El caso del cruzado de la calidad

George Mansfield se sirvió otra taza de café y caminó por el pasillo hasta la oficina de Pete Jameson. Había pasado media noche pensando en cómo abordar un problema con Pete, el director general que lo había contratado hace un mes para dirigir las operaciones de calidad de Segal Electric como director de control de calidad.

George siempre había pensado que cualquier cosa que valiera la pena hacer merecía la pena hacerla, ¿verdad? Esa es una de las razones por las que abogó por generosos programas de garantías. Sabía que si las operaciones funcionaban como deberían, la empresa no tendría que preocuparse por los costes de la garantía porque no los habría. Sus altos estándares le sirvieron de mucho en su último trabajo, donde lo percibían como un auténtico aficionado y lo ascendieron varias veces.

Segal fue alguna vez el principal fabricante de productos eléctricos de alta calidad, pero por una combinación de razones, su reputación ha ido cayendo de manera constante en los últimos años. George agradeció la oportunidad de ayudar a dar un giro a la empresa. El elevado salario y la relación de subordinado directo con Pete Jameson lo habían convencido de que Segal se tomaba en serio la idea de recuperar su posición en el mercado. A George se le dio gran parte de la responsabilidad de ayudar a alcanzar ese objetivo.

«Entre, George, y siéntese», comenzó Pete. «Así que ya se ha metido en problemas en la planta. Le dije que este trabajo sería duro. ¿Cuál es el problema?»

«Hubo un lío en la planta cuando estuve fuera la semana pasada. Creo que podría volver a suceder, así que quiero hablar de ello con usted ahora».

«Por supuesto, adelante».

«La semana pasada, cuando asistí a un seminario de calidad en Milwaukee, Gene Davis supervisaba el equipo de control de calidad por mí. A principios de semana, no dejaban de meterse en problemas con los 5051 ventiladores. El juego final de las aspas del ventilador en el eje no era correcto. Tuvieron que rechazar cinco palés de ventiladores.

«Al parecer había un pedido muy urgente, así que sacaron a algunas personas de otras líneas para montar los ventiladores. Pero nadie les contó todas las especificaciones. Así que estaban cargando tantas arandelas de empuje como podían caber en el eje y, en lugar de tener diez milésimas de espacio libre, tenían cero. No había ningún final.

«Siguiendo procedimientos de calidad, Gene las etiquetó en rojo y las dejó a un lado para volver a trabajarlas, pero entonces Sharon Morse intervino. Decidió que se tardaría demasiado en arreglar los ventiladores, así que enchufó las malditas cosas y las hizo funcionar a toda velocidad para quemar las arandelas hasta el espacio correcto. Bien, usted y yo sabemos que hacer eso aumenta la resistencia de las especificaciones de esas arandelas».

«Bueno, en teoría, sí. Pero no sé cuánta diferencia hay realmente. Aun así, entiendo su punto de vista, George. No tiene que ser así».

«No, señor, por lo que a mí respecta, no lo es. Supongo que Gene intentó hablar con Sharon al respecto. Él sabe lo que opino de la calidad y estaba intentando hacer lo que esperaba. Pero Sharon se hizo cargo de la situación. Como superintendente de producción, supera en rango a Gene, y finalmente él lo cedió a ella. Bueno, no lo sabe, esos ventiladores se enviaron el jueves pasado».

«¿Ha hablado de ello con Sharon?» Preguntó Pete.

«No, no lo he hecho. Gene me lo contó ayer. Estoy totalmente dispuesto a hablar con ella, pero primero quiero asegurarme de que tengo razón. ¿No tiene mi departamento la última palabra sobre lo que sale por la puerta?»

«George, somos como cualquier otra empresa. Tenemos cuotas de producción, presupuestos y planes de marketing. Claro, queremos hacer un buen producto, pero no queremos perder nuestras camisas haciéndolo. Me parece que Sharon y usted tendrán que arreglarlo. Creo que puede manejarlo».

La respuesta de Pete decepcionó a George. Al fin y al cabo, en la entrevista de trabajo Pete le aseguró que Segal se tomaba en serio el renovado énfasis en la calidad. Pero no parecía que la idea se hubiera filtrado hasta la fábrica, donde realmente se fijan las prioridades.

