El caso del no tan supermercado

Tiendas Hilltop

100 Bloomfield Avenue, Hartford, Connecticut 06105

Prestamos servicios en el área metropolitana de Hartford desde 1926

Fecha: 16 de febrero de 1989

Para: Margaret Flynn, directora ejecutiva de Hilltop

De: Ed Boyer, vicepresidente de operaciones de la tienda

Nuestro contrato con el Local 413 vence el 18 de junio, así que tenemos que empezar a prepararnos para las negociaciones (está previsto que comiencen dentro de ocho semanas). Ahora es un buen momento para repasar lo que ha sucedido en los últimos tres años y pensar en lo que Hilltop tiene que hacer en el futuro.

Siempre ha dicho que el cambio es el nombre del juego en el negocio de los abarrotes. Pero, ¿quién podría haber previsto el ritmo de los cambios en Hilltop desde el último contrato? En 1985, nuestras tiendas ofrecían entre 60 y 70 variedades de productos frescos. Hoy ofrecemos más de 200 variedades, sin mencionar las barras de ensaladas, los productos recién horneados, los mariscos frescos y los alimentos preparados en una escala que ninguno de nosotros había previsto. En 1985, teníamos escáneres frontales en 6 de nuestras 14 tiendas. Hoy nos hemos convertido por completo a los escáneres y estamos experimentando con un sistema de rentabilidad directa de los productos para gestionar el espacio y evaluar nuevos productos. El DPP requerirá una automatización aún mayor y una gestión y un mantenimiento más cuidadosos de todas nuestras operaciones informáticas.

En resumen, hemos gastado cientos de miles de dólares en nuevas tecnologías, nuevos departamentos de servicio y programas de marketing para atraer nuevos clientes. Estamos haciendo grandes inversiones con la teoría de que el volumen de ventas aumentará sustancialmente; de hecho, tiene para que las inversiones den sus frutos. Pero todos estos cambios imponen nuevas exigencias a nuestros trabajadores, y ese es el gran problema. Simplemente no parece que estén a la altura de los nuevos requisitos.

Nuestros clientes nos califican siempre muy bien en cuanto a calidad, frescura, variedad y precio. Pero nos están metiendo en el servicio. Las encuestas muestran que nuestro personal es lento, descortés y, en general, no está familiarizado con nuestros nuevos productos. Las tiendas no están lo suficientemente limpias y las estanterías parecen desordenadas. ¿De qué sirve una barra de ensaladas si la mitad de los recipientes están vacíos? ¿Quién puede comprar pan recién horneado si no hay nadie detrás del mostrador? Incluso Blue Hills Avenue y Sigourney Street, que siempre han sido nuestras mejores tiendas, reciben cada vez más quejas.

Permítame ser directo: nuestra estrategia empresarial no va a funcionar a menos que modifiquemos nuestra estrategia de personal. No tengo que decirle lo difícil que es encontrar y retener a buenas personas. La facturación superó los 70% el año pasado. Tenemos una minicrisis con los empleados y los cajeros cada vez que uno de los de fuera de la ciudad pierde el autobús matutino y alguien pierde el autobús casi todas las mañanas. Los niños del instituto no pueden hacer el trabajo en los departamentos de servicio, que es donde más necesitamos gente, y parece que los mejores se van en unos meses. Por qué empacar comida en Hilltop cuando puede ir$¿7 la hora en McDonald’s? Y el calcetín nocturno es un desastre. Recorro algunas de nuestras tiendas a primera hora de la mañana y parecen zonas de guerra.

Los problemas van más allá de los empleados de nuestro sindicato. Me encontré con Ray Parento en el cine la semana pasada. No sé ustedes, pero por mi parte Ray ha sido uno de nuestros mejores gerentes de tienda de la historia. Se apoderó de la calle Sigourney hace cuatro años y ha hecho un trabajo fantástico. Sin embargo, me dijo que, por primera vez en su vida, no quiere ir a trabajar por la mañana. Y cuando pienso en nuestros problemas de personal, no puedo decir que lo culpe. Me preocupa Ray. Si empezamos a dejar que la rotación en las filas genere rotación en nuestros directivos, nos metemos en serios problemas.

Reducir los costes laborales no basta para mantenernos competitivos. Esas son las noticias de ayer. La clave para nosotros ahora es aumentar la productividad, aunque eso signifique pagar más por hacerlo. Probablemente tengamos que pagar más de todos modos. Acabo de recibir copias de los nuevos contratos del Local 413 con Homestyle Supermarkets y Pride’s. El aumento promedio es de 13% en tres años, e incluso ganaron aumentos en las prestaciones de salud y asistencia social.

