What B2B Buyers Really Care About

Es sábado y una directora de operaciones que la semana pasada negoció un acuerdo multimillonario para una flota de vehículos para su empresa se siente bastante bien. Para recompensarse, está comprando un deportivo descapotable para disfrutar los fines de semana. Seguro que el cálculo precio-valor que hace para una compra personal divertida es diferente al que hacía cuando negociaba en el trabajo, ¿verdad?

Quizá esos dos cálculos no sean del todo diferentes. Su decisión sobre la flota obviamente incluía criterios objetivos como el precio, las garantías y los niveles de servicio, pero también figuraban otros criterios más subjetivos. Por ejemplo, los vehículos tienen que reflejar la marca de la empresa. Y su diseño y manejo tienen que atraer a los empleados que conducen o viajan en ellos, especialmente con los modelos de gama alta para ejecutivos.

En realidad, las diferencias entre las decisiones de empresa a empresa y de consumo no son sencillas. Es cierto que los vendedores B2B tienen que optimizar los precios, cumplir con las especificaciones, cumplir con la normativa y seguir las prácticas éticas. Los equipos de compras evalúan rigurosamente a los proveedores y utilizan modelos de coste total de propiedad para garantizar que sus análisis se basen en criterios racionales y cuantificables en torno al precio y el rendimiento.

Pero hoy cumplir con esos criterios está en juego. A medida que las ofertas B2B se convierten cada vez más en productos básicos, las preocupaciones subjetivas, a veces bastante personales, que los clientes empresariales aportan al proceso de compra son cada vez más importantes. De hecho, nuestras investigaciones muestran que, con algunas compras, cuestiones como si un producto puede mejorar la reputación del comprador o reducir la ansiedad juegan un papel importante. Reconocer toda la gama de factores racionales y emocionales que están detrás de las compras empresariales y adaptar la propuesta de valor en consecuencia es fundamental para evitar la trampa de las materias primas.

Para ayudar a los proveedores B2B a entender el espectro de prioridades de los clientes, analizamos decenas de estudios de clientes cuantitativos y cualitativos que nuestra empresa había realizado para clientes durante tres décadas, en los que se analizaba lo que más les importaba a los compradores. A partir de esta investigación, identificamos 40 «elementos de valor» fundamentales. Se dividen en cinco categorías: apuestas de mesa, funcionales, fáciles de hacer negocios, individuales e inspiradoras.

Como nuestro marco relacionado para los mercados de consumo (consulte «Los elementos del valor», HBR, septiembre de 2016), nuestro modelo B2B clasifica los elementos en los niveles de una pirámide, con los que proporcionan más valor objetivo en la base y los que ofrecen un valor más subjetivo en la parte superior. El modelo tiene sus raíces conceptuales en la jerarquía de necesidades que el psicólogo Abraham Maslow describió por primera vez en 1943. Luego, en la facultad del Brooklyn College, Maslow sostuvo que las acciones humanas están motivadas por un deseo innato de satisfacer necesidades que van desde las más básicas (seguridad, calor, comida y descanso) hasta las complejas (autoestima y altruismo). Nuestro enfoque de los elementos del valor extiende esos conocimientos a las personas que desempeñan funciones corporativas y a sus motivaciones para comprar y utilizar productos y servicios empresariales.

Los elementos B2B de la pirámide de valor

Bain ha organizado los 40 tipos distintos de valor que las ofertas B2B ofrecen a los clientes en una pirámide con cinco niveles. Los tipos de valores más objetivos se encuentran en la base y, cuanto más alto es un nivel, más subjetivos y personales son los tipos de valores que contiene.

En la base de la pirámide están las apuestas de la mesa: cumplir con las especificaciones en un precio aceptable en cumplimiento de la normativa mientras cumplía con normas éticas. Por encima de la mesa hay elementos funcionales, que abordan las necesidades económicas o de rendimiento de los productos de las empresas, como reducción de costes y escalabilidad. Cumplirlos ha sido durante mucho tiempo una prioridad en las industrias antiguas, como la fabricación. Como compradores y vendedores, las empresas B2B siguen centrando la mayor parte de su energía en los elementos funcionales.

