El argumento de la jornada laboral de 6 horas

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La jornada laboral de ocho horas se remonta al socialismo del siglo XIX. Cuando no había un límite máximo de horas que las organizaciones podían exigir a los trabajadores de las fábricas, y la revolución industrial vio a niños de tan solo seis años trabajar en las minas de carbón, los sindicatos estadounidenses se esforzaron arduamente para inculcar una semana laboral de 40 horas y, finalmente, la ratificaron como parte del Ley de Normas Laborales Justas de 1938.

Han cambiado muchas cosas desde entonces. Internet cambió radicalmente la forma en que vivimos, trabajamos y jugamos, y la propia naturaleza del trabajo ha pasado en gran parte de las tareas algorítmicas a las heurísticas que requieren pensamiento crítico, resolución de problemas y creatividad.

Adam Grant, psicólogo organizacional y New York Times autor superventas de Originales: cómo los inconformistas mueven el mundo, afirma que «cuanto más complejos y creativos sean los trabajos, menos sentido tendrá prestar atención a los horarios». Sin embargo, a pesar de todo esto, la jornada laboral de ocho horas sigue reinando. «Como la mayoría de los humanos», dice Grant, «a los líderes se les da muy bien anclarse en el pasado, incluso cuando es irrelevante para el presente».

El trabajo heurístico requiere que las personas entren en el estado fisiológico de flujo, acuñado por húngaro-estadounidense psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi en 1975. El flujo se refiere al estado de inmersión total en una actividad y puede que mejor la conozca como «la zona». UN Estudio McKinsey de 10 años on flow descubrió que los altos ejecutivos están a la altura de_500%_ más productivos cuando están en un estado de flujo. UN estudio de científicos de Advanced Brain Monitoring también descubrió que estar en flujo reducía a la mitad el tiempo que se tardaba en entrenar a tiradores novatos hasta el nivel de experto.

La organización moderna sabotea la productividad

Muchas de las organizaciones actuales sabotean el flujo al establecer expectativas contraproducentes en cuanto a la disponibilidad, la capacidad de respuesta y la asistencia a las reuniones, con investigación de Adobe descubriendo que los empleados dedican una media de seis horas al día al correo electrónico. Otro estudio descubrió que el empleado medio consulta el correo electrónico 74 veces al día, mientras la gente toca sus teléfonos inteligentes 2 617 veces al día. Los empleados están en un estado constante de distracción e hiperrespuesta.

Jason Fried, cofundador de Basecamp y autor de No tiene por qué ser una locura en el trabajo, dijo en mi podcast: Future Squared, que para trabajos creativos como la programación y la escritura, las personas necesitan tiempo para pensar de verdad en el trabajo que están realizando. «Si les preguntara cuándo fue la última vez que tuvieron la oportunidad de pensar de verdad en el trabajo, la mayoría de la gente le diría que no ha tenido la oportunidad de pensar desde hace bastante tiempo, lo cual es realmente lamentable».

El día típico del empleado se caracteriza por:

• Reuniones de una hora, por defecto, para discutir asuntos que normalmente se pueden tratar de forma virtual en su tiempo libre
• Interrupciones no planificadas, ayudadas en gran medida por las oficinas de planta abierta, las plataformas de mensajería instantánea y el «ruido» de las notificaciones de ordenadores y teléfonos inteligentes
• Búsqueda innecesaria de consenso para tomar decisiones reversibles y sin consecuencias
• La búsqueda incesante de la «bandeja de entrada cero», una insignia de honor en la mayoría de los lugares de trabajo, pero un símbolo de la habilidad de anteponer los objetivos de otras personas a los propios
• Viajar, a menudo de larga distancia, para conocer gente cara a cara, cuando bastaría con una llamada de teléfono
• Cambiar de tarea constantemente y sufrir la temida penalización por cambio cognitivo como resultado, lo que hace que uno se sienta agotado y con poco que mostrar
• Perder tiempo en una tarea específica mucho después de haber entregado la mayor parte del valor
• Tareas rudimentarias y administrativas

«La gente pierde mucho tiempo en el trabajo», según Grant. «Apuesto a que en la mayoría de los trabajos, las personas harían más en seis horas concentradas que en ocho horas desconcentradas».

Cal Newport, autor superventas de Trabajo profundo: reglas para centrarse en el éxito en un mundo distraído, se hace eco de la opinión de Grant y afirma que «basta con tres o cuatro horas de trabajo profundo continuo y sin interrupciones cada día para que se produzca un cambio transformador en nuestra productividad y en nuestras vidas».

