El caso de la propuesta de software

Middleton Mutual es una gran compañía de seguros con sede en Filadelfia. Su director de información, Dennis Devereaux, y el vicepresidente de planificación de sistemas de información, Max Vargo, están a punto de solicitar$ 1 millón para desarrollar un sistema experto para el departamento de aseguramiento de propiedades y accidentes (P&C) de Linda Peterson. Han discutido el sistema de expertos con el presidente Bill Hayes, el CFO Hal Atkins y otros miembros del comité de gastos de capital y, hasta ahora, estaban seguros de que se aprobaría. Pero según los mensajes del buzón electrónico de la empresa, el proyecto parece menos seguro.

Bienvenido al correo electrónico de Middleton. Tiene un mensaje nuevo.

Para: Devereaux, CIO.

De: McArgo, vicepresidente de planificación del Estado Islámico.

Terminó el papeleo para el programa de aseguramiento de sistemas expertos. Los beneficios esperados son débiles (intangibles, como una suscripción más coherente y una entrega más rápida), pero convincentes. Si no hay grandes cambios, podemos llevarlo al Comité de Gastos de Capital para la reunión de la semana que viene. ¿Está hablando con Bill Hayes? Lo comprobaré si quiere.

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Para: Sí, presidente.

De: Devereaux, CIO.

Solo quería confirmar que presentaremos nuestra propuesta de sistemas expertos a la CEC la semana que viene. Hemos fijado las cifras y están dentro del$ 1 millón que presupuestamos. Hemos seleccionado un programa fantasma de un proveedor de primer nivel y hemos contratado a un consultor de ingeniería del conocimiento de primera categoría que se especializa en solicitudes de seguros. Dos de nuestros aseguradores con más experiencia y ocho programadores de mi departamento trabajarán en estrecha colaboración con el consultor. Estamos entusiasmados con este programa y estamos ansiosos por empezar.

Bienvenido al correo electrónico de Middleton. Tiene un mensaje nuevo.

Para: Devereaux, CIO.

De: Sí, presidente.

Lo siento, no he tenido la oportunidad de contactarlo antes. Dados los resultados del último trimestre, no estamos en condiciones de aprobar ningún proyecto que no se amortice por sí solo casi de inmediato. Asegúrese de que su formulario de justificación muestra beneficios financieros concretos e inmediatos. Las promesas de «un mejor servicio» no son suficientes.

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Para: Sí, presidente.

De: Devereaux, CIO.

Bill, esto no es como reemplazar a 50 personas por un ordenador en la oficina administrativa. ¿Cómo puede cuantificar la estancia en el negocio? Pensé que estábamos de acuerdo en que este era el primer paso para poner a Middleton en igualdad de condiciones. Recuerde la progresión: primero, el sistema experto para peligros múltiples, luego pasamos a los automóviles comerciales y la compensación laboral. Ahora actualizaremos los ordenadores centrales y conectaremos nuestras bases de datos y otros sistemas con los sistemas expertos. Cuando estemos todos conectados, estaremos preparados para nuestro objetivo final de permitir que los agentes analicen las políticas de riesgo y cotización sobre el terreno. Si nos retrasamos, nos quedaremos en el polvo. Lo he visto en otras empresas. Si intenta ahorrar unos cuantos dólares, termina arruinado.

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Para: Devereaux, CIO.

De: Sí, presidente.

Me gustaría verlo hacer el proyecto, pero necesitamos saber cuál es el payoff. Todo debe tener un número adjunto. Si los sistemas expertos son más eficientes, la comisión querrá saber cuánto más eficientes. Solo le advierto que sea sincero con respecto a las implicaciones financieras.

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Para: Hatkins, director financiero.

De: Sí, presidente.