La gente de la planta le era muy leal a Sharon. Según Gene Davis, la habían ayudado a menudo a arreglar los productos rechazados y los habían llevado rápidamente al muelle de envío para ayudar a cumplir las cuotas. George estaba ansioso por enfrentarse a ella. Más tarde ese mismo día, cuando la vio en la planta, se propuso iniciar una conversación. No quería ser demasiado fuerte, pero quería hacerle saber que no estaba contento con lo que había sucedido la semana pasada y que no quería que volviera a suceder.

«Oiga, ¿cómo fueron las cosas cuando no estaba?» preguntó.

«Allí fue fácil y listo durante un tiempo, pero nos las arreglamos para tramitar un par de pedidos grandes e importantes».

«Tengo entendido que le faltaban ensambladores».

«Siempre nos faltan ensambladores. Pero tiene razón. La semana pasada el absentismo fue especialmente alto y tuvimos que hacer muchos malabares para cumplir con nuestras cuotas. ¿Conoce las promociones especiales?»

«He oído hablar de algo, pero no hay detalles».

«En rebajas hay una promoción especial de temporada tanto para el comercio como para la venta minorista. Es en respuesta a un nuevo producto que está creando algún competidor. Estamos intentando adelantarnos a esa cuota de mercado».

«Gene me cuenta que tuvimos algunos problemas con la 5051».

«Sí, las ventas se estaban apoderando de nosotros por ellos. Todo lo que escuché en toda la semana fue: «¡Entrega! ¡Entrega! ‘»

«¿Pero algunos de los productos fueron rechazados?»

«Bueno, las arandelas de empuje estaban ajustadas. Pero ya sabe, si los hace funcionar con fuerza durante un tiempo, los libera la cantidad justa. Debería haber visto este lugar con todos esos ventiladores encendidos. Era todo un espectáculo».

«Pero, si se aprietan así, ¿no se queman las arandelas y se tensa el metal?»

«Bueno, no estoy muy seguro de eso».

A George le molestaba el escepticismo de Sharon, sobre todo porque se sentía seguro de sí mismo en cuestiones técnicas. Después de todo, se había formado como ingeniero. Sharon había empezado como trabajadora de producción y había ascendido en las filas. A pesar de que George llevaba solo un mes en Segal, estaba seguro de que Sharon no entendía el producto tan bien como él.

«No quiero dar mucha importancia a algo que ya ha sucedido, pero no es buena idea incluir las arandelas según las especificaciones. En primer lugar, deberíamos armar el producto correctamente».

«Oh, vaya, no tendrá ningún desacuerdo de mi parte en eso. Algunas personas empezaron a trabajar el lunes y estaban por su cuenta ensamblando piezas esa tarde. Apenas tuve tiempo de enseñarles dónde colgar sus abrigos».

«¿Los nuevos empleados no reciben ningún tipo de formación? En mi antigua empresa todos recibían formación cruzada para que pudieran realizar al menos un par de tareas diferentes. De esa manera, se podría trasladar a las personas de un trabajo a otro».

«¿Sabe el tamaño de nuestro departamento de formación? ¿Sabe cuál es nuestra rotación? Tenemos suerte si tenemos una persona que sepa cómo hacer el trabajo. Pero ya sabe, a veces el problema está en las piezas que compramos, no tanto las que compramos en nuestro taller sino las que obtenemos al comprar. No sé si están mezclando los números de pieza o qué, pero esas arandelas no son todas iguales».

«¿Qué hace que diga eso?»

«Cuando los pone en el eje del ventilador, se nota. Un ventilador tiene cinco arandelas y veintimilésimas de espacio libre. Otro ventilador tiene cinco arandelas y cinco milésimas de espacio libre. Si me pregunta, tienen las lavadoras más baratas que puedan encontrar».

«Por supuesto, si es solo una pequeña variación, los ensambladores pueden ajustarla al armar el ventilador», admitió George.

