El caso de los emprendedores en peligro de extinción

Fran Conklin, el CEO de First Line Software, podía oírlo en la voz de Charlie Smith: no había tenido un buen día en la sede californiana de Microchannels, la principal distribuidora de First Line. Smith había ido allí para recibir un pedido de Microchannels para la nueva línea de videojuegos y para MasterGraph, el nuevo producto de First Line para el mercado empresarial. Llamaba desde el aeropuerto antes de volar de regreso a Salt Lake City. Sonaba triste.

«¿Pasa algo, Charlie?» Preguntó Fran.

«Sí, de sobra. Las órdenes de juego de Micro son bastante buenas, pero quieren salir de la retención de créditos», dijo Charlie. «Su pedido de juegos es de aproximadamente$ 200 000 y para MasterGraph, alrededor de$ 250 000. Pero este es el truco: si no ampliamos nuestro límite de crédito, Micro no pedirá nada».

«No entiendo», interrumpió Fran. «Micro nos debía$ 400 000 al final del trimestre. Eso está por encima de nuestro límite. Ahora quieren otro$¿450 000 sin pagar ni una parte? Saben que nuestros banqueros no lo permitirán. En fin, no puedo creer que se hayan quedado sin dinero. Pensaba que Cromar Systems fundaría Micro hasta que se recuperara. ¿Cromar no garantizará al menos sus deudas?»

«Bill Clayton dice que no. Desde la adquisición, Cromar ha dejado alto y claro que sus filiales tienen que valerse por sí mismas. Y esas no son todas las malas noticias. Bill teme que los videojuegos hayan alcanzado su punto máximo, así que quiere más concesiones, otras 5% descuento en el nuevo pedido en juegos y otros 10% de los que aún tiene en stock. Dice que es la única manera de venderlos. Además, quieren aumentar su tasa de devoluciones al 40%% en los juegos y 100% en MasterGraph».

«¿Qué? Estamos hablando de la temporada navideña. Esos pedidos son cruciales para financiar MasterGraph. Él lo sabe. Vaya, ¡Bill ha cambiado! Retrocedemos cuatro años, y eso es mucho tiempo en este negocio. Si no fuera por Bill, podríamos seguir vendiendo nuestros juegos en la parte trasera de un coche. Pero este es un juego de pelota completamente nuevo. Maldita sea, ojalá tuviéramos a alguien más que llevara MasterGraph al mercado empresarial».

«Bueno, es un poco tarde para cambiar de caballo», dijo Charlie. «Oh, están haciendo escala en mi vuelo. Nos vemos más tarde esta tarde. ¿Va a hablar con Joe?»

«Aún no. Al menos no si puedo evitarlo. Quiero recibir un informe completo de usted. Y creo que llamaré a Bill. Necesito hacerme una idea mejor de esto. Intente relajarse durante el vuelo, pero empiece a pensar en estrategias alternativas. Tenemos que hacer algo».

Cuatro años antes, Fran Conklin y Joe Wilson habían creado First Line Software. Joe, el presidente, era un mago técnico que había sido ingeniero en un gran fabricante de ordenadores durante varios años. Se fue para diseñar sus propios videojuegos, como Underground Warrior y Mind Caravan, dos juegos poco convencionales que, según sus amigos, se dispararían. Animado, pidió a Fran, una vieja amiga que acababa de obtener un MBA en Wharton, que le ayudara a crear la empresa. En su primera feria comercial, Bill Clayton, presidente de Microchannels, una distribuidora nacional de software y videojuegos, pasó por su stand. Inmediatamente vio el potencial en los bizarros y complicados juegos de Joe y se las arregló para convertirse en el distribuidor nacional de First Line. Y los ayudó a conseguir financiación adicional.

Ahora las ventas de First Line alcanzaron su punto máximo$ 10 millones, pero la empresa estaba en una encrucijada. El mercado de los videojuegos había empezado a caer y nada indicaba que fuera a mejorar pronto. Fran y Joe vieron el cambio antes que la mayoría y tomaron la decisión de diversificarse. Apostaron a la empresa por la idea de crear un nuevo tipo de software gráfico que las empresas encontraran fácil de usar, un producto que entonces no estaba disponible en el mercado. Joe confiaba en que, al desviar la mayor parte del presupuesto de I+D de los videojuegos al proyecto gráfico, First Line publicaría una versión comercial en un año.