¿Alguna idea más sobre el proyecto de sistemas expertos? Puede que Dennis no pueda documentar los ahorros concretos, pero sigo vigilando por encima del hombro a las empresas que se están metiendo en este negocio de la inteligencia artificial: Cigna, Travelers, USAA, Fireman’s Fund. Me enteré de un sistema experto que analizaba una solicitud y decía que la escribía por debajo de los estándares cuando el mejor asegurador de la empresa había decidido que era estándar. Volvieron a examinar el caso y descubrieron que la aseguradora se equivocó.

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Para: Sí, presidente.

De: Hatkins, director financiero.

Creo que debemos mantenernos firmes en esto a menos que veamos cifras convincentes. Me parece otro agujero negro en el que seguiremos desperdiciando dinero. No podemos permitirnos más proyectos tecnológicos desbocados. Devereaux dice que quiere que nos dediquemos a los ordenadores portátiles, pero no tiene ni idea de si eso va a reducir nuestros costes administrativos o las pérdidas de suscripción o qué. Tiene una solución tecnológica que busca un problema. Si puede demostrar que hay beneficios directos de productividad, contará con mi apoyo. Pero nos están golpeando por todos lados: impuestos, tipos de interés, precios bajos. Me preocupa el próximo trimestre. Y el trimestre siguiente.

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Para: Peterson, vicepresidente de P&C.

De: Devereaux, CIO.

Algunos miembros de la CEC, incluido Bill Hayes, se inclinan en contra del proyecto del sistema de expertos. Sé que cuento con su apoyo en esto, pero le agradecería que dijera a Bill y Hal que está detrás del proyecto. Parece que no se dan cuenta de que esta solicitud tiene beneficios muy reales para su departamento.

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Para: Devereaux, CIO.

De: Peterson, vicepresidente de P&C.

Lamento que la comisión vaya en contra de su propuesta, pero no creo que pueda decir nada para cambiar el resultado. Bill y Hal llevan las cosas según las normas. Roger Lerch, mi mejor asegurador, se jubila en seis meses y Lucy Townsend y Henry Ballard se van el año que viene. Ese tipo de experiencia es difícil de reemplazar. Pero no nos preocupemos demasiado por eso. Puedo empezar algo por debajo de mi presupuesto, que es como suelen funcionar las cosas aquí. Si no hubiera usado la puerta trasera, tendría un ábaco en mi escritorio. Además, mi gente lo aceptará mejor si tomamos la iniciativa. En este momento, las aseguradoras dicen que implica demasiado juicio como para que los sistemas expertos hagan su trabajo. Tienen que acostumbrarse a la idea.

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Para: Peterson, vicepresidente de P&C.

De: Devereaux, CIO.

No he renunciado al proyecto y lo he presupuestado. Solo es cuestión de convencer a Hal y Bill de que vale la pena. Unas palabras suyas sin duda reforzarían la idea de que existe una necesidad empresarial real.

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Para: McArgo, vicepresidente de planificación del Estado Islámico.

De: Devereaux, CIO.

Va a ser más difícil de vender de lo que pensaba. Estoy seguro de que Hal Atkins ha convencido a Bill de que no lo haga. Atkins está totalmente en contra de las inversiones en tecnología de cualquier tipo, a menos que tengan beneficios financieros inmediatos. ¿Por qué no hace unas diapositivas sofisticadas con los datos que tiene para mostrar cómo los sistemas expertos cometen menos errores que los expertos humanos y cuánto tiempo se tarda en procesar una solicitud con y sin el sistema? Utilice parte del material que nos dieron los vendedores. Y reserve la sala de conferencias para el lunes por la tarde. Mientras tanto, decidiré cómo jugar a esto: archivar la propuesta por ahora o darles a Bill y Hal los números que quieren, aunque estén a medias.

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Para: Devereaux, CIO.

De: McArgo, vicepresidente de planificación del Estado Islámico.

No me sorprende que Atkins esté haciendo pasar un mal rato a este departamento. Quizá deberíamos dedicarnos al desarrollo interno. Podemos prometer menos problemas con la integración y más funcionalidad con un sistema personalizado. DP puede hacer el proyecto. Podemos contratar a un ingeniero del conocimiento para que trabaje con programadores interesados en los conjuntos de reglas de inteligencia artificial y las redes neuronales, cosas que otras empresas temen. ¿Debo hablar con los chicos de DP?

