La personalidad abrasiva

El presidente corporativo se quedó mirando por la ventana de la oficina de su rascacielos. Tenía la frente fruncida por la ira y la perplejidad. Sus dedos golpearon el brazo de su silla con una velocidad que significaba una intensa frustración. Los demás ejecutivos de la sala esperaban expectantes. Cada uno había dicho su parte. Cada uno había llegado a su propia conclusión sobre el problema.

El problema era Darrel Sandstrom, vicepresidente de una de las principales divisiones de la corporación. Sandstrom era uno de esos pocos jóvenes que había llegado a la vicepresidencia de la división a una edad en la que la mayoría de sus compañeros seguían en la dirección media baja. «Es agudo», dijeron sus compañeros, «pero tenga cuidado con su poscombustión. Se chamuscará a medida que pase». Y ese, en una frase, era el problema.

No había duda de que Sandstrom estaba en camino de llegar a la cima. Otros ya competían por un agarre en sus faldones. Tenía fama de ser emprendedor. Si le ponía un problema difícil, como una división en quiebra, lo cambiaría casi antes de que nadie supiera lo que había sucedido. Era un ejecutivo que podía hacerse cargo rápidamente, llegar infaliblemente al meollo de un problema, trazar las medidas para superarlo, arrasar con la burocracia corporativa y reorganizarse para hacer su trabajo. Todo eso estuvo muy bien. Por desgracia, eso no era todo lo que había.

En las conversaciones y reuniones del personal con sus compañeros, Sandstrom hacía preguntas puntuales y hacía comentarios incisivos. Sin embargo, también hacía a un lado las palabras superfluas de sus compañeros con poco tacto, lo que hacía que temieran ofrecer sus opiniones en su presencia. A menudo se salía con la suya en las reuniones por la capacidad de persuasión de sus argumentos y sus imponentes presentaciones, pero con la misma frecuencia los responsables del seguimiento de las conclusiones de una reunión no lo hacían.

En las reuniones con sus superiores, sus preguntas eran apropiadas, sus conclusiones correctas y su perspicacia era un elemento importante a la hora de examinar los problemas. Pero se opondría a sus superiores al mostrar poca paciencia con los puntos y preguntas que le parecían irrelevantes o elementales. Reacio a hacer concesiones, Sandstrom era un acosador intelectual que tenía poca consideración por los colegas que no podían seguirle el ritmo.

También hubo quejas de los subordinados. A algunos les molestaba su manera controladora. Temiendo su ira, hablaron en las reuniones solo cuando sabían que era seguro. Sabían que no aceptaría la mediocridad, por lo que se esforzaron por alcanzar la perfección que les exigía. Cuando dijo que habían hecho un buen trabajo, sabían que se habían ganado sus elogios, aunque muchos pensaron que no decía en serio lo que dijo.

Sus reuniones no destacaban por su vivacidad, de hecho, no tenía mucho sentido del humor. En el campo de golf y en las canchas de tenis era igual de competitivo y sin sentido del humor. Jugando tan intensamente como trabajando, no sabía lo que era un juego.

Y ahora aquí estaba. La presidencia de la división estaba abierta y el presidente corporativo tenía un dilema. Ascender a Sandstrom fue perpetuar en un puesto más responsable lo que a muchos les pareció una combinación de Moshe Dayan, el general George Patton y el almirante Hyman Rickover. Sandstrom produciría; de eso no hay duda. ¿Pero a qué precio? ¿Podría permitírselo la empresa? Si Sandstrom no conseguía el trabajo, lo más probable era que lo dejara. La empresa tampoco podía permitírselo, ya que los resultados de su división representaban una parte importante de sus resultados.

Alrededor de la mesa, las opiniones estaban divididas. «Despídalo ahora», dijeron algunos; «tendrá que hacerlo tarde o temprano». «Sea amable con él», decían otros; «si le hace daño, perderá el impulso». «Madurará con la edad», dijeron otros. Otros comentaron: «Cuando llegue a ser presidente, se relajará». Y hubo quienes dijeron: «¿Qué más da? Está trayendo el dinero». El presidente corporativo se enfrentó al dilema; no se pudo ascender a Sandstrom, pero tampoco se le pudo salvar. Ninguna de las opciones presentadas le dio una salida; ninguna de ellas podía.

