuestiones que implica el desarrollo de una estrategia corporativa. El hecho es que la planificación corporativa implica algunas técnicas altamente especializadas en la actualidad. Claro, estoy de acuerdo en que son tipos capaces en Wunderkinder. Pero, ¿quién en la empresa ha trabajado con los datos de entrada y salida para identificar posibles nuevos campos de oportunidades? ¿Quién sabe lo suficiente sobre técnicas matemáticas para la simulación de mercados? ¿Quién ha trabajado con las técnicas de previsión de los avances tecnológicos? Creo que es hora de reconocer que la planificación corporativa ha madurado como un área funcional válida de la gestión, y debería aceptarse como tal en Wunderkinder. En fin, Wilson ya ha intentado que este enfoque de pensamiento grupal funcione y no lo ha hecho. Entonces, ¿por qué debería seguir intentándolo?

Hemingway: ¡La verdad es que no ha estado trabajando hábilmente con su gente, Phil! ¡No rechace un enfoque participativo por su inepto intento de emplearlo! No se hizo nada para preparar a la gente para este tipo de experiencias. Creo que una de las primeras cosas que debemos recomendar es algún tipo de formación o experiencia de desarrollo que prepare a los colegas de Wilson para participar en la planificación.

Hirsch: No tiene por qué ser una pregunta de lo uno o lo otro, Chuck. He visto muchos trabajos de planificación de gran éxito en los que un grupo ejecutivo clave identificaba los problemas críticos y utilizaba un departamento de planificación corporativa para desarrollar la información necesaria para abordarlos. Y Phil, no creo que la participación signifique que todo el nivel directivo de la vicepresidencia tenga que participar activamente en todas las fases de la planificación.

Rossiter: ¡Hable del conflicto entre la planificación y las operaciones actuales! ¿Se ha dado cuenta de que el café lleva más de diez minutos preparándose? ¿Alguien quiere un fuerte ¿taza de café?

Consulta a los lectores

La situación descrita en este caso pone de relieve algunas de las dificultades que se encuentran cuando una organización se esfuerza formalmente por pensar en su futuro. Póngase en la piel de los consultores. ¿Es el momento de que Wilson intente planificar estratégicamente? ¿Cómo debe hacerlo? ¿Qué procedimientos especiales podrían resultar útiles y qué ayuda debería esperar de diferentes personas de la empresa? ¿O debería Wilson cambiar de opinión acerca de la importancia de tener un proceso formal para crear la estrategia corporativa y no tratar de «hacer una producción» de la planificación estratégica? Cuando se haya formado su opinión sobre estas cuestiones, compare sus puntos de vista con los de los comentaristas de abajo.

Los editores de HBR solicitaron la opinión sobre el caso a cinco altos ejecutivos con experiencia en diferentes tipos de empresas e industrias. Son hombres que, personalmente, se han enfrentado a los problemas de la estrategia corporativa. A muchos lectores les reconforta que los comentaristas estén más preocupados por la utilidad de una buena estrategia que por los patrones o «fórmulas» particulares de la planificación estratégica. Uno de los comentaristas, como veremos, incluso minimiza el valor de la planificación estratégica per se y advierte que no se debe tomar el proceso «demasiado en serio». Por otro lado, hay una fuerte convicción subyacente en estos comentarios de que es necesario que Wilson siga trabajando en la estrategia y que debe dedicar gran parte de su tiempo a ello y no esperar demasiado de los demás. Sorprenderá a algunos lectores de HBR, como a mí, que ninguno de los miembros de nuestro panel haya cuestionado la idea de que la planificación estratégica debe llevarse a cabo en Wunderkinder en este momento.

El puesto de liderazgo

Depende de Wilson_él mismo_, todos nuestros comentaristas están de acuerdo en desarrollar un proceso de planificación en Wunderkinder. Herbert C. Cornuelle, presidente de United Fruit Company, comenta:

«Le sugiero que se recuerde a sí mismo que es su trabajo para lograr la «transición al estilo de liderazgo» en su empresa. Esto puede significar reservar por el momento parte de la formación que aprendió cuando su antigua empresa lo envió «para aprender sobre la dinámica de grupos».Él debe establecer los objetivos y_él_ debe organizar a su personal para que se reúna con ellos».