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Para: McArgo, vicepresidente de planificación del Estado Islámico.

De: Devereaux, CIO.

No volvamos a abrir el tema de la compra. Soy firme en el uso de una concha. Si producimos un sistema funcional e independiente en meses en lugar de años, no nos cortarán el agua. Entonces podemos abordar la integración. Simplemente consiga los datos y siéntese con esto por ahora. No lo hable con nadie de DP y haga lo que haga, no hable de redes neuronales o computación neuronal con nadie ajeno al departamento. Puede que la gente se haga una idea equivocada de lo que estamos intentando hacer.

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Para: Parker, secretario.

De: Peterson, vicepresidente de P&C.

Joan, dígame cuánto queda de nuestro presupuesto para material y mobiliario de oficina. Además, consígame una lista de nuestros proveedores de software aprobados. Y concertó una reunión con Roger Lerch y Lucy Townsend. Tengo un proyecto especial para ellos.

¿Qué dicen los expertos sobre el sistema de expertos?

Irma Wyman es vicepresidente de gestión de la información corporativa de Honeywell, Inc. en Minneapolis, Minnesota.

Todos los ingredientes para una gran debacle están en Middleton. La propuesta de expertos en sistemas pretende hacer un cambio fundamental en la forma en que la empresa hace negocios, pero se presenta y juzga como un proyecto de tecnología de la información.

Solo las organizaciones de línea pueden justificar la inversión en la propuesta de sistemas expertos proyectando mejoras en su rendimiento operativo, y no parecen participar en la propuesta. Si Atkins acepta las cifras «a medias» de Devereaux y aprueba el proyecto, es poco probable que se consigan beneficios y es muy poco probable que se puedan medir, ya que los grupos de línea que deben usar las herramientas y obtener el payoff no tendrán propiedad ni compromiso.

Si, por otro lado, Atkins cree que puede controlar la inversión en herramientas de tecnología de la información sin financiar este proyecto, se llevará una sorpresa. Lo más probable es que cada grupo de aseguramiento lleve a cabo un proyecto encubierto diferente para introducir sistemas expertos. Cada uno tendrá un horario diferente y utilizará un proveedor diferente. Los múltiples esfuerzos de desarrollo y las experiencias de la curva de aprendizaje significarán una pérdida de tiempo y dinero. Integrar los distintos sistemas expertos en las bases de datos y otros sistemas existentes será problemático, y los agentes se enfrentarán al caos en lugar de a una interfaz única cuando traten de ofrecer cotizaciones a los clientes.

Al parecer, la alta dirección tiene un historial de no ser líderes en la aplicación de la tecnología de la información. Peterson da a entender que el contrabando de gastos que han sido rechazados formalmente es una forma de vida en Middleton. Bill Hayes debe asumir el papel de liderazgo. Tiene que decidir por sí mismo si se necesitan sistemas expertos para mantener la competitividad de su empresa. La respuesta a esa pregunta vendrá de sus unidades de línea, no de la gente de tecnología de la información. Si cree que este proyecto es necesario para la supervivencia de la organización, debe formalizar la visión y vendérsela a la empresa en su conjunto.

No se debe permitir que la fascinación por las herramientas de la tecnología de la información eclipse las cuestiones de si las herramientas pueden y se utilizarán y cómo afectará su producto a la empresa. No importa lo impresionante que sea la tecnología, no generará buenos beneficios a menos que las personas que deben interactuar con ella quieran que funcione. Peterson tiene razón: el proyecto no tendrá éxito a menos que las aseguradoras tomen la iniciativa. ¡Y las elegantes diapositivas de Vargo que muestran que las aseguradoras cometen más errores que los sistemas expertos no es probable que las pongan de su lado!