Darrel Sandstrom personifica a las personas que desconcertan, consternan, frustran y enfurecen a otros miembros de las organizaciones, aquellos que tienen una personalidad abrasiva. Los hombres y mujeres con grandes logros, a veces brillantes, que insisten obstinadamente en salirse con la suya y desprecian a los demás, son la perdición de los jefes, subordinados, compañeros y colegas.

A la larga, también son una perdición para sí mismos; cuando fallan, su fracaso se debe normalmente a su personalidad abrasiva. Sin embargo, debido al valor que tienen para sus organizaciones, sus superiores suelen hacer todo lo posible para ayudarlos a encajar en la organización. De hecho, los altos ejecutivos probablemente remitan a más directivos con personalidades abrasivas a psicólogos y psiquiatras, y a programas de formación en relaciones humanas para rescatarlos, que a cualquier otra clasificación de ejecutivos.

En este artículo describo la personalidad abrasiva, explico sus orígenes y sugiero lo que los directivos podrían hacer para ayudar y hacer frente a esas personas.

Un perfil

Como el proverbial puercoespín, una persona abrasiva parece tener un don natural para golpear a los demás de una manera irritante y, a veces, dolorosa. Pero ese truco oculta una desesperación peor que la de los que reciben los golpes, a saber, la necesidad de ser perfectos. (Para ver más de cerca cómo la necesidad de ser perfecta lleva a una persona al punto en que se aleja y causa un estrés significativo a la mayoría de las personas que la rodean, consulte la barra lateral «La necesidad de ser perfecto»). Sin embargo, la persona que se convierte en Darrel Sandstrom no es solo alguien que necesita la perfección. Tiene otras características que, combinadas con esa necesidad, crean el comportamiento que otros encuentran tan ofensivo.

La necesidad de ser perfecto

Si la máxima aspiración de una persona, el ideal de su ego, es la perfección, siempre no la alcanzará,

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Esa persona suele ser extremadamente inteligente. Con una pasión por la perfección, la precisión y la integridad, se esfuerza mucho y se puede confiar en que hará un buen trabajo, a menudo de manera espectacular. Suele querer hacer el trabajo él mismo, sin embargo, le resulta difícil apoyarse en otras personas que, según él, no lo harán según sus estándares, a tiempo o con la delicadeza requerida. Por lo tanto, tiene grandes dificultades incluso para delegar$ 25 decisiones. Sin embargo, esa minuciosidad total, por muy buena que sea para la empresa en su conjunto, tiende a dejar a los demás sin aliento en sentido figurado, lo que les hace sentir que no pueden competir en la misma liga.

A menudo es muy analítico, capaz de llegar al meollo del problema, pero con su necesidad de logros constantes, se impacienta con los que no pueden pensar tan rápido o hablar con la mayor franqueza posible. Por lo tanto, su capacidad de análisis no suele ir acompañada de la misma habilidad que un líder para implementar las respuestas que ha deducido.

De forma individual, a menudo es amable y útil con las personas a las que no supervisa. Pero a pesar de lo que diga, no suele ser un buen desarrollador de personas, ya que, con frecuencia, se sienten demasiado inadecuados cuando tienen que compararse con él. Además, la intensa rivalidad de la persona abrasiva con los demás a menudo lo lleva a socavarlos, aunque él mismo no se dé cuenta de ello.

Cuando sus instintos competitivos superan su juicio, una persona abrasiva a veces plantea con crudeza temas de los que otros se muestran reacios a hablar, dejándose como chivo expiatorio de su propia franqueza. En los grupos, tiende a dominar a los demás, y trata todas las diferencias como desafíos que hay que debatir y derrotar. Al mismo tiempo que domina a sus subordinados, adula a sus superiores. Sin embargo, si se siente excepcionalmente competente, puede que también intente dominar a sus superiores.

Aunque a menudo busca con imaginación logros cada vez mayores, por los que recibe muchos elogios, es muy posible que deje a sus jefes y a quienes lo rodean sin la sensación de participar en la tarea o el proyecto. Se mueve tan rápido y tiene un alcance tan amplio que, incluso cuando tiene buenas ideas, su jefe tenderá a rechazarlo por temor a que si cede un centímetro, el subordinado se lleve una milla. El jefe cree que no podrá atraparlo, contenerlo ni proteger al subordinado estelar, a sí mismo o a la alta dirección de cualquier oleada que se pueda crear, cuyo contragolpe podría abrumarlos a todos.