Tenemos que tomar medidas drásticas. Desde el principio, hemos dicho que la gente busca trabajo en Hilltop, no carreras. Bueno, tenemos que replantearnos toda la idea. Tenemos que crear oportunidades profesionales en el negocio de los abarrotes. Después de todo, nuestro último contrato redujo tanto la brecha salarial y prestaciones entre los trabajadores a tiempo completo y los que trabajan a tiempo parcial que contratar a trabajadores a tiempo parcial no tiene una gran ventaja de costes. Lo que realmente necesitamos es un rendimiento superior de los que trabajan a tiempo completo y más fiabilidad de los que trabajan a tiempo parcial.

Si acudiéramos a Pete Ritter y le ofreciéramos reducir sustancialmente nuestro porcentaje de trabajadores a tiempo parcial en los próximos tres años, supongo que estaría dispuesto a escuchar nuevas ideas para mejorar la productividad de los empleados. Lo que necesitamos a cambio es un poco de flexibilidad en las normas laborales y la antigüedad. Nada demasiado extremo, pero debemos tener más libertad para recompensar a nuestros mejores empleados y crear un sentido de asociación entre todos nuestros trabajadores.

Estas son tres ideas que he estado dando vueltas.

1. Deberíamos crear un programa de pasantías de dirección para la promoción interna de los empleados con alto potencial. Los participantes pasaban seis meses en cada uno de nuestros departamentos con un uso intensivo de servicios (productos, delicatessen y panadería, mariscos frescos) y, luego, elegían uno en el que especializarse. Los pasantes de dirección provendrían de la unidad de negociación; no queremos contratar a personas ajenas. Pero la elección de las personas tiene que ser nuestra y queremos elegir a los aprendices en función del mérito, no de la antigüedad. Queremos candidatos que demuestren un desempeño laboral superior y que demuestren un compromiso a largo plazo con Hilltop.

2. Siempre vamos a necesitar personas a tiempo parcial, aunque estemos de acuerdo en restarles importancia. Pero tenemos que atraer a mejores personas y conservarlas durante más tiempo, y eso implicará algunos programas nuevos. Por ejemplo, Hilltop podría ofrecer asistencia con la matrícula a los estudiantes universitarios que trabajen en el 6 p.m. a 10 p.m. turno. Pagaríamos estipendios mensuales de matrícula de$ 100 mientras el estudiante siga trabajando para nosotros. Nos vendría bien un enfoque similar con los estudiantes de tercer y último año del instituto. Los estudiantes que permanezcan en Hilltop durante al menos un año y mantengan una media de «B» recibirán un$ Estipendio de matrícula de 1000 dólares. Esto nos permite elegir a los estudiantes más brillantes y les da un incentivo para quedarse aquí. Y pone a los padres de estos niños de nuestro lado.

3. Estoy convencido de que la única manera de impulsar la productividad a largo plazo es pasar de los aumentos salariales por hora a un sistema de pago por desempeño. Hemos hablado del programa de reparto de ganancias Super Fresh en Filadelfia. Eso es típico de cómo funcionan estos planes. Las tiendas con problemas financieros convencen a los sindicatos de que acepten recortes salariales a cambio de bonificaciones por superar los objetivos de productividad establecidos anteriormente. (Desde Filadelfia, Super Fresh ha pasado a utilizar la participación en las ganancias en Virginia y Maryland.)• • •

GWIU

Unión Internacional de Trabajadores de Comestibles, Local 413

57 Marlboro Street, Windsor Locks, Connecticut 06096

Fecha: 22 de febrero de 1989

Para: Pete Ritter, presidente del Local 413

De: Jack Haskell, delegado sindical, calle Sigourney

En la última reunión del local, nos pidió que lo mantuviéramos informado de lo que pasaba en las tiendas. Ya era hora de que los líderes se comunicaran un poco. Antes de derrotar a Tom DiSesa el otoño pasado, dirigió las cosas durante seis años. En todo ese tiempo, no creo que haya visitado la calle Sigourney ni una vez. Claro que nunca pidió ningún informe. Este es justo el tipo de planificación que necesitamos si queremos cumplir su promesa de recuperar lo que el Local 413 perdió la última vez: los mejores contratos de supermercado de Nueva Inglaterra. Margaret Flynn no sabrá qué la pasó.

Quiero informarle sobre dos cosas que ocurrieron la semana pasada. El miércoles, Henriette Johnson tuvo una verdadera pelea con un adolescente que comenzó hace unas tres semanas. Ya conoce a Henriette, es una de nuestras miembros más sólidas y lleva aquí 15 años. Trabaja a su ritmo y le gusta hacer las cosas a su manera. Llevaba seis horas en la caja exprés, un par de esas horas sin empacadora. Una niña ansiosa y castor del pasillo de al lado no dejaba de correr con los clientes sobre la escuela, los niños, la televisión, cualquier cosa que tuviera en mente. Estaba volviendo loca a Henriette. Finalmente, después de pedirle a Henriette tres veces diferentes códigos de producto que debería haber conocido, Henriette no pudo soportarlo más. Se puso un poco feo y Henriette amenazó con caminar a menos que trasladaran al niño a otro registro. Ray Parento escribió a Henriette y sigue entusiasmado. Le dije que la apoyaría si quería lamentarlo, y creo que ganaríamos, ya que este año hemos ganado siete de las nueve quejas.