Ezra Merrill, presidente de H.P. Hood & Sons, añade esta reflexión:

«Puede que Wilson esté haciendo una exigencia injusta a su actual equipo directivo. Dudo que sea necesario o prudente presionarlos tanto y tan pronto con este enfoque de planificación estratégica de «pensamiento grupal».

George F. Landegger, director de operaciones de fábricas de pulpa y papel de Parsons & Whittemore, Incorporated, también destaca la importancia del papel del presidente a la hora de iniciar el proceso de definición de una estrategia corporativa.

Sin embargo, David Packard, presidente del consejo de administración de Hewlett-Packard Company, señala que Wilson se enfrenta a dos problemas:

«Una consiste en desarrollar el espíritu de trabajo en equipo entre sus altos ejecutivos y la otra es desarrollar una estrategia o un método para generar una estrategia que sustituya a la orientación intuitiva que el Sr. Wunderkinder ha ofrecido hasta ahora».

¿Cómo debe proceder Wilson? Eso es discutible, a juzgar por las variadas sugerencias de nuestros comentaristas. De hecho, parece que nos dicen que hay más de una forma de despellejar a este gato. El Sr. Packard dice:

«Una estrategia a largo plazo no debe entregarse a una nueva persona. Más bien, debería buscarse algún método de desarrollo de una estrategia a largo plazo que sirva para generar un espíritu de trabajo en equipo entre los altos ejecutivos.

«Sin embargo, dado que las conversaciones sobre la estrategia no han tenido éxito hasta ahora, al parecer se necesita ayuda adicional. Me parece que esto podría lograrse contratando a un profesional de planificación estratégica para que realice la investigación básica que sirva de orientación para el trabajo que realizaría el equipo ejecutivo. Hay varias técnicas de planificación que son muy útiles, y la ayuda de un profesional que pueda realizar trabajos entre bastidores y prestar otro tipo de ayuda debería permitir al grupo empezar de manera satisfactoria».

El Sr. Merrill también cree que Wilson podría beneficiarse de la ayuda de expertos. Afirma:

«Si Wilson no es capaz de planificar por sí solo, podría considerar un enfoque menos doctrinario, con la esperanza de lograr el resultado deseado y, al mismo tiempo, de formar y desarrollar a su equipo directivo en la planificación estratégica y también, dicho sea de paso, en un estilo de gestión más avanzado o profesional.

«Podría encontrar a alguien con el talento y la formación adecuados para trabajar con él a tiempo parcial como entrenador. Se podría pedir a las personas del equipo directivo que lo ayuden con contribuciones específicas, como preparar previsiones escritas de la evolución que pueda esperarse razonablemente en áreas designadas dentro de un número determinado de años. Además, es posible que se invite a algunas o a todas las personas de vez en cuando a participar con Wilson y su entrenador en las sesiones dedicadas a discutir las preguntas sobre «qué pasa si». De vez en cuando, Wilson podría convocar a todo el grupo para conocer sus reacciones ante las conclusiones provisionales que formule a medida que avanza».

Producir cambios

John D. Gray, presidente del consejo de administración de Omark Industries, Inc., dice que si asesorara a Wilson personalmente, lo haría de la siguiente manera:

«El estilo de organización al que está acostumbrado es el de la gestión de equipos y está ansioso por implementar ese enfoque en su empresa. Parece que esta es una nueva forma de vida para sus principales ejecutivos, y pasará tiempo antes de que todos se convenzan de que se trata realmente de un estilo de gestión más eficaz para hacer frente a la creciente complejidad de las líneas de productos y sus mercados. En comparación con la vida total de la empresa, es muy nuevo en la organización. La verdad es que no ha transcurrido suficiente tiempo como para que pueda desarrollar un equipo eficaz. Creo que debería tener un poco más de paciencia y ver si las cosas encajan».