Tenía razón. MasterGraph era todo lo que esperaban. Recibió buenas críticas en la feria de mayo y ahora, tres meses después, MasterGraph estaba listo para su lanzamiento. A Fran y Joe no les consternaron las quejas de la industria sobre el exceso de oferta de software empresarial. Pensaron que el producto destacaría. Incluso con rebajas moderadas y el precio de MasterGraph por debajo$ 500, First Line seguiría recuperando su inversión en 18 meses.

Los microcanales eran la opción obvia para distribuir MasterGraph. Conocía bien First Line y representaba aproximadamente la mitad de sus ventas. (La otra mitad estaba dividida: 35% mediante las ventas directas de First Line a las cuentas nacionales y 15% de Videolinks, un distribuidor que gestionaba tiendas de juguetes y juegos.) El verdadero punto fuerte de los microcanales era el software empresarial. Su fuerza de ventas era especialmente experta en gestionar los revendedores de valor añadido (VAR) que empaquetan hardware y software para clientes empresariales. Los VAR podrían representar hasta 40% del mercado de MasterGraph.

Pero los microcanales han tenido problemas recientemente. Compró una gran distribuidora de software del Medio Oeste y, casi de la noche a la mañana, el mercado del software quedó abarrotado. Los productos se amontonaban en las estanterías y los grandes descuentos se convirtieron en algo rutinario. Los microcanales retrasaron el pago a sus acreedores.

Fran llamó por teléfono a Bill Clayton. Fue tan cordial como siempre, pero se hizo eco del informe de Charlie. «Mire», dijo Bill, «Intenté que Cromar nos ayudara. Créame, sería nuestro situación mucho más fácil. Pero se negaron. Quizá cambien de opinión tras la recuperación del mercado. Pero vio lo que le pasó a New York Software el mes pasado y Computer Factors no hizo nada al respecto, simplemente dejó que se hundiera en el barro.

«En fin», continuó, «haremos un gran esfuerzo por MasterGraph. Sé que es importante para su futuro. Demonios, es importante para los nuestros. He preparado algunas promociones atractivas y una agenda de descuentos por volumen para atraer a las cadenas».

«Todo está bien, Bill, pero estas cosas nos van a costar más dinero y nuestra línea de crédito bancaria está cerca del límite. Ya hemos gastado$ 500 000 000 promocionando MasterGraph desde la feria Comdex. Recuerde, fue usted quien nos acosó con lo de la venta minorista. Gastamos$ 100 000 solo en el envío de demostraciones por correo a minoristas y clientes potenciales. Publicamos anuncios y formamos a su personal. Pero hemos ido lo más lejos que hemos podido ir. Si nos estira demasiado, nos vamos a quebrar».

Fran continuó: «Escuche, First Fidelity no va a aceptar más crédito a menos que nos pague algo. Esos descuentos adicionales se quedarían con casi todos nuestros beneficios. Y especialmente no entiendo los 60% desactivado en MasterGraph. Se venderá al por menor en$ 395, que ya es más bajo que la mayoría de los programas empresariales, y ha recibido excelentes críticas en las operaciones».

«Fran, el mercado apesta. Ya lo sabe. Y es lo mismo en la parte de los juguetes y en la parte empresarial. Los márgenes minoristas se han ido al carajo. Los VAR dicen que también están muy sobreabastecidos de todo. Todos estamos esforzándonos por poder abrir nuestras puertas mañana. Prometo que haremos todo lo que podamos y, con suerte, todos obtengamos beneficios».

«Y su adquisición de New Horizon el año pasado no ayudó exactamente, ¿verdad?» Dijo Fran con un toque de sarcasmo.

«No me lo recuerde», dijo Bill. «Comprar caro, vender barato, ese es nuestro lema. Sí, lo arruinamos, pero pensábamos que comprábamos en una caída temporal del mercado y que las cosas cambiarían rápido. Nos equivocamos. Puede que se convierta en una buena compra todavía, pero tiene razón. Ahora mismo nos está desangrando».

Fran preguntó: «¿Y si hablo con el personal financiero de Cromar? Puede que escuchen la razón».

«No, la verdad es que no creo que deba ir directamente a ellos. Esos tipos son patos raros. Entre usted y yo, creo que si alguna vez se diera cuenta del ventilador nos sacarían bajo fianza. ¿Sabía que han comprado dos distribuidores más en las últimas seis semanas? Pero hasta ahora, están adoptando una línea muy, muy dura».