Una vez controlado por su jefe, la persona abrasiva siente que lo han decepcionado, que sus esfuerzos han sido en vano. Al sentirse tratado injustamente, se enfada porque le pidieron que hiciera algo y no terminó bien. Por lo tanto, razona, lo están penalizando porque otras personas son celosas, rivales o no quieren emprender nada nuevo. Al ver a su jefe como alguien a quien hay que flanquear, más que como alguien cuya participación gradual es necesaria para el éxito de un proyecto, es políticamente insensible y, a menudo, niega con razón la necesidad de esa sensibilidad.

Aunque los demás lo perciben a menudo como grandioso y emocionalmente frío, la persona abrasiva tiene un interés emocional fuerte y muy intenso en sí misma. Necesitando verse a sí mismo como extraordinario, actúa a veces como si fuera una persona privilegiada; de hecho, como si tuviera derecho a ser diferente o incluso desconsiderado.

A veces ve a los demás como meros dispositivos para su autoengrandecimiento, que existen como extensiones de sí mismo, más que como adultos únicos y de pleno derecho con sus propios deseos, deseos y aspiraciones. Para aumentar su siempre bajo sentido de autoestima, compite intensamente por la atención, el afecto y los aplausos. Al mismo tiempo, parece esperar que los demás acepten su palabra, decisión o lógica solo porque es suya. Cuando estas expectativas lo decepcionan, se enfurece.

Para esa persona, el autocontrol es muy importante, al igual que el control de los demás, que hace total si es posible. Por lo tanto, se sobreorganiza y hace frente a las imperfecciones de los demás supervisándolos en exceso. Para él, perder un poco de control es lo mismo que perder el control total. Para evitarlo, es rígido, constreñido e incapaz de hacer concesiones. De hecho, para él, hacer un compromiso es lo mismo que ceder a estándares más bajos. Por lo tanto, tiene poca capacidad para dar y recibir necesarios de los sistemas políticos organizativos. Esta inflexibilidad es especialmente evidente en torno a las cuestiones de los valores abstractos que, para él, se hacen específicamente concretos.

Para los demás, el mismo control hace que parezca enfáticamente correcto, seguro de sí mismo y seguro de sí mismo. Por el contrario, quienes no están tan seguros de lo que creen o de la claridad de un tema, se sienten inadecuados y menos virtuosos.

La persona abrasiva, que parece tener conocimientos enciclopédicos, suele leer bien y, con una buena formación académica, se esfuerza por conseguir más. Si bien los subordinados e incluso sus compañeros pueden esforzarse también por cumplir las altas expectativas de esa persona, y algunos pueden alcanzar alturas extraordinarias, muchos en última instancia se dan por vencidos, especialmente si él los golpea. Así, el legendario Vince Lombardi llevó a los Green Bay Packers a lograr un gran éxito, pero todos sus miembros, al reconocer que él era la clave de su éxito, consideraron que cuanto mejor y más competente era, menos adecuados eran. Cuando una persona así muere o deja una organización, las que quedan atrás se desmoralizan porque no tienen confianza en sí mismas. Por lo general, sentirán que no han podido dar la talla y, de hecho, con frecuencia, no pueden.

Si se ven obligados a jubilarse, las personas abrasivas tendrán dificultades. Si no se ven obligados a jubilarse, tienden a aguantar hasta el final y, con la edad, su juicio suele verse afectado. En su opinión, tienen cada vez menos necesidad de adaptarse a las personas y las circunstancias, o de cambiar su forma de hacer las cosas. Por lo tanto, se vuelven cada vez más tangenciales a la orientación principal del negocio. Si son emprendedores, es posible que con frecuencia destruyan organizaciones en un esfuerzo inconsciente por evitar que otra persona se apodere de sus bebés. J. Edgar Hoover, un buen ejemplo, finalmente corrompió y estuvo a punto de destruir la reputación del FBI por su propia santurronería.

Resolver el dilema

Dado que usted, el lector, tiene un subordinado que se ajusta al perfil que he dibujado, ¿qué puede hacer? Los esfuerzos correctivos se realizan por etapas y requieren tiempo y paciencia por parte de todos.

Técnicas de primera etapa

Las siguientes medidas se pueden utilizar con cualquier empleado que tenga un problema de comportamiento, pero son especialmente eficaces para hacer que una persona abrasiva conozca las consecuencias de su comportamiento.

• Reconozca el axioma psicológico de que cada persona siempre hace lo mejor que puede. Entendiendo que el comportamiento abrasivo y provocativo proviene de una imagen de sí mismo extremadamente vulnerable, del hambre de afecto y del afán de contacto, no se enfade. En su lugar, inicie una conversación frecuente con esta persona.