Los elementos del tercer nivel facilitan la actividad empresarial; algunos proporcionan tipos de valor puramente objetivos, ya que, por ejemplo, aumentan la productividad del cliente ( ahorro de tiempo, reducción del esfuerzo) o mejorar su rendimiento operativo ( simplificación, organización). Pero aquí nos encontramos con el primer conjunto de elementos que implican juicios subjetivos de los compradores. Incluyen cosas que mejoran las relaciones entre las partes, como una buena ajuste cultural y el de un vendedor compromiso a la organización de clientes.

Consideraciones como si un producto puede reducir la ansiedad desempeñan un papel importante.

Los elementos del siguiente nivel proporcionan tipos adicionales de valor subjetivo y abordan las prioridades individuales de los compradores, ya sean personales ( reducción de la ansiedad, atractivo diseño y estética) o relacionado con su carrera (aumento) comerciabilidad o expansión de la red.)

En este caso, los elementos del valor pueden abordar preocupaciones muy emocionales. El miedo al fracaso suele molestar a los compradores, que gastan grandes cantidades de dinero y toman decisiones que pueden afectar a los ingresos o a muchos empleados. Cuando compra un software fundamental, negocia préstamos o arrienda bienes inmuebles, los riesgos abundan. Pensemos en la decisión de un proveedor de telecomunicaciones estadounidense de actualizar su servicio de vídeo por fibra óptica hace varios años. Eligió un vendedor con sede en China que ofrecía el precio más bajo y tenía buena pinta sobre el papel. Sin embargo, una vez instalada, la nueva red estuvo plagada de cortes y la empresa de telecomunicaciones tuvo que acudir al soporte técnico con sede a 12 horas de distancia en China. Desde la perspectiva del cliente, los errores de comunicación y relación del proveedor, como introducir cambios importantes sin previo aviso, eran grandes problemas. Aunque la empresa finalmente cambió de proveedor de red, desperdició mucho tiempo y dinero y se vio afectada su reputación entre los clientes. Esto demuestra por qué algunos proveedores se benefician de la oferta reducción del riesgo y proporcionando garantía de reputación a las personas responsables de las compras.

En la cima de la pirámide hay elementos inspiradores: aquellos que mejoran la visión del futuro (ayudar a una empresa a anticipar los cambios en sus mercados), proporcionar esperanza para el futuro de la organización o de los compradores individuales (por ejemplo, para que puedan pasar a la siguiente generación de tecnología de forma fácil y asequible), o mejorar la responsabilidad social.

Los elementos de la base de la pirámide son fáciles de medir desde hace mucho tiempo y competir en ellos ha sido sencillo. Los elementos más emocionales de los niveles medio y superior han sido tradicionalmente difíciles de aislar y cuantificar y, por lo tanto, más difíciles de implementar. Pero la batalla por la diferenciación se está desplazando hacia estos aspectos menos transaccionales. Para un estratega o un director de producto, dominar los aspectos intangibles de la experiencia total del cliente (todo el servicio, el soporte, las interacciones y las comunicaciones que rodean una oferta) es mucho más difícil que hacer que una oferta sea más rápida, barata o duradera.

El marco de elementos de valor B2B ayuda a las empresas a abordar ese desafío más amplio. Si utilizan técnicas de encuesta y análisis estadísticos modernos para cuantificar todos los elementos de forma coherente, pueden saber qué es lo que los clientes valoran realmente y qué aspectos de una oferta merecen una inversión. Los ejecutivos pueden aportar el rigor científico a un área de la toma de decisiones que antes era visceral. Veamos ahora cómo las empresas pueden lograr esto.

Qué elementos son más importantes

Para entender cómo el cumplimiento de los elementos afecta al rendimiento de la empresa y, en particular, a la lealtad de los clientes, colaboramos con Research Now y Lucid para encuestar a más de 2300 responsables de la toma de decisiones corporativas en dos sectores: la infraestructura de TI y los seguros comerciales. En concreto, recopilamos información sobre sus percepciones sobre el desempeño de los vendedores de esos sectores con respecto a los 36 elementos de valor que no están en juego. (No incluimos las apuestas de la mesa en el análisis porque son requisitos previos para el negocio, no áreas de diferenciación).

Nuestro análisis de los resultados revela cuánto vale la pena sobresalir en varios elementos. En la infraestructura de TI, está fuertemente correlacionado con una mayor fidelización de los clientes. De hecho, el rendimiento en función de los elementos y la lealtad de los clientes tienen una relación estadística casi individual.