Si Hayes decide seguir adelante con esta propuesta, debería dejar que las organizaciones de línea tomen la iniciativa y él se centre en el marco empresarial en el que se ajustará el trabajo de cada unidad. Peterson, claramente dispuesto a intentarlo, debería recibir financiación para desarrollar un prototipo a partir del cual se pueda predecir la rentabilidad empresarial. El grupo de Devereaux debe ser responsable del marco más amplio y debe tener una función claramente asignada en la creación de prototipos. Los objetivos del proyecto deben fijarse de forma conjunta, de modo que Peterson y Devereaux ganen o pierdan juntos. Mientras tanto, Hayes y Atkins deben estar atentos a los proyectos subterráneos que no son compatibles con el marco general.

El objetivo final de que los agentes puedan cotizar pólizas «en el acto» debe destacarse y comunicarse a toda la organización. De lo contrario, la impresión de que se trata de una táctica para dejar a los aseguradores sin trabajo desmotivará precisamente a las personas que son la clave del éxito del proyecto.

Thomas L. Pettibone es vicepresidente de sistemas de información de New York Life Insurance Company.

El CIO actual se enfrenta a un dilema. Los sistemas informáticos bien estructurados son cruciales para la competitividad a largo plazo de una empresa. Pero los usuarios quieren que sus necesidades se satisfagan rápidamente, lo que a menudo significa soluciones «rápidas y sucias» que son la antítesis de la estrategia arquitectónica a largo plazo de la empresa. Para arreglárselas, el CIO debe ser a la vez visionario y ejecutor.

Él (o ella) debe imaginarse la arquitectura tecnológica de la empresa dentro de tres a cinco años y entender de manera general qué componentes deben estar en su lugar para lograrlo. Luego debe desarrollar un plan de marketing para que los usuarios adopten las tecnologías necesarias. Pero un CIO no estará en el cargo durante mucho tiempo si se dedica a la arquitectura a expensas de las necesidades empresariales a corto plazo de sus usuarios. También debe mantener a los usuarios contentos, incluso cuando sus necesidades se desvíen de la arquitectura prevista.

La mejor manera de proceder es identificar las necesidades y los deseos de la comunidad de usuarios que las nuevas tecnologías pueden satisfacer. (Siempre es más fácil apelar a quienes tienen una necesidad que tratar de imponérsela a quienes no la necesitan.) Si la visión del futuro es precisa, las tecnologías ayudarán en algún lugar de la organización. Entonces el CIO debe vender, vender. Si puede persuadir a los directores de los centros de beneficios de que las tecnologías les ayudarán a lograr sus objetivos, llevarán la pancarta y la venderán a otros. El CIO también debe convencer a la alta dirección de la necesidad de limpiar las soluciones rápidas y sucias para ponerlas en línea con el plan arquitectónico a largo plazo.

Dennis Devereaux es inteligente al reconocer la necesidad de la inteligencia artificial. Es una tecnología que la empresa no puede darse el lujo de ignorar. Pero no es un hombre de negocios. Devereaux no ha desarrollado una circunscripción de pares que ayude a «incorporar» la tecnología de la IA a la cultura. Está intentando reforzar la tecnología por sus propios méritos en lugar de lograr que los usuarios la adopten. Debería haber trabajado antes con Peterson, que es su verdadero cliente. Tiene la necesidad empresarial que puede ayudar a Devereaux a incorporar la IA.

Devereaux tiene poca credibilidad entre la alta dirección. Al parecer, ya ha intentado organizar proyectos como este antes. Su deseo de preparar una presentación con números «a medias» ante un rechazo seguro subraya su problema de credibilidad. Se enfrenta a Hayes de una manera casi hostil y no reconoce las dificultades financieras de la empresa, que es el problema más apremiante. Está claro que el tema de la tecnología ha pasado por delante de los requisitos empresariales.

Devereaux también exhibe malas cualidades de liderazgo. Vargo es consciente de los problemas políticos que implica este proyecto. En lugar de tomar un rumbo prudente, Devereaux sigue adelante y lo arriesga todo. Sus subordinados deben estar consternados.