«No es una garantía muy buena, Bill». En ese momento, Joe asomó la cabeza por la puerta de su oficina. «Mire, hablaré con usted más tarde», dijo Fran y colgó el teléfono.

Joe estaba agitando el Wall Street Journal. «Se prevé un importante repunte del mercado del software», leyó con entusiasmo. «No hasta el segundo trimestre del año que viene, pero bueno, en comparación con las historias de quiebras de distribuidores que hemos oído… en fin, ¿cómo le fue a Charlie en California? ¿Quiere incluir sus números en la presentación de la junta del viernes?»

«Oh, no sé nada de eso», respondió Fran. «En fin, me acaba de dar lo más destacado por teléfono. Creo que debemos esperar a que regrese, más tarde esta tarde».

Fran hizo una pausa. No quería admitirle a Joe que tenían un problema, especialmente este. La participación de Joe en First Line era mayor que la suya: 40% contra 30% —y Joe consideraba a First Line su bebé. Aunque era mejor ingeniero que hombre de negocios, había tardado dos años en soltar las riendas. Y seguía jugando como mariscal de campo los lunes por la mañana. Hoy en día Joe dedicaba la mayor parte del tiempo a la I+D con los diseñadores que trabajaban en MasterGraph II, el producto que siguió a MasterGraph, pero no dejaba de preocuparse por el rendimiento de MasterGraph en el mercado.

Fran respiró hondo y se sumergió. «Joe, tenemos un problema. MasterGraph está completamente en manos de Microchannels, y ahora nos hacen temblar para que caigan las monedas sueltas». Relató sus conversaciones con Charlie y Bill y vio cómo el buen humor de Joe se desvanecía.

«Medio millón de dólares en pedidos está bien hoy en día, pero no podemos gestionar todos esos obsequios», dijo Joe. «De ninguna manera el banco va a aceptar más crédito. Y Maury tampoco. Sabe que ha estado asustado con MasterGraph. Es probable que convierta esto en una gran pelea». Maury Flavin fue uno de los tres no empleados de la junta directiva de siete miembros de First Line. Cada uno de los tres tenía 10% de First Line. Sin embargo, la fuerte personalidad de Maury dominó a los otros dos directores externos, y a Fran y Joe les preocupaba que utilizara la emisión crediticia para dividir la junta.

«¿Habló con el personal financiero de Cromar?» Preguntó Joe.

Fran sacudió la cabeza. «Bill no quería que lo hiciera, así que pensé que la mejor parte del valor sería aceptarlo. Al menos por ahora».

«¿Cedió porque Bill dijo que no hablara con ellos?» Joe se quebró.

«Yo no lo llamaría derrumbarse», dijo Fran. «Bill es importante para nuestro éxito. Pasarlo por alto no tendría sentido».

«Enviar a Charlie allí solo fue un gran error, Fran. Es nuestro mayor negocio hasta la fecha, y me parece que tendría que haber aceptado. Solo espero que no hayamos dejado caer la pelota tan cerca de la línea de gol. Todo está listo para lanzar MasterGraph».

«¿Se le cayó la pelota? Charlie sabe más que nosotros de marketing y ventas. Además, este viaje solo tenía que atar cabos sueltos y darnos la oportunidad de vender algunas cadenas en MasterGraph. No había forma de saber que Bill nos lanzaría esto».

Joe lo pensó un momento. «Mire, tenemos que pensar en una estrategia. El banco ya piensa que hemos invertido demasiado dinero en MasterGraph, pero si no le damos más, nunca funcionará. Sé que nos costaría, pero ¿hay alguna posibilidad de ir con otro distribuidor, como Videolinks o alguien así?»

«La verdad es que no. Los videolinks siguen siendo solo vídeos. Serían espantosos. En fin, a estas alturas, tenemos que seguir con los microcanales. MasterGraph tiene que salir rápido o puede que no se mueva en absoluto. Los dos sabemos que alguien está ahí fuera ahora mismo intentando ganarnos. Aunque tuviéramos el dinero para la formación y todo eso, perderíamos el trimestre empezando de cero con otra persona. En fin, es discutible. No tenemos el dinero».

«Tenemos que conseguir fondos sin importar lo que hagamos, eso está claro. Quizá podamos encontrar otro banco. De todos modos, ¿cuánto necesitaríamos para superar los próximos seis meses?» Preguntó Joe.