Entonces, pasé la mayor parte del viernes intentando arreglar el departamento de carnes. Hace unos meses, la empresa decidió añadir un mostrador de pescado fresco en la parte trasera de la tienda. Ahora Parento necesita que alguien lo dirija. Es muchísimo trabajo (se necesitan 50 horas a la semana para ponerse hielo y preparar el pescado), sin mencionar que huele a atún todo el fin de semana. Resulta que Parento ha estado trabajando en Pete Erwin, el nuevo cortador de carne que empezó hace unos seis meses, y Pete estaba entusiasmado con pasarse a pescar. Pero la nueva clasificación paga$ 50 a la semana más que cortar carne. No podemos permitir que un tío que lleve seis meses aquí haga ese tipo de movimiento. Me llevó toda la tarde convencer a nuestro carnicero número dos de que se postulara para el puesto.

Parento juega a este tipo de juegos, y luego se pregunta por qué nuestra gente se queja de que este lugar es un desastre. ¿La gerencia pregunta alguna vez? nosotros ¿qué pasa? Abren un mostrador grande y nuevo de una tienda de delicatessen y, en lugar de poner a alguien detrás, ponen un timbre para que la gente llame al servicio. ¡Entonces se preguntan por qué la tienda de delicatessen no alcanza el volumen que esperaban! Se quejan del doble de cupones y, luego, gastan decenas de miles de dólares en una campaña publicitaria incompetente. Podría haber escrito anuncios mejores. Hilltop publicó tres ofertas especiales diferentes el mes pasado, en las que Pride’s llegó y ofrecía ofertas en las mismas cosas a precios más bajos. Es patético.

No hay ningún gran secreto para administrar mejor este lugar. Si Hilltop quiere añadir departamentos, tendrá que añadir personas. Si quieren que la gente actúe, tienen que pagarles más. Sabe muy bien que Hilltop tiene el dinero. No puedo creer lo que estos yuppies paguen por algunas de estas cosas. ¿Y por qué más esos tipos de Wall Street se tragan las cadenas de supermercados a diestra y siniestra?

Todos celebramos los nuevos contratos en Homestyle and Pride’s. No tengo que decirle cuánto apoyo tiene entre los miembros de Sigourney Street. Están preparados para ir a la lona si eso es lo que hace falta para ganar.

Voy a distribuir las encuestas dentro de unas semanas para conocer la opinión de mi gente sobre las próximas conversaciones. Pero no necesito encuestas para saber lo que piensa todo el mundo. Tenemos una posición más fuerte que la que hemos tenido en muchos años y es hora de mantenernos firmes. Deberíamos poder hacer progresos sólidos en todos los ámbitos.

Estas son tres cosas que deberían estar en lo más alto de la lista.

1. Necesitamos un gran aumento salarial. Los cajeros a tiempo completo de Salvucci’s comienzan en$ 275 a la semana. Eso significa que hacen casi lo que hace nuestra gente. Esto nos queda muy mal, Pete. ¿Por qué nuestros miembros deberían pagar sus cuotas cuando los cajeros no sindicalizados ganan el mismo dinero que ellos? Yo digo que apuntemos a 18% más de tres años.

2. Tenemos que mejorar en cuanto a las prestaciones de salud. Escucho las mismas cosas una y otra vez. La gente quiere deducibles más bajos en los gastos médicos importantes, un aumento en los reembolsos de los medicamentos con receta y una cobertura dental más completa. En el local son expertos en planes de prestaciones, pero esto tiene que significar un aumento sustancial de la contribución de Hilltop al Fondo de Salud y Bienestar.

3. La gente quiere más tiempo libre pagado. Se sienten agotados. La tienda abre dos horas más todos los días y la cobertura es cada vez peor, lo que se traduce en más presión para trabajar horas extras. Tengo dos personas que han trabajado 60 horas a la semana durante las últimas tres semanas. Les gusta el dinero, pero también necesitan descansar un poco. Tener un día más personal y, por ejemplo, cumpleaños sería un gran éxito entre la gente de aquí.

Nos vemos en la reunión de comisarios la semana que viene. Tengo un buen presentimiento de este contrato.

¿Cómo se negocia para los empleados de grado «A»?

Carol R. Goldberg es presidente y director de operaciones de Stop & Shop Companies y director ejecutivo de los grandes almacenes Bradlees, ambos con sede en Boston.

En la mayoría de las empresas de servicios, pero especialmente en una empresa que requiere tantos servicios como los supermercados, las personas son el activo más importante de la empresa. ¿Parece que apoyo la tarta de manzana y la maternidad? Tal vez sí, pero eso no hace que sea menos cierto. El desafío de las personas es lo central negocios el desafío al que se enfrenta Hilltop Stores. Así que es reconfortante que un memorando de planificación sobre relaciones laborales venga del alto ejecutivo de operaciones de la tienda de Hilltop. Los especialistas en recursos humanos pueden desempeñar funciones vitales de apoyo e implementación, pero no pueden reemplazar a la alta dirección como fuerza impulsora de las políticas de los empleados.