• En esas discusiones, comunique acríticamente sus observaciones sobre su comportamiento abrasivo. Describa lo que ve, especialmente el comportamiento más sutil ante el que las personas reaccionan automáticamente. Pregúntele cómo cree que se sienten los demás cuando dice o hace lo que usted describe. ¿Cómo cree que es probable que respondan? ¿Es ese el resultado que quiere? Si no, ¿qué haría de otra manera para obtener la respuesta que quiere? ¿Cómo respondería si alguien más dijera o hiciera lo que él hace?

• Dígale que reconoce su deseo de triunfar y que quiere ayudarlo. Pero dígale que si quiere avanzar en la empresa, tiene que tener en cuenta a los demás y que su progreso en este sentido tiene implicaciones para su futuro. Asegúrese también de que todo el mundo sufra derrotas y decepciones a lo largo del camino.

• Cuando, como es probable que sea el caso, su comportamiento provocador en última instancia lo irrite, trate de evitar contraatacar impulsivamente por un lado y criticarse a sí mismo por no responder de la misma manera, por otro. Explíquele que, aunque entiende su necesidad de hacer o ser el mejor, que lo hizo enfadar y que otras personas con las que trabaja deben sentir lo mismo. Dígale que se irrita y molesta, especialmente con las tácticas hostiles, depreciantes o controladoras. Después de todo, puede decir que también es solo un humano, aunque él piense que no lo es. Hágale saber con qué frecuencia se produce ese comportamiento.

• Si él desafía, filosofa, defiende o trata de debatir sus observaciones, o lo acusa de hostilidad hacia él, no contraataque. Dígale que no le interesa discutir. Simplemente informe de sus observaciones sobre lo que está haciendo o malinterpretando en ese momento. Mantenga su objetivo en el punto de su discusión, ¿quiere lograrlo o no?

• Si su relación es lo suficientemente fuerte, podría preguntarse por qué debe defenderse o atacar en situaciones que no son de combate. Señale que formar parte de un examen crítico de un problema es una cosa; convertir una situación así en una discusión en la que todos pierden es otra.

• Espere tener que repetir este proceso una y otra vez, señalando los logros legítimos de los que puede estar orgulloso. Explique que los objetivos se alcanzan paso a paso, que el compromiso no es necesariamente lo segundo mejor, que el principio de todo o nada normalmente se traduce en una decepción inútil y que la perfección no es alcanzable.

Se puede salvar mucho talento si los directivos emplean estos pasos con sus abrasivos subordinados. Por supuesto, algunas personas son menos abrasivas que otras y tal vez puedan modular su comportamiento de forma voluntaria y hacer frente conscientemente a sus tendencias abrasivas. Sin embargo, para aquellos que no puedan, pueden necesitarse medidas más drásticas.

Pasos adicionales

A veces las personas con impulsos inconscientes no pueden ver la realidad a pesar de los repetidos intentos de mostrársela. Tal vez estén demasiado ocupados pensando en argumentos defensivos o estén preocupados por sus propias ideas. Como sea, si no responden a los amables consejos que he descrito, deberían enfrentarse a lo que les cuesta su comportamiento arrogante, hostil y controlador.

Hay que decírselo a esas personas muy pronto cómo su comportamiento los socava. Con demasiada frecuencia, temerosos de hacer esto, sus jefes rápidamente se resentieron y se retiraron, lo que dejó a sus subordinados incómodos, pero sin saber por qué. Con ansiedad, el abrasivo subordinado intenta recuperar la consideración y la estima del jefe de la única manera que conoce, intensificando su comportamiento. Eso solo empeora las cosas.

Las personas abrasivas pueden hacer contribuciones importantes a una organización, pero los gerentes tienen que hacer que una y otra vez tomen las medidas políticas que les permitan lograr el éxito en lugar del rechazo. En lugar de acorralar a esas personas, que tienden a dar cabezazos en sentido figurado contra las restricciones, es mejor que los gerentes actúen como perros pastores, empujándolos suavemente de nuevo a su posición cuando se desvían.

Es probable que las personas muy concienzudas, que necesitan demostrar su propia competencia haciendo las cosas por sí mismas, hayan tenido que demostrar su valía contra todo pronóstico en el pasado. Su demostración de competencia ha tenido que hacerse en términos de lo que ellos mismos podrían hacer como individuos. Por lo tanto, necesitan orientación política e instrucción en materia de trabajo en equipo, así como el apoyo de un superior que les diga las consecuencias de su comportamiento en términos sencillos.

