Los mejores directivos equilibran la inteligencia analítica y la emocional

Personal de HBR/Miguel Navarro/David Malan/Getty Images

¿Ha respondido alguna vez a un colega o a un subordinado directo de una manera que lo haya hecho sentir ignorado o poco apreciado, aunque esa no era su intención? Quizá les dio una solución prescriptiva cuando lo que necesitaban era un oído empático. O tal vez hizo hincapié en los plazos, los compromisos relacionados con las tareas y la responsabilidad en un momento en que lo que necesitaban de usted era compasión y comprensión. Como gerente, es probable que lo haya experimentado en algún momento. Es aún más probable que este tipo de experiencias se produzcan durante períodos de crisis, como en el que nos encontramos actualmente.

Son tiempos extremadamente difíciles. Estamos en medio de una pandemia mundial con los números infectados por el coronavirus en millones y muertes en cientos de miles. Debido al correspondiente cierre económico, muchas empresas cierran sus puertas permanentemente. En los EE. UU., estamos experimentando niveles de desempleo no visto desde la Gran Depresión. Además de todo esto, las calles se llenan de manifestantes que piden justicia a gritos después de que otro hombre negro desarmado, George Floyd, muriera a manos de la policía, como se ve en su totalidad en un impactante vídeo de nueve minutos visto en todo el mundo.

En tiempos como estos, nuestros empleados tienen dificultades. Están estresados. Tienen miedo. Están preocupados por su salud. Les preocupa su capacidad para mantenerse a sí mismos y a sus familias. Y, en un nivel más amplio, les preocupa la salud actual y futura de los Estados Unidos y el resto del mundo. A decir verdad, es probable que sienta algunas de las mismas cosas. Sin embargo, como gerente, tiene que seguir adelante. Hay que gestionar los presupuestos, cumplir los objetivos de ventas y tomar decisiones difíciles para garantizar la viabilidad continua de su organización.

Es de suma importancia atender las necesidades, los temores y las preocupaciones de sus empleados. También es vital que resuelva los problemas apremiantes y tome las decisiones críticas necesarias para mantener la empresa. El problema es que estas dos cosas requieren que activemos diferentes partes del cerebro. Y, a veces, podemos quedarnos atrapados en la red de nuestro cerebro que permite la atención centrada en las tareas necesaria para resolver problemas, o en la otra red que facilita la reflexión, la compasión y la conexión social.

Sin embargo, para ser más eficaces a la hora de liderar y ayudar de verdad a nuestros empleados, necesitamos ambos redes. Tenemos que entenderlos y sus desafíos específicos y tenemos que relacionarnos con sus sentimientos y su estado emocional. Tenemos que formarnos y confirmar nuestras ideas sobre su perspectiva y tenemos que estar abiertos a escuchar y ver lo que ellos escuchan, ven y sienten.

Afortunadamente, podemos recurrir a investigaciones recientes para obtener información sobre cómo funcionan estas dos redes en nuestro cerebro y cómo ser más expertos en equilibrar ambas.

Información extraída de estudios recientes de neuroimagen

Una investigación de nuestro colega, el profesor Anthony Jack de la Universidad Case Western Reserve, describe dos de las principales redes neuronales que funcionan en nuestro cerebro como red analítica (AN), o técnicamente la red de tareas positivas; y la red empática (EN), también conocida como red en modo predeterminado.

La AN nos ayuda a dar sentido a las cosas y los acontecimientos. Lo usamos cuando resolvemos problemas y tomamos decisiones. Nos ayuda a dedicarnos al pensamiento abstracto o analítico, como el análisis financiero y el análisis de datos. La ES nos permite analizar el entorno y estar abiertos a nuevas ideas y a otras personas. Lo realmente interesante es que estas dos redes se oponen. Más específicamente, de hecho se suprimen entre sí. Cuando uno está activado, el otro se desactiva.

El profesor Jack llama a estas dos redes polos opuestos de la razón. Ambas implican actividad cognitiva, ambas implican pensar rápido y lento, ambas implican la razón. Sin embargo, el razonamiento de la AN tiene más que ver con la información y el análisis, y el razonamiento de la EN tiene más que ver con las personas o con las observaciones cualitativas.

Como también comentamos en nuestro libro, Ayudar a las personas a cambiar, necesitamos las dos redes. Además, sostenemos que los líderes más eficaces utilizan ambas y son capaces de ir y venir entre ellas en una fracción de segundo. También creemos que la facilidad con la que una persona puede cambiar o ir y venir entre estas redes depende en parte de su autoconciencia, práctica deliberada e intención consciente.