No es demasiado tarde para Devereaux. Debería alinear sus fuerzas con las de Peterson y ayudarla a piratear una versión pequeña del proyecto. De esa forma, puede proporcionar detalles técnicos que sean coherentes con sus objetivos arquitectónicos a largo plazo. Debería dejar de intentar convencer al presidente y al CFO de «bienes intangibles» y dejar que un proyecto a pequeña escala produzca beneficios importantes.

John D. Löwenberg es vicepresidente sénior de sistemas de información corporativa en Aetna Life & Casualty en Hartford, Connecticut.

El diálogo en los mensajes de correo electrónico carece de un elemento fundamental: una comprensión clara de la estrategia empresarial y la dirección general de la organización. Casi todas las iniciativas del Estado Islámico deberían apoyar las estrategias y planes empresariales de la organización. Sin conocer la dirección de la empresa, los ejecutivos del Estado Islámico tienen dificultades para identificar y alinearse con las necesidades más importantes de la empresa.

La organización del Estado Islámico de Middleton parece tener una solución tecnológica en busca de un problema. Si bien la solución puede haber tenido beneficios en otros entornos, los beneficios no se han cuantificado aquí.

Los proyectos del Estado Islámico del pasado a menudo podían justificarse sustituyendo directamente a las personas. Este no es el caso hoy en día. Como resultado, la comunidad del Estado Islámico a veces se esconde detrás de beneficios que son «blandos» e «intangibles». Los gerentes del Estado Islámico tienen que mejorar en la creación de asociaciones con sus usuarios y en analizar el negocio desde el punto de vista del usuario. En el proceso, descubrirán que, de hecho, pueden cuantificar muchos de los beneficios aparentemente blandos e intangibles.

Nadie en Middleton ha tomado la iniciativa de entender las necesidades empresariales de la aseguración y de cuantificar los posibles aumentos de ingresos y ahorros. La capacidad de suscribir más rápido, con menos errores y una aplicación más coherente de las normas de suscripción, puede llevar a una entrega más rápida a los agentes. Los agentes pueden ser más leales y hacer más negocios con la empresa, lo que a su vez aumenta los ingresos. Además, la capacidad de suscribir más rápido significa que la empresa podría conseguir negocios que de otro modo no habría hecho, lo que también aumenta los ingresos. El sistema de expertos puede garantizar que los tipos de interés de las pólizas de la empresa reflejen los riesgos reales. Eso mejora la rentabilidad.

Los sistemas expertos pueden tener un enorme impacto en la posición de la organización para el futuro. Pueden difundir los conocimientos de aseguramiento de uno o dos expertos a toda la organización y realizar unos 80% de la actividad de aseguramiento automáticamente. Especialmente si la base laboral se reduce —como se espera— en la década de 1990 y los departamentos de aseguramiento tienen poco personal, los sistemas expertos serán importantes para garantizar que la empresa siga sus propias normas de suscripción de forma coherente.

Hal Atkins no se opone realmente a la idea de los sistemas expertos. Es que aún no ha recibido suficientes datos sobre cómo el proyecto podría afectar a los ingresos y a los gastos actuales y futuros. La preocupación por los gastos a corto plazo podría aliviarse capitalizando el proyecto. Pero Middleton debe saber que el proyecto tiene sentido desde el punto de vista empresarial desde el punto de vista empresarial.

Diogo Teixeira es consultor de sistemas en la oficina de Nueva York de McKinsey & Company.

El enfoque que adopta Middleton es muy común entre las aseguradoras (y muchas otras compañías) cuando se enfrentan a la decisión de invertir en tecnología de sistemas. Está formulando la decisión en términos de si la nueva tecnología es más productiva que el status quo. Ese enfoque aparentemente sencillo pasa por alto un punto importante.

La tecnología en sí misma no es una ventaja competitiva. Es solo una herramienta. Los propósitos a los que se dirige esa herramienta determinan si la aseguradora se beneficia. Mejorar la productividad, procesar las solicitudes más rápido y atender mejor a los clientes son objetivos loables. Pero los competidores pueden igualarlos fácilmente, por lo que las ventajas desaparecen pronto.