Los problemas laborales que Ed Boyer ha identificado (rotación desenfrenada, conflictos generacionales, rezago de la moral) pueden parecer una pesadilla para los gerentes que no estén familiarizados con la industria de los supermercados. Pero esta es la valiente realidad con la que luchamos todos los días. Las condiciones en muchos lugares son uniformes más más difícil de lo que describe Boyer. Sé de supermercados en los que la rotación es el doble o el triple de los 70 de Hilltop% tarifa.

Estas condiciones pueden afectar gravemente a los directivos de primera línea. Hace poco tuve un encuentro muy parecido a la conversación de Ed Boyer en el cine con Ray Parento. Un gerente de tienda veterano me saludó en la puerta de una de nuestras tiendas y me dijo que su trabajo ya no era divertido. Había ascendido en las filas en una época en la que la mano de obra era abundante y la formación era en el trabajo. Si un empleado nuevo no hacía ejercicio, había diez candidatos haciendo cola para cubrir el puesto. Este gerente había pasado por muchas cosas con nosotros durante 30 años, pero no estaba preparado para los quebraderos de cabeza de hacer frente a los cambios en la fuerza laboral. Poco después de nuestra conversación, se jubiló.

Ed Boyer tiene razón al hacer hincapié en la productividad de los empleados por encima del ahorro de costes a corto plazo. El gerente de un supermercado que lucha en un mercado laboral ajustado aprende rápidamente a hacer lo que sea necesario para que los cuerpos entren por la puerta. Enviamos con regularidad a los reclutadores a los institutos e iglesias y tenemos mesas de contratación en muchas de nuestras tiendas para poder llegar al mayor número posible de posibles candidatos.

El verdadero desafío es retener y motivar a las personas una vez que entran por la puerta. Aquí es donde gran parte de la lógica de Boyer comienza a fallar. Simplemente no hay manera de que Hilltop pueda «reducir sustancialmente su porcentaje de trabajadores a tiempo parcial» en los próximos tres años. Además, su argumento a favor de las «carreras» en el negocio de los supermercados puede resultar atractivo para algunos de los empleados de Hilltop, pero solo para algunos. Desde luego, no es la base de una estrategia de personal para toda la empresa.

Pensamos que nuestra fuerza laboral está compuesta por al menos cuatro grupos distintos. Hay empleados profesionales a tiempo completo del tipo que Ed Boyer quiere desarrollar, y nos esforzamos por motivarlos y retenerlos. También hay empleados a tiempo completo que se sienten atraídos por el negocio de los supermercados en un momento determinado de sus vidas, pero que nunca aspirarán a tener una carrera con nosotros. Hay empleados a tiempo parcial que estarán con nosotros durante un período limitado sin importar lo que hagamos. Los estudiantes son un ejemplo clásico. Por último, están las personas «profesionales» a tiempo parcial: madres, jubiladas y otras personas que no pueden trabajar ocho horas al día, pero que esperan permanecer en la empresa a largo plazo. Una estrategia de recursos humanos basada en el primer grupo de empleados no cumplirá con las necesidades y prioridades de estos tres últimos grupos, que representan la mayoría de la fuerza laboral de un supermercado.

Hay espacio de sobra para la innovación y la creatividad de la gestión de recursos humanos sin intentar convertir el negocio de los supermercados en algo que no es. Hilltop debe analizar todos los aspectos de sus operaciones e identificar las actividades que podrían realizarse de forma más eficaz desde fuera. Cada vez pensamos que las operaciones de nuestro supermercado se parecen más a la comida servicio industria que la comida procesamiento industria. Las tiendas necesitan carniceros menos cualificados y menos; los cadáveres llegan preprocesados, por lo que la carne solo tiene que procesarse en cortes finales de venta minorista. Ya no envolvemos productos, excepto artículos de conveniencia. Los clientes prefieren productos a granel y empaquetarlos lleva tiempo.

Así que Hilltop puede lograr grandes avances en la productividad sin cambios radicales en su contrato laboral. Eso es importante, porque Ed Boyer y Margaret Flynn no pueden esperar ganar cambios importantes esta vez. Puede que tenga ideas estupendas (así como ideas no tan buenas), pero no hay tiempo para evaluarlas o implementarlas. Hilltop ha empezado a planificar sus relaciones laborales demasiado tarde. ¿Boyer y Flynn entienden las operaciones de Pride’s y Homestyle lo suficiente como para saber cómo un 13% ¿El aumento salarial afecta a sus estructuras generales de costes? Además, un cambio de la magnitud que propone Ed Boyer requiere meses, si no años, de diálogo informal con la dirección sindical y las bases. No cabe duda de que se necesitan más de ocho semanas.