«No sé cuánto tendríamos que pedir prestado», dijo Fran. «Supongo que necesitaríamos al menos$ 3 millones, quizás más con la caída de nuestros videojuegos. Es probable que muchos de los juegos que vendemos ahora estén en las estanterías en enero y luego acaben de nuevo en nuestro almacén. Y se suponía que iban a financiar MasterGraph durante los próximos tres trimestres. Incluso si sacamos las cosas de las estanterías esta temporada, muchos de nuestros minoristas no se entusiasmarán el año que viene, a menos, por supuesto, que MasterGraph triunfe a lo grande.

«Mire», continuó Fran, «la reunión de la junta es el viernes. Tenemos que idear algo. Charlie regresará en unas horas. Hagamos que Wanda elabore algunos escenarios financieros de «qué pasaría si» y los cuatro podemos reunirnos alrededor de las seis de la mañana».

«VALE. Pero deberíamos reservar el resto de la semana para trabajar en esto. Y pensemos en positivo. Apuesto a que tenemos más opciones de las que conocemos».

«Espero que tenga razón, porque no me gustan las que se me ocurren».

¿Qué salió mal en First Line y cómo resolverían este dilema?

Leland B. Goldberg, socio en la oficina de Boston de Coopers & Lybrand, tiene más de 20 años de experiencia ayudando a pequeñas y medianas empresas con problemas financieros.

El negocio de los videojuegos es principalmente un negocio del cuarto trimestre (Navidad), y la mayoría de las ventas provienen de nuevas ofertas de productos. First Line cometió un grave error al utilizar las ganancias retenidas generadas por las ganancias de los videojuegos para financiar MasterGraph. La gerencia ha agotado su principal fuente de efectivo durante un período en el que las ventas y los cobros de cuentas por cobrar son lentos (nueve meses al año). Los beneficios retenidos podrían haberse utilizado para desarrollar nuevos productos, cubrir el flujo de caja estacional e invertir en un nuevo negocio de software gráfico.

La empresa no tenía una estrategia real para combatir la caída de los videojuegos. Su «estrategia» consistía en diversificarse hacia el software gráfico, una línea de productos independiente destinada al mercado empresarial. No se pensó en hacer descuentos en los videojuegos para reducir los inventarios y generar más flujo de caja durante la caída.

Además, al tomar la decisión de entrar en MasterGraph, la empresa debería haber: (1) conseguido una financiación independiente para MasterGraph antes gastar dinero en desarrollar la línea de productos de software gráfico; (2) analizó el efectivo necesario para financiar el negocio de los videojuegos y determinar si había exceso de efectivo disponible para una empresa gráfica independiente; y (3) completó un análisis exhaustivo del mercado del software gráfico antes de tomar la decisión de financiar su desarrollo.

Las cuentas por cobrar de la empresa han caducado hasta el punto de que, dado el cuestionable valor de la garantía de las cuentas por cobrar existentes, el banco ya no está dispuesto a ofrecer financiación adicional. Como First Line no parece tener financiación de otros bancos ni inversores externos, Fran y Joe deben tomar medidas drásticas para seguir en el negocio.

Deben reconocer que, independientemente de lo bueno que sea un producto de MasterGraph, la empresa no tiene el dinero para crearlo. First Line no puede sobrevivir intentando permanecer tanto en los videojuegos como en el software de gráficos. Los gerentes deben reducir los gastos, lo que obligará a la empresa a dejar el software gráfico inmediatamente vendiendo el producto gráfico a un tercero o cerrando el negocio gráfico por completo.

Además, First Line debe dedicar inmediatamente todos sus recursos a desarrollar un nuevo producto de vídeo y a generar un flujo de caja suficiente para que supere la temporada actual. Para ello, la dirección debe desarrollar un plan de flujo de caja semanal detallado. Este plan debería hacer coincidir el cobro previsto de las cuentas por cobrar existentes con el efectivo necesario para financiar la nómina, cubrir los gastos de I+D y cubrir los gastos generales mínimos para seguir en el negocio. Para generar flujo de caja y reducir la deuda bancaria, la empresa debe presionar a sus clientes para que paguen sus saldos pendientes, incluso con descuentos. Además, First Line podría ampliar las cuentas por pagar y vender inventario con descuentos.