«¿Está bromeando? No podemos sacar un micrómetro cada vez que lanzamos unas cuantas arandelas de empuje contra un eje. Nunca recibiríamos nuestros pedidos. La lista de materiales y las especificaciones de montaje de un ventilador 5051 requieren cinco arandelas de empuje, eso es lo que utilizamos. De vez en cuando, un trabajador se olvida de eso. Como la semana pasada, cuando teníamos tanta prisa. Algunas de las personas llevaban meses sin trabajar en esa línea, así que pusieron cinco, seis, siete de ellas, todas las que pudieran caber en el pozo. Pero normalmente son cinco arandelas. Mire, George, si quiere medir esas arandelas, estaré encantado. Estoy a favor de cualquier cosa que me ayude a cumplir mis objetivos».

«No me interesa medir las arandelas, pero deberíamos comprobar esa holgura antes de que los ventiladores hagan la prueba final. Solo se necesitaría un segundo para hacer el ajuste durante el montaje y ya sabe cuánto tiempo se tarda en desmontar la cosa y rehacerla».

«No es que no tenga una mente propia, sino que sigo las órdenes de proceso que vienen de la ingeniería. Ese es mi trabajo. No voy a cambiar arbitrariamente el procedimiento. Además, cinco arandelas suelen ser correctas, así que no hay ningún problema. ¿Sabe que enviamos 95% ¿de nuestros pedidos a tiempo? Estamos muy orgullosos de ese récord. Las ventas me dicen que es nuestro rendimiento de entrega lo que nos hace hacer negocios. No quiero meterme con eso».

La conversación con Sharon terminó de forma amistosa, pero George sabía que no la había conquistado. Regresó a su oficina para decidir qué hacer a continuación.

¿Cuál es la salida?

William A. Golomski es presidente de W.A. Golomski & Associates, un grupo internacional de consultoría de calidad y productividad con sede en Chicago.

Segal tiene problemas. La empresa no entiende el control de calidad total (el uso de conceptos estadísticos en todos los niveles) y carece de principios sólidos de liderazgo y esfuerzo en equipo. Además, las compras, las ventas, la ingeniería, los recursos humanos y la dirección general simplemente no entienden sus funciones en la calidad. La situación en este caso es común en las empresas cuyo CEO tiene formación legal o contable. Ocurre con menos frecuencia cuando el CEO tiene experiencia técnica o de marketing.

Nadie en Segal entiende la variabilidad. El pensamiento estadístico está ausente tanto en las funciones de producción como en las de calidad. Los conceptos estadísticos prácticos son lo suficientemente simples como para que los entiendan quienes no tienen un título universitario, pero nadie en Segal ha recibido formación para usarlos.

George Mansfield no es un líder y carece de buen juicio. No hay razón para que haya ido a un seminario después de estar en el trabajo tan poco tiempo. Y Mansfield no informó adecuadamente a Gene Davis ni informó al resto de la organización de que Davis estuvo al mando mientras Mansfield estuvo fuera.

Además, Mansfield no piensa tan ampliamente como debería. Los programas de garantía se diseñan normalmente mediante marketing con información desde el punto de vista de la fiabilidad del control de calidad. Así que, si bien Mansfield puede tener una opinión sobre la estrategia de garantía, sus ideas son solo una parte de ella. A menudo, las reclamaciones de garantía no están relacionadas con las operaciones sino con el diseño. (Conozco una situación en la que 60% de los problemas en la fabricación y el uso de productos mecánicos y eléctricos estaban relacionados con el diseño.)

La selección y la formación cuidadosas de los empleados (una de las mejores formas de evitar problemas con los productos) no son una prioridad en Segal. La alta dirección parece utilizar la detección como el principal modo de control, pero solo si no interfiere con la programación.

Esta no es una empresa de primera calidad y no sobrevivirá.

Ray J. Royal es director de calidad de la Ford Motor Company en Dearborn, Michigan. Implementa políticas y filosofías de calidad en Ford en todo el mundo.

La pérdida de cuota de mercado de Segal Electric se debió, al menos en parte, a su preocupación por los indicadores de rendimiento internos como sustitutos absolutos del cliente. Esto evitó que se centrara en las necesidades reales de los clientes en términos de calidad, coste y relación calidad-precio.