Estas personas suelen necesitar comentarios frecuentes sobre cada paso sucesivo que den para mejorar sus relaciones políticas. A medida que avancen despacio en ese proceso, o al menos más despacio de lo que están acostumbrados, experimentarán una ansiedad cada vez mayor. Si bien no demuestran su competencia individual, esas personas pueden sentir que no les va bien y se ponen tan ansiosas que pueden fracasar. Cuando tienen esos sentimientos, tienden a volver a su antigua forma unilateral de hacer las cosas.

Sin embargo, si, a pesar de los esfuerzos del jefe, el subordinado no responde, el gerente debe decírselo en términos inequívocos que su comportamiento es abrasivo y, por lo tanto, insatisfactorio. Los gerentes no deben dar por sentado que sus subordinados lo saben, sino que deben decírselo y decírselo repetidamente y por escrito. Que se lo digan una o dos veces durante la evaluación del desempeño debería bastar. Sin embargo, mi experiencia es que la mayoría de los superiores son muy reacios a decir a las personas, especialmente a las más abrasivas, los efectos de su comportamiento durante las evaluaciones del desempeño.

En un caso, cuando me pidieron ver a un gerente así, no sabía por qué lo habían recomendado a mí. Cuando se lo dije, quedó consternado. Al mostrarme su valoración de desempeño, se quejó de que su jefe no se lo había dicho. Más bien, su jefe había comentado favorablemente todas sus cualidades y ventajas y, en una frase, había escrito que su comportamiento con la gente estaba mejorando. En realidad, el jefe estaba tan enfurecido por el comportamiento de su subordinado que no lo ascendió tanto como hubiera deseado.

Cuando las medidas que he descrito se han seguido en vano, cuando el subordinado lo sabe claramente y es incapaz de responder cambiando su comportamiento, cuando las palabras repetidas a la persona e incluso la falta de ascenso no han producido ninguna mejora significativa, hay dos consecuencias probables. En primer lugar, la persona abrasiva se sentirá tratada injustamente, no será reconocida por sus habilidades y competencia y no será apreciada por lo que pueda aportar a la organización. En segundo lugar, el superior suele estar desesperado, enojado y al límite de su ingenio.

Si a estas alturas la persona abrasiva no ha sido remitida aún a un psicólogo o psiquiatra competente para recibir terapia, debería estarlo. Nada más tendrá un efecto significativo, e incluso la terapia puede que no. Que lo haga dependerá de la gravedad del problema y de la habilidad del terapeuta. Este no es un problema que se resuelva en un grupo T, en un encuentro de fin de semana o en algún otro tipo de enfrentamiento.

El gerente debe asegurarse de que el subordinado comprenda que cuando remiten a una persona a un psicólogo hay dos implicaciones. La primera es que la persona es tan competente, hábil o capaz en alguna dimensión de su función que sus superiores no solo odiarían perderla, sino que también tendrían motivos para esperar que la persona pudiera convertirse en un ejecutivo maduro que pueda asumir mayores responsabilidades. La segunda es que, a pesar de su talento, el subordinado es tan incapaz de llevarse bien con otras personas que no puede ser ascendido más allá de su puesto actual. Ambos puntos deben hacerse enfáticamente.

Estos mismos principios se aplican por igual a cualquier comportamiento ineficaz o disfuncional en el trabajo. Parece que algunas personas no pueden hacer su trabajo. Otros tienen la costumbre de interponerse en su propio camino y en el de los demás. Otros se las arreglan para ir a tropezones al trabajo a altas horas de la mañana o producen un trabajo incompleto o inadecuado. En cualquier caso, los pasos para tratarlos son básicamente los mismos.

Otras situaciones problemáticas

¿Qué hace si la persona abrasiva es su jefe, su compañero, alguien a quien está entrevistando o, lo que es más difícil de afrontar, usted mismo? ¿Qué recurso tiene entonces?

El jefe

Supongamos que es relativamente nuevo o no tiene experiencia en un área determinada y necesita una cantidad determinada de tiempo para alcanzar su propia competencia. Lo más probable es que, debido a sus conocimientos y competencia, su abrasivo jefe tenga mucho que enseñar. Como sus altos estándares garantizarán que el modelo que ofrece sea bueno, habrá motivos suficientes para que tolere su abrasividad.