Más valor, más lealtad

La probabilidad de que los clientes recomienden una empresa de infraestructuras de TI, según indica el Net Promoter Score, aumenta junto con el número de elementos de alto valor que se ofrecen. (Los elementos de alto valor recibieron una valoración de 8 o más en una escala de 0 a 10 por parte de al menos el 65% de los 1050 responsables de la toma de decisiones corporativas encuestados). La probabilidad de volver a comprar un producto también aumenta con el número de elementos de alto valor.

Definimos la excelencia en un elemento como recibir una puntuación de 8 o más en una escala del 0 al 10, y un buen desempeño como recibir una calificación tan buena en seis o más elementos por parte de al menos el 65% de los responsables de la toma de decisiones. A continuación, analizamos cómo el rendimiento se correlacionaba con la fidelidad de los clientes, comparando las puntuaciones netas de los vendedores (una métrica clave de la fidelización, que se calcula restando el porcentaje de clientes que son detractores del porcentaje de promotores). Descubrimos que el NPS medio de las empresas con un buen desempeño era un 60% superior al de las empresas que solo destacaban en uno a cinco elementos, y era varias veces superior al de las empresas que no destacaban en ningún elemento. Más es claramente mejor, aunque obviamente no es realista intentar inyectar todos los elementos en un producto o servicio.

También descubrimos que los clientes de infraestructuras de TI eran más propensos a realizar compras repetidas a las empresas con mejor desempeño. De media, el 43% de los encuestados dijo que era muy probable que volviera a comprar en ellos, mientras que solo el 21% tenía muchas probabilidades de volver a comprar en empresas que no obtuvieron puntuaciones excelentes.

Además, el análisis indicó qué elementos son más importantes. La infraestructura de TI se considera normalmente un mercado básico para cajas de hardware con funciones similares. Y, de hecho, los encuestados, cuando se les pidió que clasificaran la importancia de los elementos, pusieron reducción de costes en lo más alto de la lista.

Sin embargo, los proveedores de infraestructuras de TI todavía tienen margen de sobra para diferenciarse al ofrecer elementos en todos los niveles. A pesar de que los encuestados declararon que la reducción de costes era lo más importante en sus decisiones, sus respuestas a otras preguntas sugerían lo contrario. Cuando calculamos en qué medida influía cada elemento en el NPS (analizando el impacto de los 36 elementos en si los encuestados eran promotores o no), calidad del producto, experiencia, y capacidad de respuesta se convirtieron en los principales indicadores de la lealtad de los clientes. La reducción de costes ni siquiera estaba entre las 10 principales.

¿Qué elementos son más importantes para los compradores de infraestructuras de TI?

En las encuestas, los clientes declararon que la reducción de costes era el elemento de valor más importante para ellos. Sin embargo, un análisis estadístico de las valoraciones que daban a los proveedores en cada elemento y de las puntuaciones netas de los proveedores reveló que la calidad del producto, la experiencia de los proveedores y la capacidad de respuesta impulsaron mucho más la lealtad de los clientes. De hecho, cuando todos los elementos más allá de las apuestas de mesa se clasificaron en función de su impacto en la fidelización, la reducción de costes ocupó el puesto 27.

Siete de los 10 elementos principales residen en el nivel de facilidad para hacer negocios de la pirámide, lo que sugiere que los proveedores de infraestructura de TI pueden salir de la trampa de los productos básicos sobresaliendo a la hora de ofrecer un valor objetivo y subjetivo. Tomemos como ejemplo la plataforma de computación en nube Azure de Microsoft, que obtuvo los mejores resultados en nuestros datos en 10 proveedores de infraestructura de TI, con puntuaciones altas de los encuestados en 20 de los 36 elementos, entre ellos ahorro de tiempo, menos problemas, y capacidad de respuesta. (Azure también tenía el NPS más alto). En entrevistas de seguimiento, los encuestados explicaron por qué, y dijeron que Azure destacaba por ofrecer visibilidad y recuperación inmediatas de los archivos eliminados o perdidos y por automatizar las tareas de gestión de la nube, aumentando automáticamente la capacidad de procesamiento y almacenamiento según fuera necesario, por ejemplo.

Los clientes de seguros comerciales que encuestamos mostraron una lealtad similar a los proveedores (compañías de seguros, en este caso), con una buena puntuación en muchos elementos. Sin embargo, la brecha entre los buenos y los malos resultados no era tan amplia, lo que indica que ganarse la lealtad de los clientes es más difícil para las compañías aéreas. Esto puede deberse a que, históricamente, gran parte del valor de los seguros comerciales lo han ofrecido los corredores, que tienen relaciones sólidas con los clientes de muchas compañías.