Fried estuvo de acuerdo y dijo que se pone en forma durante aproximadamente la mitad del día. «Si no tiene cuatro horas de flujo al día, dedicar más horas no va a compensarlo. Simplemente no es cierto que si se queda más tiempo en la oficina trabaje más».

A pesar de los avances de la tecnología, y quizás en gran parte gracias a ellos, muchos se encuentran trabajando mucho más allá de las 5 de la tarde solo para mantenerse al día con su carga de trabajo, pero no tiene por qué ser así.

Cómo fomentar una jornada laboral más corta y productiva

Realicé un experimento de dos semanas y seis horas con mi equipo en Collective Campus, una aceleradora de innovación con sede en Melbourne (Australia). La jornada laboral más corta obligó al equipo a priorizar de forma eficaz, limitar las interrupciones y trabajar a un nivel mucho más deliberado durante las primeras horas del día. El equipo mantuvo y, en algunos casos, aumentó la cantidad y la calidad del trabajo, y las personas informaron de una mejora del estado mental y de que tenían más tiempo para descansar, con la familia, los amigos y otras actividades.

Cuando anuncié el experimento en LinkedIn, una conexión respondió con: «En teoría está bien, pero no puedo terminar todas mis tareas en seis horas». — como si todas las tareas se hubieran creado de la misma manera. La ley de la naturaleza, que es el principio de Pareto, estipula que alrededor del 20% de sus tareas generarán alrededor del 80% del valor, por lo que se trata de centrarse en las tareas de alto valor.

Si es el director de un equipo pequeño con recursos limitados, dedique un momento a reflexionar sobre las siguientes técnicas de productividad y recuerde que su trabajo como líder es facilitar los resultados, no solo la ilusión de los mismos.

Priorizar: Canalice Pareto y céntrese en tareas de alto valor, en consonancia con los puntos fuertes de los empleados y los objetivos del equipo.
Cortar: Reducir o eliminar las tareas que no añaden valor. Reducir la hora de reunión predeterminada de 60 a 30 minutos, desactivar las notificaciones y comprobar por lotes su correo electrónico son puntos de partida increíblemente eficaces.
Automatizar: Si se trata de una tarea orientada a los procesos paso a paso, probablemente se pueda automatizar, lo que evitará que lo haga usted mismo.
Subcontratar: Si no se puede automatizar, probablemente se pueda delegar o subcontratar. Probablemente no le paguen por trabajar en tareas de 10 dólares la hora.
Prueba: Se pierde mucho tiempo en analizar la parálisis y en invertir de más en cosas incorrectas. Los gerentes pueden evitar ambas cosas mediante la experimentación, la medición y la adaptación eficaces en consecuencia.
Comenzar: Haga lo que sea necesario para arrancar el motor. Reserve tiempo en su calendario, trabaje en una cosa a la vez, haga primero lo más difícil, intente escuchar ritmos binaurales o utilice el Técnica Pomodoro, un método de gestión del tiempo que utiliza un temporizador para dividir el trabajo en intervalos, que tradicionalmente duran 25 minutos, separados por breves descansos.

Establezca expectativas realistas

Haga que los empleados estén de acuerdo no estar en un estado de hiperrespuesta y programar un tiempo ininterrumpido para entrar en un estado de flujo. Del mismo modo, hágalo no está bien interrumpir a la gente por capricho. Mi equipo tiene una regla simple: si un miembro del equipo tiene los auriculares puestos, no debe molestarlo a menos que sea absolutamente, por supuesto, no puede esperar (que es casi nunca, por cierto). Se ha demostrado que hacerlo reduce el estrés laboral, según investigación de Gloria Mark en la Universidad de California, que descubrió que los niveles de estrés disminuían cuando se les quitaba el correo electrónico a los empleados civiles del Ejército de los Estados Unidos durante cinco días, porque sentían que tenían más control de su vida laboral.

Vale la pena luchar por algunas cosas

Al fomentar un lugar de trabajo que facilite la fluidez e introducir una jornada laboral más corta, está sentando las bases no solo para una mayor productividad y mejores resultados, sino también para empleados más motivados y menos estresados, mejores tasas de adquisición y retención de empleados y más tiempo para todas esas cosas divertidas que tienen lugar fuera de las paredes de la oficina, también conocidas como vida.

Las organizaciones gastan mucho dinero en la transformación digital, pero podrían obtener un beneficio de transformación inmediato y mucho más rentable con solo cambiar la manera funcionan, en lugar de lo que solían trabajar. Claro, sería fácil sacar la tarjeta de «algunos buenos sentimientos aquí, pero nunca funcionarían en nuestra organización», pero hay cosas por las que vale la pena luchar; garantizar que nuestra gente haga su mejor trabajo y viva su mejor vida sin duda vale la pena.