Cómo lograr el equilibrio adecuado

**1. Tenga en cuenta su propia predilección. ¿Cuál es su red neuronal «preferida»?
**Conocer su red neuronal dominante, o la que tiene más probabilidades de activarse en una variedad de situaciones, requiere la práctica de la atención plena. Tiene que ser consciente y plenamente de la experiencia momentánea. Las preguntas que podría hacerse incluyen:

• ¿Cómo estoy procesando las cosas en este momento? ¿Estoy pensando en hechos, detalles o soluciones concretos? ¿O estoy reflexionando de manera más abierta y creativa sobre las posibilidades? ¿Estoy pensando en lo que objetivamente está bien o mal? ¿O estoy sopesando los méritos relativos de lo que parece justo o moralmente justo?
• ¿Qué tipos de situaciones o actividades suelen llevarme a la red analítica? ¿Cuándo es más probable que me atraigan a la red empática?
• En general, ¿paso más tiempo en la red analítica o en la red empática?

2. Ejercite la red neuronal que no es su favorita. Hay varias formas de ejercitar los «músculos» de las redes neuronales empáticas y analíticas. Un enfoque útil es dedicar más tiempo a ejercitar la red que es menos probable que utilice. Es similar a la ventaja de un jugador de baloncesto diestro que trabaja driblando y disparando con la mano izquierda para mejorar su juego en general.

Para ejercitar su red empática:

• Complete al menos una conversación de 15 minutos cada día en la que su único propósito sea entender a la otra persona, no resolver su problema o darle consejos.
• Cuando escuche a alguien, deje de hacer cualquier otra cosa que esté haciendo o en lo que piense e intente prestar toda su atención a esa persona. Intente escuchar más allá de lo que oye, sintonizando el panorama completo de lo que oye y ve (es decir, el lenguaje corporal, el tono de voz, las señales emocionales, etc.).
• Si cree que hay algo que sabe con relativa certeza, esfuércese por desafiar esa suposición y considere otras posibilidades.

Para ejercitar su red analítica:

• Programe períodos de tiempo específicos para completar determinadas tareas. Cumpla esos plazos comprometidos, aunque en realidad no sean plazos firmes.
• Identifique una situación en el trabajo que requiera un nuevo enfoque para lograr un resultado exitoso. Tal vez sea un cambio en un contrato de proveedor existente. Antes de buscar la perspectiva de los demás, investigue un poco. Haga preguntas que necesite que respondan. Enumere dos o tres recursos nuevos en los que normalmente no se le ocurriría, incluidas las personas. Anote las ventajas y desventajas de cada recurso, teniendo en cuenta el coste de cada uno y sus posibles contribuciones. Conecte sus notas en un marco que le ayude a seguir adelante.
• Haga una lista de los gastos del hogar en los que incurra cada mes, como los servicios públicos. Registre los gastos reales pagados en los últimos 12 meses. ¿Cuáles son las tendencias que ve en las cifras? ¿Cuál fue la cantidad más alta o más baja pagada y en qué mes? ¿Cómo se comparan los gastos con lo que esperaba?

3. Practique el equilibrio de ambos. Una vez que domine la habilidad de ser más consciente de cuándo opera en la red analítica o empática en un momento dado y haya desarrollado la capacidad de activar cualquiera de las dos redes a pedido, estará listo para practicar el equilibrio eficaz de las dos redes. De nuevo, ambas redes son importantes. Su objetivo aquí es desarrollar la habilidad de cambiar sin problemas entre las dos redes según sea necesario.

Las cosas específicas que puede hacer para mejorar su capacidad de cambiar entre las dos redes incluyen:

• Deje clara su intención. Puede que a veces nos demos cuenta de la necesidad de cambiar de una red a otra, pero deliberadamente elegimos no hacerlo. En otras palabras, a veces no es un habilidad problema, pero en vez de un motivación tema.
• Al tomar (o comunicar) una decisión que afecte a otras personas, piense en las posibles implicaciones personales de la decisión. Dedique tiempo a atender estos aspectos relacionales además de los técnicos.

Las redes analíticas y empáticas libran una batalla constante en su cerebro. Cuando uno está activado, el otro se suprime. Sin embargo, no tiene que elegir un bando. No es que uno sea bueno y el otro malo. De hecho, los necesita a los dos. La clave para maximizar su eficacia como líder y tener relaciones más productivas es aprender a saber mejor qué red se activa en un momento dado y poder alternar entre ambas sin problemas según sea necesario.