Hilltop se enfrenta a un segundo problema abrumador. Está atrapado en medio de un ciclo de negociación estándar. ¿Por qué el Local 413 debería aceptar un contrato drásticamente diferente al que firmaron los competidores de Hilltop, sobre todo porque, como indica el memorando de Jack Haskell, el sindicato cree que la empresa es bastante rentable? Boyer y Flynn deberían hacer del cambio de la fecha de caducidad del contrato una de sus principales prioridades de negociación. No es necesario firmar un acuerdo de tres años solo porque esa ha sido la tradición. Hilltop debería considerar una oferta de uno o dos años que rompa el patrón y le permita iniciar cambios más radicales en el futuro.

Lo que no quiere decir que no haya nada que Hilltop pueda lograr en esta ronda de conversaciones. Los mercados laborales ajustados aumentan el poder de negociación de los sindicatos. Pero también tienen un efecto más sutil, un efecto al que alude Haskell. Cuando el mercado laboral por sí solo ofrece salarios y prestaciones comparables a los de los sindicatos, los sindicatos tienen más dificultades para posicionarse como terceros en el lugar de trabajo. Hoy en día, un sindicato de supermercados que no trabaje en estrecha colaboración con la dirección puede meterse en serios problemas con sus miembros.

Hemos descubierto trabajadores organizados dispuestos a negociar y hacer concesiones para mejorar el rendimiento de las tiendas. Ningún sindicato estará de acuerdo (ni debería) con la propuesta de Boyer de casi abolir la antigüedad como factor de ascenso. Pero el mérito también es importante, y aquí es donde Hilltop puede ganar más flexibilidad a la hora de asignar, recompensar y motivar a los empleados. El contrato más reciente de Stop & Shop nos da más flexibilidad para ajustar los salarios a las condiciones del mercado laboral local. Necesitábamos la libertad para dar cabida a esas diferencias y el sindicato lo reconoció. Con un tiempo de entrega suficiente y si puede alejarse del patrón de negociación local, Hilltop debería ser capaz de diseñar las innovaciones en el lugar de trabajo que necesita para seguir siendo competitivo.

Gerard L. Muy bien es presidente y director ejecutivo de Blue Cross and Blue Shield of Virginia, con sede en Richmond. En 1982, fundó Super Fresh Food Markets, una filial de la Great Atlantic & Pacific Tea Company con sede en Filadelfia, y fue presidente hasta 1984.

Hilltop está en apuros. Ha invertido mucho dinero en sus tiendas, pero aún no ha visto el aumento del volumen que necesita para que las inversiones den sus frutos. No hay un gran misterio en cuanto a por qué. Para un cliente de un supermercado, la vida media de una buena impresión es de aproximadamente una hora. La vida media de una mala impresión puede ser de un año. Cuando pierde clientes por un mal servicio, tienen que escuchar muchas cosas buenas de muchas personas diferentes antes de que le den una segunda oportunidad.

Por eso me preocupa tanto gran parte del memorándum de Ed Boyer. Parece creer que mejorar la productividad de los empleados mejorará el servicio de atención al cliente. De hecho, exactamente lo contrario es cierto. Un buen servicio significa menos problemas en las tiendas, menos clientes desencantados y aumento del volumen, lo que se traduce directamente en más ingresos por empleado, la medida básica de la productividad. La productividad de los empleados de Super Fresh estaba muy por debajo de las normas del sector en 1982 y se mantuvo así hasta que el volumen creció debido a nuestro compromiso con un servicio de calidad superior. Si nos hubiéramos centrado en la productividad en las primeras etapas, el servicio se habría visto afectado y el volumen se habría mantenido estable.

Boyer también parece creer que cambiar la fuerza laboral de Hilltop hacia trabajadores a tiempo completo conducirá de alguna manera a un desempeño superior de los empleados. Pero las clasificaciones salariales no tienen una correlación directa con la eficacia con la que trabajan las personas. Una tienda demuestra un rendimiento superior cuando todo el equipo de empleados entiende los objetivos del servicio y desarrolla programas para cumplirlos. El hecho de que el equipo esté compuesto por personas a tiempo completo o parcial no afectará mucho al resultado final.

Ed Boyer parece pensar que Hilltop tiene graves problemas laborales. Se equivoca. Va en serio administración problemas. Hilltop no necesita hacer grandes inversiones en contratación y formación para mejorar el servicio y aumentar el volumen. En cambio, la dirección tiene que demostrar las características necesarias para el éxito en una empresa de servicios actual: apertura, flexibilidad y voluntad de adaptar las políticas y los procedimientos en respuesta a las opiniones de los empleados.

Los altos ejecutivos de una empresa de servicios deben estar abiertos con los mandos intermedios, los trabajadores por hora y el sindicato, si lo hay. La franqueza implica la voluntad de hablar sobre los planes estratégicos y operativos futuros, los resultados financieros actuales y todos los demás temas de interés y relevancia para los distintos grupos de interés de la empresa.