En los seguros comerciales, volvimos a ver que los elementos que los clientes decían que eran más importantes para ellos diferían de los que, según nuestro análisis estadístico, determinaban su lealtad. Cuando se les preguntó qué es lo que más querían de sus compañías de seguros, los encuestados elaboraron una lista bastante predecible: reducción del riesgo, reducción de costes, disponibilidad, estabilidad, y reducción de la ansiedad. Aun así, cuando utilizamos el análisis de regresión para determinar qué aspectos impulsaban la fidelización a las compañías aéreas, otros elementos demostraron ser más importantes: calidad del producto, experiencia en el negocio del cliente, y capacidad de respuesta. Está claro que los elementos que se refieren a la facilidad de hacer negocios e introducen tipos de valor objetivos y subjetivos también presentan áreas de oportunidad para las aseguradoras.

Poner los elementos a trabajar

Mejorar los elementos que son la fuente de las principales ventajas de sus ofertas permitirá a los vendedores satisfacer mejor las necesidades de los clientes. También pueden añadir elementos con sensatez para ampliar su propuesta de valor sin revisar los productos o servicios en sí mismos. Hacer cualquiera de las dos cosas requiere adoptar el punto de vista del cliente, no una perspectiva operativa de adentro hacia afuera. Un producto o servicio puede funcionar bien, pero si los clientes consideran que el proceso de compra, seguimiento de los pedidos o asistencia técnica es pésimo, muchos buscarán otros proveedores.

Cuando las empresas B2B realizan un análisis completo de los elementos, suelen sorprenderse al encontrar grandes brechas entre sus autoevaluaciones y las opiniones de los clientes sobre la experiencia general de compra y uso de sus ofertas. En los seguros comerciales, por ejemplo, los análisis de los elementos muestran que los corredores valoran especialmente las compañías estabilidad, calidad del producto, variedad de ofertas y capacidad de respuesta. Cuando una gran compañía encuestó a sus corredores, descubrió que le iba bien en la calidad de los productos en comparación con los principales competidores, pero estaba rezagada en los elementos de la relación, especialmente en la capacidad de respuesta. Esta compañía ahora invierte en la capacidad de respuesta y en mejorar la propuesta de valor general para los corredores.

En otro sector, los mercados agrícolas, los elementos apuntan al amplio potencial comercial del desarrollo de nuevos tipos de servicios. El fabricante de equipos John Deere se ha destacado durante mucho tiempo en pericia y el configurabilidad de sus productos, así como en el suministro garantía de reputación a través de la calidad de sus productos. Para ampliar su propuesta de valor, Deere invirtió recientemente en mejoras relacionadas con la productividad. Estos incluyen el diagnóstico remoto y la aplicación MyJohnDeere, que proporciona a los agricultores información sobre las condiciones del suelo y los datos meteorológicos. Deere también se centra en los elementos económicos que podrían aumentar la fidelización; ha introducido los análisis FarmSight, que ayudan a los clientes a reducir los costes de combustible, y los tractores autónomos AutoTrac, que reducen los costes de mano de obra. A medida que ha realizado cada mejora, Deere ha recopilado sistemáticamente los comentarios, tanto de los clientes como de su estrecha red de concesionarios.

Tenga en cuenta que cada una de las innovaciones de Deere tiene componentes de análisis digital y de datos. Cuando los directivos no están seguros de dónde centrar sus esfuerzos para innovar con la tecnología, puede resultar útil un análisis de los elementos. Supongamos que el presupuesto tecnológico de una empresa permite crear un portal de autoservicio para comprobar el inventario o un sistema de fondo para gestionar la cadena de suministro, pero no ambos. ¿Qué debe elegir la empresa? Para responder a la pregunta, la empresa podría encuestar y entrevistar a los clientes sobre la importancia relativa de cada elemento, así como sobre el desempeño de la empresa en relación con los elementos. Al analizar ambos conjuntos de datos y realizar entrevistas de seguimiento con una muestra de encuestados, la empresa podría determinar cuáles son las prioridades de los compradores (y las partes interesadas influyentes), dónde se queda corta en relación con la competencia y qué áreas merecen la inversión.

