Las mejores empresas saben cómo equilibrar la estrategia y el propósito

Imágenes de Skeezer/Getty

La mayoría de las empresas han articulado su propósito, la razón por la que existen. Pero muy pocos han hecho realidad ese propósito para sus organizaciones.

Pensemos en Nokia. Antes de la presentación del iPhone, en 2007, Nokia era el principal fabricante de teléfonos móviles con un propósito claramente establecido: «Conectar a las personas» — y una estrategia agresiva para mantener el dominio del mercado. Con el objetivo de ampliar su ventaja tecnológica (especialmente en la miniaturización), adquirió más de 100 empresas emergentes y, al mismo tiempo, llevó a cabo una amplia cartera de proyectos de investigación y desarrollo de productos. En 2006 solo, Nokia presentó 39 nuevos modelos de dispositivos móviles. Pocos imaginaban que este gigante, que blandía vastos recursos con una determinación tan férrea, podría ser derribado rápidamente.

En retrospectiva, parece inevitable. Nokia estaba tan inmersa en la ejecución de su estrategia que perdió de vista su propósito. Cuando Steve Jobs presentó el primer iPhone como «un producto innovador que es mucho más inteligente que cualquier otro dispositivo móvil de la historia y superfácil de usar», Apple comenzó a «conectar a las personas» a niveles asombrosos y nuevos. El propósito de Nokia había sido cooptado, lo que hacía que sus innumerables puntos fuertes fueran irrelevantes. La otrora dominante Nokia pronto perdió gran parte de su capitalización bursátil y, finalmente, fue adquirida por Microsoft.

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Nokia está lejos de estar sola. De hecho, la historia está llena de historias similares. El comercio de la pimienta, por ejemplo, no se vio interrumpido por una especia mejor sino por la refrigeración. Ya no importaba si su cadena de suministro de pimiento era la mejor diseñada y gestionada de manera más eficiente, si su base de clientes era de élite o si la calidad de su pimiento era insuperable. Su propósito, conservar la comida, había sido cooptado. Todos los puntos fuertes por los que se había esforzado tanto ya no importaban. Hoy en día, la televisión abierta y por cable, el periodismo impreso, los taxis y (a largo plazo) el petróleo y el gas son algunas de las industrias que se enfrentan a formidables rivales decididos a cooptar su propósito.

Para proteger su empresa a nivel de propósito, debe hacer que la estrategia sea el sirviente y no el amo. Las estrategias tienen un plazo limitado y se centran en resultados específicos. Su propósito, por el contrario, es lo que hace que sea relevante para el mundo de forma duradera. La estrategia no es más que uno de los varios medios importantes de hacer operativo su propósito. La conexión humana intrínseca con su propósito es aún más importante.

La capacidad humana para hacer realidad un propósito es evidente en la sublime sinergia tácita de un gran equipo deportivo, la interacción de una excelente orquesta sinfónica o la vibrante funcionalidad de una comunidad sana. Aun así, muy pocas empresas destacan en la puesta en práctica de su propósito, lo que organiza el esfuerzo humano a un nivel más profundo. Una empresa que pusiera plenamente en práctica su propósito estaría en sintonía con su mundo por excelencia, avanzaría continuamente hacia las oportunidades, desafiaría sistemáticamente lo obvio y, sin palabras pero de forma sincrónica, haría los ajustes minuciosos que cada situación exige. No podemos citar ejemplos puros de este tipo de empresas, ya que pocas parecen entender la importancia fundamental de poner realmente en práctica su propósito. Pero podemos destacar algunas formas de llegar allí:

Conozca su propósito. ¿Qué empresas han logrado tal claridad de propósito? SpaceX se acerca. El empresario en serie Elon Musk (cuyas empresas incluyen Tesla y anteriormente PayPal) lamentó el lento progreso reciente de los humanos en el espacio y llegó a la conclusión de que el gran obstáculo era el coste. «Si se puede averiguar cómo reutilizar los cohetes de forma eficaz como los aviones, el coste de acceso al espacio podría reducirse cien veces», explica Musk en el sitio web de SpaceX. Todos en SpaceX saben que su empresa existe para hacer que el espacio sea radicalmente más accesible. Ese propósito va más allá de la propia empresa, proporciona una cohesión natural y exige una visión expansiva, que impulse la innovación y el progreso.

Para que su propósito declarado tenga una relevancia y un poder auténticos, debe ser cierto no solo en la superficie sino hasta la médula. Hemos observado que las empresas lo hacen hasta cierto punto. En Nestlé, Peter Brabeck-Letmathe presentó Crear valor compartido (CSV) como modelo de operacionalización para cumplir los compromisos de responsabilidad social corporativa de Nestlé. Con el asesoramiento del profesor de Harvard Michael Porter, Brabeck-Letmathe contrató a la organización en el diseño de la «pirámide CSV», con tres ambiciones principales: (1) permitir una vida más sana y feliz (centrándose en la nutrición, el agua y el desarrollo rural); (2) desarrollar comunidades prósperas y resilientes (centrándose en la sostenibilidad); y (3) administrar los recursos para las generaciones futuras (centrándose en no tener un impacto ambiental en las operaciones). Como declaró Brabeck-Letmathe en la Informe CSV de 2016, que cuantifica el progreso anual de la empresa a través de un conjunto integral de indicadores clave de rendimiento: «Crear valor compartido es nuestra manera de generar un impacto positivo a largo plazo para los accionistas y la sociedad, a través de todo lo que hacemos como empresa».

Apunte a la media dorada. A medida que sus empleados adopten e internalicen el propósito de su empresa, se enfrentarán a muchas decisiones que parecen irresolubles. Pero no puede hacer concesiones en lo que respecta al propósito. En cambio, este es el momento de apuntar a la media dorada. En La filosofía de Aristóteles, la media áurea es el punto intermedio deseable entre los extremos del exceso y la deficiencia. En la operacionalización, esto significa centrarse en la «y» en lugar de en la «o», como la creación de activos y aumento de dividendos; rendimiento a largo plazo y dinero a corto plazo; empatía y autoridad. El CEO de Unilever, Paul Polman, por ejemplo, estaba superando la mentalidad de hacer concesiones cuando nos dijo: «Vemos que la sostenibilidad impulsa el crecimiento, reduce los costes, reduce el riesgo y nos ayuda a atender a una multitud de partes interesadas».

Desarrolle la plasticidad corporativa**.** La plasticidad empresarial es la capacidad de colaborar en la búsqueda de un objetivo común y de reconfigurarse rápidamente para hacer frente a los nuevos desafíos, lo que, por supuesto, es esencial para hacer operativo el propósito en el mundo real, donde las condiciones cambian constantemente y las acciones de las personas pueden tener consecuencias no deseadas y previstas. Los líderes deben fomentar activamente la plasticidad y liberar a las personas para que se dejen guiar no solo por los dictados de la dirección, sino también por la claridad de propósito de la empresa. Jorgen Vig Knudstorp, el CEO que revitalizó la marca Lego, a menudo se lo dijo a sus empleados, «Gracias por hacer todas las cosas que nunca le dije que hiciera».

Lidera activamente la operacionalización. El liderazgo personal es indispensable para hacer realidad su propósito. Debe expresar de manera coherente y auténtica una ambición externa inspiradora, ser el principal artífice de un plan maestro para involucrar y alinear a su organización y proporcionar a su gente todos los medios necesarios para cumplir su propósito común. Se necesita mucho de usted y de su empresa para hacer realidad su propósito. Y nada es más fundamental para su éxito.