La dirección se queja a menudo de que los trabajadores organizados no entienden la economía de su negocio y estas quejas suelen ser válidas. Pero, ¿cómo puede esperar la dirección que los sindicatos entiendan una empresa si no están dispuestos a educarlos? Esto es justo lo que hacíamos en Super Fresh. Convocamos reuniones mensuales con representantes de la alta dirección, la fuerza laboral por hora y el sindicato. En las reuniones, revisamos los resultados financieros de cada una de nuestras cinco zonas geográficas, pedimos a la gente de cada zona que hablara sobre el desempeño de sus tiendas y describimos los próximos programas de comercialización.

Espere un minuto, está pensando. ¿El sindicato no utilizó la información financiera en nuestra contra en la negociación? ¿No nos preocupaba que la competencia se quedara con nuestras cifras de rendimiento? La respuesta a ambas preguntas es «no». El programa de reparto de ganancias Super Fresh creó una verdadera sensación de interés financiero mutuo entre la dirección y los trabajadores: los empleados de cada tienda se beneficiaron directamente del éxito de la tienda. Y adoptamos algunas medidas sencillas para garantizar la confidencialidad. Por ejemplo, presentamos los resultados financieros en diapositivas aéreas que los participantes de la reunión podían revisar pero no podían sacar de la sala.

Además de franqueza, la dirección debe demostrar su voluntad de cambiar las políticas y los procedimientos en respuesta a las sugerencias de los empleados. Puede que suene impactante, pero sus trabajadores de primera línea, las personas que interactúan con los clientes todos los días, realmente tienen soluciones eficaces para algunos de los espinosos problemas que los capitanes de la industria tratamos de resolver detrás de nuestros escritorios. Por supuesto, la dirección también necesita desarrollar un grado de tolerancia y comprensión. Algunos empleados o funcionarios sindicales utilizarán la participación para crear problemas a la dirección. Pero para llegar a la olla de oro, tiene que estar dispuesto a tolerar la tormenta que crea el arcoíris. A veces eso es desagradable. El resultado final casi siempre vale la pena.

Hace poco, en Blue Cross and Blue Shield, decidimos abordar algunos problemas graves relacionados con la formación de los empleados que nos habían molestado durante algún tiempo. Reunimos un grupo de trabajo compuesto por seis personas, entre directivos intermedios y empleados de base (excluimos específicamente los tres niveles más altos de la dirección) y les permitimos hablar con cualquier persona, en cualquier lugar, sobre cualquier tema relacionado con la formación de los empleados. Los resultados fueron fenomenales. Era como si las luces de nuestro edificio que llevaban cinco años apagadas se encendieran repentinamente. La gente salió de la nada con ideas. ¿La mitad de las ideas eran inviables? Claro. Pero la mitad de ellos fueron muy constructivos y, como resultado, cambiamos por completo nuestro enfoque de la formación.

La apertura y la participación no significan que la dirección pierda su poder de dirigir la empresa. Las empresas de servicios deben ser exigentes y solícitas con su gente. Si la dirección comunica sus expectativas de desempeño con claridad a los trabajadores y exige el cumplimiento de estas normas en un plazo razonable, la gente estará a la altura de las circunstancias. La dirección puede incluso darse cuenta de que muchos de sus trabajadores tienen estándares más altos y exigentes que los suyos.

Así que no hay respuestas rápidas ni fáciles al dilema de Hilltop. Probablemente sea demasiado tarde para dar grandes pasos hacia la apertura y la participación en el próximo contrato. Pero la empresa puede aprovechar el cambio de dirección en el Local 413 para empezar de cero y sentar las bases para reformas más radicales en el próximo contrato.

Como primer paso, Ed Boyer y Margaret Flynn deberían invitar a Pete Ritter y a algunos de sus lugartenientes a una reunión informal y desestructurada. Deberían empezar a compartir información sobre las finanzas y el rendimiento de las tiendas y deberían pedir ayuda y consejos al sindicato sobre problemas operativos específicos. Las cosas pueden ser difíciles al principio y la dirección sindical puede que desconfíe, pero Hilltop debe empezar a crear un nuevo clima de confianza y apertura en toda la organización. Si quiere tener éxito a largo plazo, no tiene otra opción.

James T. Boyle es representante empresarial del Local 464A, Unión Internacional de Trabajadores de la Alimentación y el Comercio Unidos, que cubre el norte de Nueva Jersey y el sur de Nueva York. Se graduó en el Programa Sindical de Harvard.

Si Ray Parento es uno de los mejores entrenadores de la historia de Hilltop, Hilltop se mete en problemas aún mayores de lo que cree Ed Boyer. En la mayoría de las empresas que conozco, condiciones como las que se describen en los memorandos implicarían la destitución de Parento. Son tiempos difíciles para la industria de los supermercados, especialmente en el noreste. La escasez de trabajadores, la guerra de precios y las redadas en Wall Street han ejercido mucha presión sobre todo el mundo. Pero una dirección incompetente es la única manera de explicar muchos de los problemas de Hilltop.