Dada la estacionalidad, la debilidad del mercado y los requisitos de I+D para los nuevos productos de vídeo, First Line también debería elaborar una previsión de caja a 12 meses para determinar cuánto dinero se necesitará para permanecer en el negocio del vídeo (suponiendo que la empresa ya no se dedique al negocio de los gráficos). Este plan de flujo de caja también predecirá las necesidades de efectivo durante el año. Dada la importante necesidad de efectivo, la dirección debe mantener conversaciones con su banco y los inversores para ver cuánto efectivo se puede generar internamente, cuánto colateral de cuentas por cobrar está disponible para la deuda bancaria adicional y cuánto efectivo se necesita de fuentes externas.

Es posible que la empresa no pueda mantenerse como una empresa de vídeo independiente. Ha agotado su dinero. Es$ 2 millones para$ La necesidad de 3 millones de efectivo hace que sea muy probable que Fran y Joe tengan que vender una participación mayoritaria en la empresa a un inversor agresivo o vender First Line directamente. Los posibles compradores pueden incluir empresas que desean ampliar su oferta actual de productos de vídeo o empresas con canales de distribución similares que desean ampliar su base actual para incluir ofertas de software para ordenadores. Un comprador así podría consolidar los gastos generales de First Line y los suyos propios y debería tener suficiente dinero como para financiar las pérdidas de efectivo estacionales de nueve meses.

Que la empresa pueda lograr un cambio exitoso depende de la capacidad de la gerencia para reducir costes, maximizar el flujo de caja y ganar el tiempo necesario para negociar con un inversor o comprador externo. Si los inversores o compradores externos ven que la empresa está al borde de la quiebra, intentarán robarse el negocio sin proporcionar dinero a los accionistas actuales, o esperarán y comprarán la empresa en caso de quiebra.

Fran y Joe no parecen tener las habilidades de gestión necesarias para lograr un cambio. Fran es brillante, pero tiene poca experiencia en este sector. Joe es una buena persona de I+D, pero no es capaz de dirigir este negocio. La empresa necesita encontrar un CEO duro que sepa la importancia del flujo de caja, que negocie duro con el banco, los inversores y los posibles compradores y que contrate a un director financiero con experiencia en la gestión de situaciones difíciles y en la maximización del flujo de caja.

Bert I. Helfinstein es presidente y CEO de Entre Computer Centers Inc., una franquicia de tiendas minoristas de ordenadores con sede en McLean, Virginia.

Los errores críticos de Fran Conklin fueron una mala planificación de la gestión del efectivo y su fuerte dependencia de un distribuidor, Microchannels.

Su aparente lealtad a Bill Clayton se interpuso en el camino del buen juicio empresarial a largo plazo y puso en peligro el lanzamiento de nuevos productos de First Line. Hizo caso omiso de algunas señales de advertencia importantes que deberían haberle dicho que tal vez no pudiera confiar en Bill Clayton aunque hubiera contado con su buena voluntad. En primer lugar, la adquisición de su empresa por parte de Cromar Systems transfirió un importante poder de toma de decisiones de Bill a los responsables políticos de Cromar. Fran debería haber visitado Cromar y Microchannels poco después de la compra para obtener un nuevo acuerdo de distribución con Cromar y revisar su relación comercial. En segundo lugar, los pagos desde los microcanales se estaban retrasando, lo que siempre era una señal de advertencia de posibles problemas.

Además, cuando First Line decidió desarrollar MasterGraph y pasar del juego al software empresarial, la dirección debería haber reevaluado su estrategia de distribución como parte de la planificación de ese producto. La decisión inteligente de cambiar del software de juegos al software empresarial está ahora en peligro porque la dirección no tomó las medidas necesarias para garantizar los canales de distribución y no consiguió el dinero suficiente para que la empresa lanzara el producto.

First Line debe tomar dos medidas de inmediato: (1) generar algo de efectivo y (2) proporcionar un medio de distribución adecuado para sus productos.

First Line podría optar por varios escenarios de generación rápida de dinero basándose en el reconocimiento de que su software de juegos es la fuente de ingresos actual de la empresa. First Line tiene algunos juegos nuevos que Bill se ha ofrecido a impulsar con ahínco. Pero el problema con la oferta de Bill es que, al parecer, no tiene dinero para pagar los juegos y quiere privilegios de devolución tan altos que prácticamente recibe el producto en consignación. No ayuda mucho cuando First Line necesita dinero.