Al parecer, Pete Jameson cree que los objetivos de rendimiento interno son lo más importante. Cuando surge un problema relacionado con la calidad de los productos que se ofrecen a los clientes, se refiere inmediatamente a las cuotas, los presupuestos y los planes de marketing. Si bien estas son preocupaciones importantes, el hecho de que Pete no mencione la calidad dice mucho sobre la cultura de Segal y su forma de ver la calidad. Pete está a favor de la calidad hasta que los presupuestos y las cuotas estén en riesgo. No es de extrañar que el personal de producción no haga hincapié en la calidad cuando llega el momento.

Una visión ilustrada del enfoque de Segal Electric (una filosofía de calidad) podría ser: «Ofrecer a los clientes productos y servicios que cumplan con las expectativas de los clientes a un precio que represente una buena relación calidad-precio». La filosofía de calidad en sí misma no cambia la forma en que se gestiona la empresa. La filosofía de calidad debe ser una parte integral de la cultura y el entorno, y de la forma en que los empleados piensan sobre su trabajo. Debe ser la base sobre la que se tomen todas las decisiones empresariales. Cuando se implementa de forma coherente en toda la empresa, la filosofía pone en perspectiva las cuestiones del rendimiento del presupuesto y los cronogramas.

Esa filosofía plantearía inmediatamente una pregunta clave que no se hizo en este caso: «¿Cómo afectará a nuestros clientes el estado de este producto (motor y funcionamiento y posterior «accidente»)?» Parece una omisión increíble para una empresa que intenta recuperar cuota de mercado. Si bien el interés del cliente por las entregas a tiempo parece ser bien conocido en toda la empresa, otros asuntos de interés para los clientes, como el funcionamiento y la durabilidad adecuados, parecen haber escapado a la atención de la dirección.

Para reorientar su definición de calidad, Segal debería tener en cuenta las siguientes preguntas:

• ¿Cómo comunicamos las necesidades y expectativas de los clientes a nuestro personal de producción?

• ¿Cómo debemos educar y formar a los empleados con calidad?

• ¿Qué efecto tiene el concepto de variabilidad en los materiales entrantes y en el producto acabado en términos de coherencia y satisfacción del cliente?

• ¿Cómo controlamos el calidad de nuestros productos (no control de calidad)?

• ¿Cómo mejoramos continuamente para satisfacer mejor a los clientes actuales y potenciales?

Keith Larson es director general de la Operación Este de Barry Controls, un fabricante de dispositivos de control de choques, vibraciones y ruido en Watertown, Massachusetts.

El caso describe un problema que es muy conocido en la industria actual: la falta de comunicación. Este tema sale primero a la luz en la forma en que Pete Jameson comunica su compromiso con la calidad en las filas. Vuelve a aparecer entre los subordinados de Jameson (es decir, control de calidad, ingeniería y fabricación) cuando surgen problemas en la fábrica.

Por supuesto, las palabras por sí solas no bastan. Como director general, Jameson debe saber bien que sus acciones deben complementar sus compromisos verbales. Su respuesta a George Mansfield sobre los ventiladores defectuosos ilustra su falta de compromiso total con la calidad, y sus subordinados utilizarán ese comportamiento como guía para tomar sus decisiones.

La falta de comunicación entre los departamentos es bastante común en las organizaciones de fabricación. Siempre hay presión, por multitud de razones, para impulsar los envíos de productos y, por lo general, esto se puede hacer de manera racional y manteniendo una alta calidad. Cuando surjan problemas, la ingeniería, la calidad y la fabricación deberían unir sus fuerzas inmediatamente y decidir qué hacer. La solución puede incluir un cambio en la lista de materiales, aumentar los puntos de inspección o cambios en el proceso.

En la mayoría de los casos, el departamento de ingeniería debe tomar la iniciativa a la hora de decidir las medidas correctivas o las mejoras del diseño, y estas acciones deben implementarse en el momento oportuno. Hacerlo requiere una comunicación buena y sólida entre los departamentos. La comunicación es fundamental para crear un producto de calidad y mantener los plazos de envío.