Para funcionar de manera eficiente, los supermercados deben contar con el personal adecuado. Las barras de ensaladas o panaderías mal mantenidas sin empleados van en contra del propósito mismo de tenerlas. Es una forma tonta de ahorrar costes. Si se produce una minicrisis cada vez que un cajero o un empleado pierde el autobús, obviamente no hay suficientes trabajadores con los que empezar. Si las tiendas parecen «zonas de guerra» por la mañana, ¿dónde están los líderes y la dirección del jefe de tripulación nocturna? Margaret Flynn y Ed Boyer deberían analizar sus propias políticas y prácticas antes de impulsar cambios radicales en el acuerdo laboral.

Boyer tiene razón al centrarse en atraer y retener a empleados con talento, pero varias de sus propuestas dejan margen de mejora. Para un empleado a tiempo parcial que trabaje 20 horas a la semana, un estipendio de matrícula de$ 1000 al año equivalen a unos$ 1 por hora. ¿Por qué no se limita a ofrecer un aumento salarial de$ 1 por hora y una prima adicional para los 6 p.m. a 10 p.m. turno, ¿si ese turno tiene los problemas de retención más graves? Los estudiantes de instituto y universidad no son los únicos candidatos para estos puestos, y aumentar los salarios en lugar de ofrecer estipendios amplía la gama de contratación.

La propuesta de Boyer de promoción interna de los empleados con alto potencial también necesita ser estudiada. Formar a las personas durante seis meses en cada departamento significa que tardarán dos años en trabajar con productos, delicatessen, panadería y mariscos. Eso es demasiado tiempo. ¿Por qué no los hace pasar por un departamento cada seis? semanas, ¿y luego dejar que tomen sus decisiones? Además, eliminar la antigüedad como factor de selección no es nada fácil. La antigüedad es mucho más estabilizadora que restrictiva. Elimina el favoritismo, tanto real como imaginario, recompensa a los trabajadores por la antigüedad en el servicio y proporciona una luz al final del túnel de ascenso laboral. La antigüedad no tiene por qué ser la solo criterio para participar en el programa de formación gerencial, pero Ed Boyer es demasiado arrogante a la hora de descartarlo.

A medida que desarrollan sus propuestas de negociación, Margaret Flynn y Ed Boyer tienen que entender lo que las nuevas realidades de la industria de los supermercados significan para los trabajadores organizados. La creciente diversidad de la fuerza laboral afecta tanto a los sindicatos como a la dirección. Los sindicatos de supermercados deben promover los intereses de una amplia gama de personas, desde estudiantes adolescentes que pueden estar en una empresa durante seis meses hasta cabezas de familia de 60 años con 30 años de servicio. La manera más directa de que un sindicato satisfaga todas las necesidades de sus miembros es centrarse en las cuestiones básicas (salarios, prestaciones, condiciones de trabajo, pensiones, vacaciones) que son lo más importante en la mente de todos.

Jack Haskell tiene razón. Local 413 es en una posición negociadora sólida. No se dispondrá, ni debería estarlo, a aceptar una serie de políticas de personal experimentales ni aumentos salariales comerciales a cambio de la participación en las ganancias. Lo que es bueno para un segmento de los miembros puede no serlo para otro. La estrategia de negociación más eficaz consiste en centrarse en las ganancias que se distribuyan ampliamente entre la fuerza laboral. Si la dirección espera seriamente reescribir el contrato, sus propuestas deben reflejar la difícil misión del Local 413.

Dicho esto, los trabajadores organizados no son ajenos a los graves desafíos a los que se enfrenta la industria. Nuestros miembros están entusiasmados con los nuevos departamentos de servicio, como los que presenta Hilltop. Los ven como una oportunidad para mejorar sus habilidades y la mayoría de los empleados hacen todo lo posible para que tengan éxito. Además, estos departamentos crean empleo. La tecnología ha eliminado categorías enteras de trabajos en los supermercados. En el pasado, por ejemplo, las tiendas recibían cadáveres enteros que sus cortadores de carne preparaban para la venta. Hoy en día, algunas carnes se reciben en porciones controladas directamente del distribuidor. Lo que ha salvado puestos de trabajo que podrían haberse eliminado y lo que ha ayudado a mantener nuestra fuerza como sindicato son los nuevos departamentos con los que Hilltop tiene tantos problemas. Los trabajadores estarán dispuestos a ayudar a la dirección siempre y cuando la dirección respete las necesidades e intereses de los empleados.

David Lewin es profesor de negocios y director del Centro de Investigación de Relaciones Laborales de la Escuela de Posgrado de Negocios de la Universidad de Columbia. Este año es profesor visitante en la UCLA.

Hilltop está muy atrasado en la integración de sus estrategias de relaciones laborales y de personal con su estrategia empresarial general. Varias cadenas de supermercados del mundo real, incluidas Kroger, Pathmark, Von’s y Safeway, han rediseñado sus sistemas de compensación e introducido programas de motivación y mejora de la productividad de los empleados para mejorar específicamente el servicio de atención al cliente y el rendimiento empresarial en general. Hilltop tiene mucho que aprender de estos ejemplos.