Un escenario para recaudar dinero es ir a Videolinks (el otro distribuidor de First Line y un especialista en juegos) y ofrecer los nuevos juegos en exclusiva si compra cantidades suficientes y paga en efectivo. Videolinks tiene la oportunidad de ganar cuota de mercado a través de los microcanales y reforzar su posición en el nicho de software de juegos que ha elegido. Pero solo funciona si Videolinks tiene el dinero. Esa estrategia tiene la desventaja de reducir aún más la distribución de First Line (aunque en un segmento de mercado se está alejando). La ventaja, si funciona, es el dinero rápido.

Otro enfoque es que First Line vaya a su base instalada de clientes de juegos, que presumiblemente han enviado por correo las tarjetas de registro de software habituales después de comprar sus primeros juegos de First Line. La empresa puede hacer una «oferta especial previa a la introducción» por correo directo de sus nuevos juegos. La ventaja es el dinero bastante rápido. La desventaja es que a los distribuidores y concesionarios no les gusta que los fabricantes vendan cerca de ellos.

Si el futuro de First Line depende de MasterGraph y del próximo MasterGraph II, debe encontrar una distribución adecuada para ellos. Los microcanales son la mejor opción a corto plazo. A pesar de que no tiene dinero, llega al mercado correcto y su personal recibe formación sobre el producto. Y Cromar podría ser la solución a sus problemas de efectivo. Cromar compró recientemente dos distribuidores de software más y probablemente tenga un interés estratégico en el negocio de la distribución y un plan que, al parecer, su dirección no esté discutiendo con Bill. Fran y Joe deberían llamar a los otros dos distribuidores, tanto para ver si pueden obtener más información sobre los planes de Cromar como para conseguir con ellos un plato principal alternativo a Cromar.

La dirección de First Line debería entonces proponer conceder a Cromar una exclusiva del producto para sus tres distribuidoras (o una única si su estrategia consiste en combinarlas) durante un tiempo limitado. A cambio, Cromar pagaría las deudas adeudadas por Microchannels y ofrecería condiciones de pago favorables para el nuevo producto.

Una estrategia alternativa si Cromar no está interesado es que la fuerza de venta directa de First Line venda este producto a las principales cadenas de distribuidores de ordenadores y a los grandes VAR. Mientras tanto, Fran y Charlie Smith podrían encontrar otros distribuidores, contratarlos y formar a su gente. First Line podría vivir del dinero de la estrategia acelerada de productos de juegos y, si fuera necesario, reducir los costes para sobrevivir.

Las lecciones de este caso están claras para cualquier fabricante que confíe en la distribución. Asegúrese de tener canales de distribución alternativos. Esto protege contra los problemas que se presentan cuando los distribuidores fallan, cambian de dirección o intentan presionar a un fabricante. Por otro lado, no distribuya en exceso su producto, ya que pasará a ser menos atractivo para todos los distribuidores. La otra lección es aplicable a casi todas las empresas. Planifique y supervise cuidadosamente el efectivo. Si el efectivo pasa a ser negativo en relación con el plan, reaccione pronto mientras tenga más opciones.

Karen N. Horn es presidente y director ejecutivo del Bank One de Cleveland, Ohio. También es directora de Eli Lilly and Company y Rubbermaid Incorporated.

Los banqueros odian las sorpresas. Sin embargo, la naturaleza de la relación, o la falta de ella, entre First Line Software y su banquero garantiza que una sorpresa desagradable sea inminente. Evitar esta sorpresa y construir y mantener una relación bancaria positiva son elementos centrales de este caso.

Un banco suele ser socio comercial de la empresa a la que presta; al fin y al cabo, ¡el banco suele tener más dinero en la empresa que nadie! Al parecer, la dirección de First Line ve su relación bancaria como un mal necesario y no como un recurso en el que la empresa puede confiar para muchas cosas además del dinero. Este punto de vista lleva a una falta de comunicación y a la incapacidad de beneficiarse de lo que un banco eficaz puede ofrecer mejor: un asesoramiento oportuno. First Line necesita consejos sinceros ahora más que nunca.

La implicación es que la dirección de First Line debería ocultarle la situación al banquero o buscar un nuevo banco (¿quizás sea más tonto?). Todo esto no parece ser un buen augurio para un aumento del crédito.