La tecnología básica, que incluye hardware, software de sistemas y sistemas expertos, está disponible para todas las aseguradoras de los mismos proveedores. Mire cómo los ordenadores penetraron en la industria de los seguros entre 1982 y 1986, o cómo llegaron los terminales en línea aproximadamente entre 1972 y 1980. Si bien los primeros en adoptarla pensaron que estaban adquiriendo una ventaja competitiva, otras empresas también adoptaron la tecnología. Es imposible aislar las diferencias en el desempeño financiero según el momento en que se instaló la tecnología.

Lo mismo ocurre con los proyectiles de sistemas expertos. Dentro de una década, la mayoría de las aseguradoras utilizarán sistemas expertos, conchas y bases de conocimientos para ayudar a tomar decisiones rutinarias pero relativamente complejas. (Las áreas de mayor aplicabilidad son la suscripción de seguros comerciales y de accidentes, de vida y de discapacidad y el ajuste de las solicitudes de seguros generales o de discapacidad). Pero si bien la tecnología de sistemas expertos mejorará la productividad, acelerará el procesamiento de las solicitudes y ofrecerá un mejor servicio de atención al cliente, no generará una ventaja competitiva, porque todos la habrán adoptado. Devereaux parece reconocerlo; simplemente no quiere que lo dejen en el polvo.

Para que Middleton salga adelante, Hayes debería pensar en cómo la empresa podría utilizar la tecnología de formas que otros no puedan copiar fácilmente. Supongamos que su empresa suscribe seguros comerciales de gastos generales para una amplia gama de riesgos, peligros, coberturas y clientes. No hay dos casos exactamente iguales. Precisamente por eso necesita sistemas expertos. ¿Por qué no entra en una línea de alto riesgo que no pueda suscribir con precisión hoy en día, pero que podría hacerlo con la ayuda de una tecnología de sistemas experta?

La cobertura de responsabilidad por daños ambientales es muy necesaria, por ejemplo, pero la mayoría de las aseguradoras no quieren suscribirla porque consideran que el riesgo es demasiado alto. Quizás Linda Peterson debería empezar a redactar coberturas de responsabilidad ambiental, utilizando un sistema experto para codificar y resumir las normas. Con el tiempo, Peterson podría hacerse con una gran cuota de mercado, convertir la base de conocimientos en un arma patentada e incorporar la experiencia del negocio al sistema experto. Los competidores tendrían cuotas de mercado más pequeñas o menos experiencia y, por lo tanto, asegurarían peor.

Esta estrategia sería análoga a la de las empresas que han utilizado las bases de datos para «fijar» sus posiciones en el mercado. State Farm, Allstate y otros redactores directos de seguros de propietarios de automóviles y viviendas son tan importantes que pueden discriminar el riesgo personal de gastos generales mucho mejor que una agencia. Del mismo modo, las agencias de crédito al consumo han acumulado enormes bases de datos sobre los hábitos de endeudamiento de las personas, que ahora sirven como barreras de entrada. Con 10 o 20 años de crecimiento, las bases de conocimiento podrían resultar tan difíciles de replicar como algunas de las bases de datos actuales.

Si Hayes y Peterson pueden encontrar una línea de seguro en la que una mejor discriminación del riesgo pueda impulsar un nuevo movimiento de marketing, estarían en camino de lograr una verdadera ventaja competitiva. Tienen que empezar ahora, a crear la base de conocimientos, e incorporar la confianza en la base de conocimientos en sus procedimientos operativos.

Encontrar la línea de negocio correcta y averiguar cómo obtener los conocimientos iniciales sin arruinarse es difícil y arriesgado. Pero de eso se tratan los negocios. Una cosa es segura: el simple hecho de invertir en sistemas expertos con la esperanza de aumentar la productividad no generará ninguna ventaja competitiva.