Considere la cuestión de la compensación. Ed Boyer quiere que Hilltop implemente la participación en las ganancias, un programa con algunas limitaciones reales. La participación en las ganancias da sus frutos para objetivos de rendimiento intermedios, como mejorar las ventas en las tiendas, reducir los costes o aumentar la productividad. En un sector ferozmente competitivo y con márgenes bajos, como los supermercados, las mejoras en el rendimiento inducidas por la participación en las ganancias no se traducen automáticamente en mejoras rentabilidad. Muchas cadenas de supermercados prefieren los programas de participación en los beneficios, ya que dan sus frutos cuando el rendimiento financiero total de la organización mejora. Ed Boyer y Margaret Flynn deberían considerar la posibilidad de compartir los beneficios en lugar de la participación en las ganancias.

Por supuesto, cualquier plan de incentivos requiere negociar con el Local 413. El memorándum de Jack Haskell sugiere que los empleados de Hilltop estarían dispuestos a participar en las ganancias. Los empleados de Sigourney Street quieren ganar más dinero y participar más en las decisiones a nivel de tienda. Suponiendo que Pete Ritter y otros líderes sindicales piensen lo mismo, y el nuevo presidente quiera ofrecer algo nuevo a sus miembros, puede que haya una verdadera oportunidad de éxito en este sentido.

Así que Hilltop debería estudiar la posibilidad de introducir un plan de participación en los beneficios y un plan de participación de los empleados que fomenta la participación de los trabajadores en las decisiones de la tienda. Pero la alta dirección debe tener en cuenta dos cosas. En primer lugar, Ed Boyer y Margaret Flynn deben consultar activamente a los directivos de primera línea, como Ray Parento, sobre las ventajas y las consecuencias de los planes de incentivos y participación. Los gerentes de las tiendas deben estar estrechamente identificados con los planes (deben ser sus «dueños» y ser sus defensores) o podrían enfrentarse a desafíos a su autoridad una vez que los planes se implementen.

En segundo lugar, el proceso de desarrollo de estos planes crea oportunidades reales de cooperación entre los trabajadores y la dirección. Jack Haskell está a punto de distribuir encuestas de opinión entre sus miembros. Quizás la dirección de Hilltop y el Local 413 podrían conjuntamente encuestar a los empleados. Entre otros temas, la encuesta podría explorar las actitudes sobre las iniciativas de participación y participación en los beneficios. Si hay una fuerte oposición, no es necesario continuar con los planes. Pero si hay apoyo entre los empleados (y el memorándum de Jack Haskell implica que podría haberlo), documentar las actitudes de los trabajadores podría aumentar en gran medida las posibilidades de éxito en las negociaciones.

Permítame comentar brevemente otras dos propuestas. Tiene sentido que Hilltop aumente la proporción de trabajadores a tiempo completo y a tiempo parcial e introduzca escalas profesionales como las que propone Boyer. A cambio, Hilltop puede insistir en normas laborales más flexibles y en menos clasificaciones de puestos. La empresa acabará con una fuerza laboral un poco más antigua, menos propensa a la facturación y mejor pagada (y, por lo tanto, más cara). Pero esa fuerza laboral también es más probable que demuestre la motivación y genere las mejoras de rendimiento que busca Hilltop. Crear una menor dependencia de los empleados más jóvenes y principiantes también tiene sentido desde el punto de vista demográfico. El grupo de edad de 15 a 24 años es el grupo que disminuye más rápido en los Estados Unidos y es probable que la escasez de trabajadores principiantes se haga muy pronunciada a principios de la década de 1990.

Ed Boyer también recomienda que Hilltop busque la antigüedad en toda la tienda en lugar de la antigüedad en toda la empresa. Es un error. Le preocupa que los trabajadores de más edad expulsen a los trabajadores más jóvenes de las tiendas, donde la participación en las ganancias se traduce en grandes bonificaciones. Un plan de participación en los beneficios para toda la empresa mitiga este problema. Y la antigüedad en toda la empresa puede beneficiar a Hilltop. Los empleados con más experiencia pueden realizar nuevas tareas departamentales o de promoción, independientemente de la tienda en la que se presenten las vacantes, lo que es coherente con el concepto de escalafón profesional.

Por último, independientemente de lo que acuerde en la mesa de negociaciones, Hilltop debería iniciar un nuevo programa de orientación para los empleados que haga hincapié en que la empresa se dedica al negocio del servicio al cliente, no al negocio de la alimentación, y que los empleados, no la tecnología ni los precios, son los que marcan la diferencia competitiva. Yo acompañaría este programa de orientación con un programa de reconocimiento (como el de empleado del mes) que incluya un premio en efectivo o en especie por su desempeño sobresaliente. Esto ayudará a consolidar el compromiso de los empleados con un servicio de atención al cliente de alta calidad.