En Segal, el proceso se cambió sin que el ingeniero ni siquiera lo supiera, y mucho menos lo aprobara. Mansfield tiene todo el derecho a que lo moleste la forma en que se gestionó la situación. También tiene motivos para sentirse decepcionado por la respuesta de Jameson.

El deseo de Jameson de alta calidad no se ha transmitido adecuadamente en toda la organización. Todas las decisiones que se tomen en la organización deben reflejar la importancia de la calidad. Nuestras acciones suelen dictar cuáles son nuestros verdaderos compromisos.

Michael T. Cowhig es vicepresidente de fabricación del Grupo de Cuidado Personal de Gillette, donde desarrolla la estrategia de fabricación y los planes de abastecimiento de productos para Europa y Norteamérica.

El intento de Segal Electric de recuperar su reputación de alta calidad y recuperar cuota de mercado requiere algo más que la incorporación de un director de control de calidad altamente remunerado. Contratar a George Mansfield es un buen primer paso, pero a menos que todos en Segal, desde Pete Jameson para abajo, cambien el enfoque de la mejora de la calidad, el esfuerzo fracasará.

La política de Jameson de «la cuota primero, la calidad después» marca la pauta para toda la organización. Sharon Morse recibe una señal clara de la cúpula de que su objetivo principal es cumplir con la cuota. Este mensaje perjudicial debe cambiarse fijando y midiendo las cuotas únicamente sobre la base de unidades libres de defectos.

Pero ese cambio no basta. De hecho, sin los cambios correspondientes en la formación, la definición de los puestos y la política de compras, las nuevas normas de cuotas no harán más que aumentar los conflictos y la frustración.

Otros cambios deberían incluir la formación de los ensambladores. Se les debería enseñar sobre el producto y los fundamentos de la calidad. Además, la compra debe incluir los gastos de reprocesamiento y entrega tardía en el coste total de las piezas compradas. Al fin y al cabo, si las arandelas hubieran cumplido con las especificaciones, los ventiladores habrían cumplido los objetivos de calidad y entrega.

Los cambios en las prácticas de la empresa permitirán a Segal utilizar la mejora de la calidad de los productos como herramienta estratégica. Pero las cosas no van a mejorar de la noche a la mañana. No cabe duda de que el antiguo sistema de cuotas existe desde hace algún tiempo, y ni George Mansfield ni Pete Jameson pueden esperar legislar un cambio de actitud. Tendrán que convencer a la organización de que la alta dirección se compromete a mejorar la calidad de los productos mediante acciones y no con palabras.

Jameson debería ver el problema con los ventiladores 5051 como una oportunidad de demostrar su compromiso con la mejora de la calidad tomando medidas. Y Mansfield también debería ver la 5051 como una oportunidad. Debería convencer a Jameson de que mejorar la calidad no requiere sacrificar costes ni servicio de atención al cliente. De hecho, dados los gastos asociados con las garantías, las reelaboraciones y los plazos de entrega, la mejora de la calidad reduce los costes y mejora el servicio de atención al cliente.

En el grupo de cuidado personal de la empresa Gillette, los operadores e inspectores de producción comprueban en las tiendas para comprobar de primera mano cómo sus esfuerzos afectan al producto de la estantería. La calidad es claramente una responsabilidad del departamento de producción. En muchas de las líneas, los operadores y los mecánicos inspeccionan los artículos. Esta práctica reduce el tiempo entre los controles de calidad y los ajustes del proceso y se traduce en una reducción de las tasas de chatarra y rechazo.

Los equipos de compras y control de calidad de la planta coordinan un agresivo «proceso de calidad de los proveedores», que incluye programas de certificación y reconocimiento de los proveedores. Otros equipos compuestos por representantes de I+D y fabricación trabajan en las nuevas especificaciones de los productos para incorporar calidad a los diseños de los productos y procesos antes del lanzamiento.

Sin embargo, la clave para que todos estos esfuerzos funcionen es el compromiso de la alta dirección. En Gillette, al igual que en Segal, los esfuerzos de mejora de la calidad solo tienen éxito cuando la dirección es clara, coherente y está respaldada por las acciones de la alta dirección.