El Sr. Gray aconseja a Wilson que utilice diferentes medios para ayudar a sus ejecutivos a acostumbrarse a adoptar una perspectiva corporativa al pensar en el crecimiento y la necesidad de planificar. Por ejemplo, les podría ayudar la exposición a publicaciones sobre planificación y la asistencia a seminarios sobre el tema. El Sr. Gray añade:

«Después de haber realizado un poco más de trabajo educativo a nivel de personal corporativo, creo que podría considerar seriamente la posibilidad de trabajar con este grupo y sugerir a la empresa que considere la posibilidad de crear una nueva área funcional: desarrollo corporativo o planificación corporativa. Históricamente, sus asociados clave están acostumbrados a las actividades funcionales y creo que agradecerían añadir la actividad de planificación una vez que se hayan convencido de que es necesaria para la supervivencia y el crecimiento a largo plazo de la empresa».

El Sr. Landegger recomienda que Wilson describa a su personal operativo clave las distintas vías de crecimiento corporativo que, según él, están abiertas a la empresa. Y continúa:

«Las conversaciones en el grupo de dirección presidido por el Sr. Wilson deberían tener como objetivo limitar el estudio y el análisis más detallados a tres o cuatro áreas amplias del desarrollo corporativo. Una vez establecidos estos diversos campos del desarrollo corporativo, el Sr. Wilson debería proceder a obtener información más específica sobre la conveniencia de entrar en cada uno de los campos. Para obtener esta información, debe utilizar al personal de operaciones únicamente como asesoramiento y debe depender principalmente de los servicios de consultores externos, como CorPlan, o, mejor aún, de un grupo de planificación pequeño y altamente especializado dentro de la operación de Wunderkinder, que estaría autorizado a contratar consultores externos si fuera necesario y que rendiría cuentas al Sr. Wilson en el momento oportuno y, a través de él, al grupo de dirección».

Tras destacar la importancia de que Wilson ejerza el liderazgo a la hora de establecer los objetivos financieros de su empresa, el Sr. Cornuelle sugiere:

«El Sr. Wilson debería retirar la frase «planificación estratégica» de su vocabulario y empezar a revisar el actual plan quinquenal con sus colegas, utilizando su propio objetivo corporativo como criterio principal. Con el tiempo, podrá convertir el plan actual en un plan estratégico retando a su gente a que le demuestre si las propuestas actuales representan o no el mejor despliegue posible de los recursos corporativos en los próximos años, a la luz del objetivo corporativo general. Dado que existe una importante «brecha de planificación» entre el objetivo y el plan actual, el desafío de encontrar formas de cerrar la brecha puede ser el catalizador para desarrollar una planificación estratégica verdaderamente eficaz.

«En lugar de establecer ahora un grupo de planificación o algún tipo de estructura funcional similar en la empresa, el Sr. Wilson debería solicitar la ayuda de personal cualificado en los análisis económicos y de marketing. Esa ayuda permitirá_él_ para hacer las preguntas correctas sobre el plan y poner a prueba la razonabilidad de las distintas hipótesis del plan».

Algunas recomendaciones

Reuniendo las diferentes sugerencias y opiniones de los comentaristas, se podría aconsejar a Wilson lo siguiente:

1. Su enfoque debe basarse en una dirección firme de su parte, al menos al principio. Debería respaldar este esfuerzo con toda la influencia de su posición como presidente.

2. Involucre a su grupo ejecutivo de forma selectiva y, a veces, intensiva.

3. No haga que el éxito del esfuerzo de planificación dependa demasiado de la capacidad de sus ejecutivos personales de hacer una transición rápida de trabajar como directores de operaciones a ser colegas que participan en la planificación estratégica.

4. Contrate personal o asistencia de consultoría según sea necesario, pero sin abdicar de un puesto de responsabilidad personal en materia de planificación.

En las observaciones de los comentaristas está implícito el reconocimiento de que el desarrollo de la estrategia es un proceso vital y continuo y no solo un ejercicio periódico. Estos ejecutivos también hacen hincapié en el valor del desarrollo de un proceso de planificación eficaz, sea cual sea la naturaleza, en lugar del uso de técnicas determinadas. El Sr. Merrill lo resume así:

«Hay mucha magia y más que un poco de suerte en la planificación estratégica, y nunca debe tomarse demasiado en serio. Con esto quiero decir que, aunque el ejercicio es esencial, su valor proviene de las chispas creativas que se pueden producir, y los planificadores deben estar siempre atentos para aprovechar las circunstancias imprevistas, posiblemente desviadas, que enriquecerán su producción más allá de la planificación planificada en el mejor de los casos».