Hay otros elementos de la situación que son interesantes. Sería importante saber si el banquero de First Line conoce o no la industria del software, que está cambiando rápidamente. Un agente de préstamos que no esté familiarizado con este sector quizás sea menos capaz de ofrecer un servicio útil o conceder crédito que alguien que comprenda los mercados de software y pueda emitir juicios razonados sobre la situación de First Line.

Además de la aparente falta de comunicación y confianza, hay algunos problemas empresariales básicos que pueden hacer que el banco se muestre reacio a conceder más crédito.

1. Parece que First Line no tiene un plan financiero.

2. Unos 50% de las ventas son a un distribuidor (que también tiene problemas).

3. Parece que todos los huevos de First Line están en una sola cesta. Tanto el banco como uno de los directores de First Line han dicho a la dirección que han gastado lo suficiente.

4. First Line ha gastado una gran cantidad de dinero en I+D y marketing, en lugar de en activos duros que podrían utilizarse como garantía.

Todo esto limita las opciones disponibles para la primera línea. Hace uno o dos años, habría habido tiempo de encontrar un nuevo distribuidor, desarrollar un plan financiero y recaudar nuevo capital. (Tenga en cuenta que es más fácil recaudar dinero cuando no lo necesita). No cabe duda de que, debido a la importancia de su distribuidor, First Line debería haber tomado alguna medida cuando surgieron problemas financieros, como solicitar el apoyo financiero de Cromar.

¿Qué pasa ahora? Cromar debería garantizar cualquier crédito nuevo que se conceda a Microchannels. First Line tiene que empezar a buscar nuevos distribuidores de inmediato; tardará algún tiempo en encontrarlos. Si el banquero de First Line no tiene conocimientos ni responde, la empresa podría intentar encontrar un nuevo banquero que le conceda más crédito. Sin embargo, esto parece poco probable. Probablemente sea necesario recaudar capital adicional de los directores u otras personas o de capitalistas de riesgo que estén dispuestos a asumir mayores riesgos (y esperar comisiones más altas) que los bancos.

La situación en First Line Software no es en absoluto desesperada. Parece que tiene algunos productos buenos que podrían venderse bien en el futuro. Sin embargo, la dirección pagará por la falta de un plan de financiación adecuado y por su confianza en un solo distribuidor. La conversación entre Fran y Joe sugiere que quieren ocultar la situación tanto a sus directores como a sus banqueros. Si esto fuera cierto, es realmente más inquietante que cualquiera de los factores puramente empresariales y financieros. Los problemas son endémicos de los negocios. Y un banquero (u otro gerente) debería esperar solucionar los problemas que se presentan a menudo. Lo que es difícil de tratar es la falta de franqueza y honestidad. A menos que Fran y Joe estén dispuestos a solicitar y considerar activamente el consejo de sus directores, banqueros y otros acreedores, tengo serias dudas sobre el futuro de First Line.

Harvey C. Krentzman es presidente de Advanced Management Associates, una consultora financiera y de gestión de Chestnut Hill, Massachusetts. Ha sido asesor de numerosas pequeñas empresas y forma parte de los consejos de administración de seis empresas.

Los inversores externos se posicionaron mal cuando hicieron su inversión. Como socios minoritarios, no estaban en condiciones de influir en las políticas críticas excepto mediante el poder de la persuasión. Fran y Joe tienen 70% de la empresa, lo que les da el control de la empresa mientras trabajen en equipo.

Los inversores externos debilitaron aún más su posición al aceptar un consejo de administración de siete personas con el control de la dirección por un margen de cuatro a tres. Una estructura así dificulta las cosas para todo el mundo. Fran se encuentra en una situación delicada, ya que cualquiera de los dos empleados podría ejercer el voto decisivo en temas críticos. Pero también es muy difícil para directores externos criticar al CEO ante la dirección de nivel inferior. Maury Flavin, el líder de facto del grupo minoritario no directivo, no puede influir seriamente en la dirección de la empresa.

Parece que Joe ejerce la mayor influencia en la dirección de la empresa, aunque con frecuencia es negativa. La falta de experiencia operativa en la alta dirección de Fran significa que necesita toda la ayuda empresarial que pueda obtener de Joe y los directores, no de críticas constantes. Su miedo a enfrentarse a la débil situación financiera de Microchannels y a otros nuevos problemas empresariales fundamentales para la supervivencia de First Line demuestra claramente su debilidad como directora ejecutiva. Joe tenía razón, Fran debería haber volado a Microchannels en lugar de dejar que Charlie lo hiciera. La cuenta es crucial para el futuro de First Line, y Microchannels ya$ 400 000 en mora. La renuencia de Fran a compartir los problemas inmediatamente con Joe también demuestra un mal estilo de operación.