Para ampliar su propuesta de valor, Deere mejoró los elementos relacionados con la productividad.

FM Global, una aseguradora comercial de cobertura de propiedades, ha creado una propuesta de valor distintiva en torno a reducción del riesgo, basándose en la experiencia de varios miles de ingenieros. De hecho, prioriza a los posibles clientes según su probabilidad de implementar sus recomendaciones y, por lo tanto, reduce los riesgos. La empresa fue una de las primeras del sector en invertir fuertemente en análisis de datos y aprendizaje automático. FM Global combina los datos de propiedad internos de los clientes con los datos disponibles públicamente, crea algoritmos que predicen cuándo es probable que un cliente sufra daños, como un incendio o una rotura de una tubería, y, a continuación, envía alertas. Los clientes evitan costosas interrupciones y pérdidas comerciales, y FM Global se beneficia porque su tasa de retención de clientes es de las más altas del sector.

Primeros pasos

Cualquier empresa B2B puede utilizar el análisis de elementos para examinar y mejorar su propuesta de valor. Para identificar los elementos que más valoran sus clientes y determinar la mejor manera de mejorar su oferta, siga estos cinco pasos:

Punto de referencia la propuesta de valor de su empresa frente a la de la competencia encuestando a sus clientes sobre el rendimiento de sus productos y servicios en relación con las ofertas de la competencia en los 36 elementos que no están en juego. Una encuesta cuantitativa con una muestra lo suficientemente grande como para producir resultados fiables puede revelar información espectacular.

Hable con los clientes para entender su experiencia. Realice entrevistas de seguimiento para explorar sus necesidades y fuentes de satisfacción y frustración, y las concesiones que asumen al utilizar sus productos y servicios. Dado que muchas personas pueden participar en las decisiones de compra, especialmente en las organizaciones más grandes, vale la pena mapear quién forma parte del equipo de compras, quién influye en él y las diferentes prioridades y fuentes de valor de cada uno. (El director de una unidad de negocio puede querer abordar las necesidades del mercado en el sudeste asiático, mientras que un usuario final puede querer un producto que sea fácil de aprender). Asegúrese de realizar entrevistas en una variedad de organizaciones de clientes, especialmente en las que están a la vanguardia del crecimiento de sus sectores. Evite utilizar un panel de clientes o un grupo de usuarios existente, cuyos miembros puedan decir lo que piensan que usted quiere oír. Y considere la posibilidad de realizar las entrevistas a través de un tercero neutral, ya que es más probable que los clientes den comentarios honestos a un intermediario.

Imagine formas de aumentar el valor para clientes. Una vez que haya identificado un conjunto de elementos que merecen atención, organice sesiones de ideación de un día para determinar en qué elementos principales centrarse primero. Los participantes pueden incluir planificadores de productos, expertos en precios, vendedores, representantes de servicio y otros miembros del personal de atención al cliente, e incluso los propios clientes. Por lo general, una buena manera de prepararse para estas sesiones es desarrollar materiales de lectura avanzada, como las encuestas y entrevistas de la competencia, hacer deberes (por ejemplo, «Venga con cinco ideas») y hablar con los clientes fieles de la competencia.

Haga un mapa de quién forma parte del equipo de compras y las diferentes fuentes de valor de cada uno.

Perfeccione, pruebe y aprenda. Evalúe las mejores ideas de la sesión de ideación comentando su atractivo con los clientes y la capacidad de su empresa para hacerlas realidad. Eso le permitirá revisar los conceptos de valor antes de seguir desarrollándolos, entender cómo se integran en la experiencia general del cliente e identificar los resultados tangibles que los clientes esperarían de cualquier mejora. Esa información puede servir de base para mejoras rápidas y sucesivas de los conceptos antes de una prueba de mercado o un lanzamiento más amplio.

Aplique la prueba ácida. Tras introducir mejoras, vuelva a evaluar su comparación con la competencia, idealmente volviendo a realizar la investigación original. Especialmente en los mercados que se mueven rápidamente, es probable que sus competidores hayan llevado a cabo sus propias innovaciones mientras usted rediseñaba su propuesta de valor. Un análisis de seguimiento objetivo es importante para garantizar que sus iniciativas realmente han ofrecido el valor que buscan los clientes.

Analicemos este proceso en acción, a través del caso de una empresa mundial de equipos tecnológicos en apuros que fue adquirida por una firma de capital privado. Muchos fondos de capital privado han utilizado una versión del análisis de elementos como parte de su diligencia debida con las empresas objetivo, a fin de obtener información sobre sus perspectivas de crecimiento. Sin embargo, en este caso, la firma de capital privado hizo un análisis de los elementos tras la adquisición para determinar cómo revertir la caída de las ventas. Los principales productos de la empresa, que se vendían principalmente a través de distribuidores y revendedores con valor añadido, estaban perdiendo terreno frente a la competencia europea con costes más bajos, especialmente ante una empresa de mercados emergentes cuya tecnología había llegado a ser lo suficientemente buena como para mercantilizar el mercado. La situación se hizo crítica en 2015, cuando los ingresos cayeron más de un 20%. Al trabajar con Bain, los nuevos inversores de PE abordaron las tres preguntas siguientes para determinar dónde invertir:

¿Cómo se compara nuestra propuesta de valor con la de la competencia? Las encuestas y entrevistas a vendedores y socios de canal de la empresa, así como a clientes finales, pusieron de relieve varios elementos fundamentales del valor en los que la empresa no cumplió. En primer lugar, no era fácil hacer negocios con la empresa: era débil en capacidad de respuesta, tarda varias semanas en entregar el inventario. En segundo lugar, los socios de canal creían que la empresa carecía compromiso a las relaciones, a veces eludiéndolas vendiendo directamente a ciertos grandes clientes. En tercer lugar, integración con los socios de canal estaba por debajo de lo normal, porque la empresa carecía de datos fiables sobre qué y cuánto vendían los socios cada semana, lo que agravó los problemas de inventario. «Con diferencia, el fabricante más complejo de tratar», señaló un cliente. Por último, la empresa carecía de una buena oferta de productos básicos, algo que el competidor de los mercados emergentes había aprovechado con gran ventaja. Además de todo eso, me di cuenta de que los productos de la empresa ya no tenían una ventaja de rendimiento que mereciera una prima de precio.

¿Cómo podemos cerrar las brechas y aprovechar las oportunidades para diferenciarnos en el mercado? Para abordar los puntos débiles detectados por los datos y las entrevistas, la empresa decidió aumentar el nivel de soporte de ventas para los socios del canal, proporcionando mejor formación y herramientas en áreas como la segmentación de clientes, la identificación del mercado y los precios para simplificar su proceso de venta. Para atraer a los propietarios de los socios, ofrecía descuentos de fondo que recompensaban el crecimiento y la fidelización; para motivar a los vendedores del canal, simplificó la estructura de precios con descuento y facilitó las ventas. Para solucionar problemas de inventario, colocó a sus propios empleados dentro de los principales socios de distribución para limpiar el flujo de datos y anticiparse a los desabastecimientos. Para cubrir la brecha en el nivel inicial del mercado, aceleró la inversión en una familia de productos de gama baja.

¿Podemos lanzar un producto mínimo viable sin arruinarse? Hacer todos esos cambios a la vez habría sido muy caro, y contar con la participación de los socios del canal era fundamental. Así que la empresa realizó pequeñas pruebas regionales sobre los incentivos económicos y la nueva asistencia de ventas, y realizó ajustes en función de los comentarios de los socios. Esa colaboración ayudó a impulsar el esfuerzo de la empresa por ser fácil hacer negocios con ella. Al mismo tiempo, la empresa elaboró modelos sobre cómo afectarían los cambios a la economía de cada uno de los principales socios de canal y a las pérdidas y ganancias de la empresa.

Una vez que el proveedor de equipos tecnológicos implementó los cambios de manera más amplia y se afianzó la mejora de la propuesta de valor, pudo invertir el rumbo y volver a registrar un crecimiento rentable de los ingresos de un solo dígito. Sus índices de fidelización de clientes también han mejorado y la empresa va camino de conseguir beneficios aún mayores.

CONCLUSIÓN

Los gerentes de los proveedores B2B se enfrentan a docenas de opciones a la hora de decidir dónde asignar los escasos recursos para mejorar y comercializar sus ofertas. La combinación de prioridades objetivas y subjetivas y las perspectivas, a menudo contradictorias, dentro de un solo cliente corporativo pueden resultar difíciles de descifrar. Los elementos del valor permiten a los directivos identificar lo que más le importa a cada grupo de partes interesadas importantes y cómo la empresa puede diferenciarse de la competencia.