No está claro cómo utilizan Fran y Joe la pizarra. Es vital, especialmente a la hora de crear nuevas empresas, que los miembros del consejo de administración sean seleccionados con las habilidades y la experiencia que complementen las de la dirección. Además del dinero, los organizadores de la empresa deberían obtener el compromiso de los inversores de ser activo miembros de la junta directiva que asistirán a las reuniones mensuales y estarán de guardia para ayudar a la dirección cuando sea necesario. Este proceso de apoyo fortalece la dirección de la empresa de una manera positiva y constructiva. Y funciona mejor cuando los directores ejecutivos reconocen sus propias limitaciones y tienen la suficiente confianza en sí mismos como para compartir los problemas críticos de su empresa con el consejo de administración en lugar de ocultarlos hasta que se desate un infierno. En este caso, tenemos una CEO débil que recibe poco apoyo constructivo de sus socios.

El tiempo es esencial. Fran debe hacer trizas la crisis inmediata de flujo de caja de First Line para satisfacer las necesidades de desarrollo de productos y marketing. Es necesaria una conversación cara a cara con Bill Clayton. Ayudó a First Line a salir adelante financieramente y First Line debería intentar aprovechar esa relación; como mínimo, Bill debería revelar los planes de Cromar para los microcanales, si los conoce. Pero de una forma u otra, deben resolver los problemas empresariales actuales. Los términos y condiciones de crédito y compra de Microchannels son inaceptables; nadie podría dirigir un negocio con esas esposas puestas. Una garantía crediticia de Cromar es esencial, y Fran debe insistir en que Microchannels flexibilice su política de precios y devolución de productos.

Si Fran no puede negociar un acuerdo satisfactorio con Microchannels, debe desarrollar un plan financiero y de marketing «relámpago» que tenga en cuenta todos los peligros y oportunidades de First Line. Lo ideal sería que el plan reflejara la sabiduría y la experiencia de Joe, Maury y otros jugadores expertos de First Line; Fran necesita su apoyo para ejecutar el programa final.

La estrategia de supervivencia de Fran debería consistir en adquirir Microchannels o venderla a Cromar, según el aspecto de los datos financieros de First Line. Puede que la empresa tenga que recaudar más capital de forma inmediata. Y probablemente debería acelerar el desarrollo de MasterGraph II, pero los videojuegos no están generando suficiente dinero para financiarlo.

El plan puede incluir la introducción de nuevo capital riesgo. Los directores externos pueden desempeñar un papel importante en este sentido al aprovechar la red de capital riesgo. Las fuentes de financiación también deberían tener una relación sólida con el mercado del software. Hay muchos fondos mancomunados y la dirección debería buscar personas que puedan ayudar a hacer crecer la empresa y a proporcionarles financiación. Las nuevas personas podrían adquirir acciones de cualquier accionista descontento o de nuevas acciones de la empresa.

El problema difícil al que se enfrentan Fran y Joe es que puede que tengan que ceder su participación mayoritaria y probablemente el control operativo. Los inversores sofisticados que se encuentran en este tipo de situaciones siempre negocian por el poder y, por lo general, exigen puestos en el consejo de administración. Como Fran ha estado tan débil, puede que exijan sustituirla como CEO.

En cualquier caso, el consejo de administración debería reestructurarse. Está claro que la junta directiva de First Line no ha hecho su trabajo. El consejo de administración debe actuar como medida disciplinaria para la dirección. Con cifras mensuales, actualizaciones continuas de tres meses y cosas por el estilo, el consejo debe instar a la dirección a pensar en dónde está la empresa, hacia dónde se dirige y hacia dónde pensaban que la dirigían. Joe y Fran no tenían esa disciplina cuando desarrollaron y se embarcaron en su estrategia alternativa a los videojuegos. Para brindar la orientación necesaria, la junta directiva de First Line debe tener electricidad. Por ejemplo, debe poder despedir al CEO si es necesario. Cualquier junta recién reconstituida debería tener una mayoría de directores externos y ningún director de operaciones.