Pero después de dos años, o cada vez que establezca su propia competencia, empezará a irritarse bajo el rígido control. A medida que lucha por su propia libertad, es probable que su jefe se vea amenazado con la pérdida del control y sienta que se está haciendo rival. Entonces es probable que se ponga en su contra, ahora ya no es discípulo y, a veces de maneras retorcidas, se vengue de usted. Sus notas estarán en su escritorio, sin respuesta. El envío de la información a través de los canales se retrasará. Las quejas, sugerencias y solicitudes se rechazarán de plano o simplemente se presentarán. A veces reorganiza la unidad en torno a usted, lo que lo cercará y lo obligará a enfrentarse a los señuelos, jefes nominales que no tienen ningún poder real.

Si se encuentra en una posición segura, podría decirle al jefe su aspecto y su efecto en los subordinados. Si está en un nivel alto, normalmente no servirá de mucho ir por encima de su cabeza. Sin duda, debería comprobar cuánto se preocupan sus superiores por él, cuánto están dispuestos a tolerar y qué tan capaces son de enfrentarse a él en un enfrentamiento. Pocos miembros de los niveles directivos superiores están dispuestos a enfrentarse a un oponente brillante, combativo y aparentemente seguro de sí mismo, especialmente si tiene un historial de logros y hay pocas pruebas concretas de los efectos negativos de su comportamiento.

En resumen, una vez que haya aprendido lo que pueda de una persona así, probablemente sea hora de salir de sus manos.

El compañero

Si es el compañero de una persona abrasiva, no dude en decírselo si su comportamiento lo intimida. Hablando de su irritación e enfado y los de los demás, podría decirle que no cree que quiera distanciar deliberadamente a la gente o ser contraproducente. Puede que se enfade, pero si se le acerca con amabilidad, es más probable que se arrepienta e incluso pida más comentarios en ocasiones específicas.

El candidato

¿Qué debe buscar durante una entrevista para evitar contratar a alguien que resulte abrasivo?

Preste atención a su encantadora personalidad. No todas las personas encantadoras son egocéntricas, pero muchas sí. Algunos se acicalan, se visten a la perfección y, de otras maneras, indican que se prestan una atención desmesurada. Cuanto más exhibicionista sea la persona, más aprobación necesitará la persona y menos pensará con los demás. Preste también especial atención a la precisión del habla o la manera. La claridad es una virtud, pero la necesidad de precisión indica la necesidad de controlar.

Descubra cómo la persona hace las cosas pidiéndole que describa los proyectos y actividades anteriores. ¿Cuánto informa que empieza y termina las tareas por sí solo, incluso para sorpresa de sus superiores? Hacerlo no es necesariamente malo; de hecho, puede ser bueno que una persona sea emprendedora. Pero repetir un logro singular podría indicar un problema para trabajar como parte de un equipo. ¿Qué tan seguido usa la «I»? ¿Qué tan de cerca tuvo que comprobar el trabajo de los subordinados? ¿Qué importancia tenía para él tener el control de lo que estaba sucediendo? ¿Cómo habló con la gente sobre sus errores? ¿Cómo los entrenó?

¿Cómo veía los límites y las insuficiencias de los demás, como imperfecciones o defectos humanos? ¿Cuánto mejor cree que se podrían haber hecho las cosas? ¿Por qué no los hicieron mejor? ¿Por qué no podría hacerlo mejor? ¿Qué dijeron sus jefes de él en las evaluaciones de desempeño?

Usted, usted mismo

Por último, ¿y si es abrasivo? Si se hace las preguntas de la barra lateral: «¿Tiene una personalidad abrasiva?» y si responde afirmativamente a tres de ellas, lo más probable es que su comportamiento sea abrasivo para las personas que lo rodean. Si responde seis o más afirmativamente, no hace falta una gran perspicacia para reconocer que tiene más problemas de los que son buenos para su carrera. Por supuesto, ninguna de estas preguntas hechas por sí sola es necesariamente indicativa de nada, pero suficientes respuestas afirmativas pueden revelar un perfil abrasivo.

¿Tiene una personalidad abrasiva?

Puede hacerse estas preguntas. Entonces pregúnteles a su cónyuge, a sus compañeros, a sus amigos e

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Si usted es el problema y eso le preocupa, puede trabajar en la autocorrección. Sin embargo, la mayoría de las veces necesita la ayuda de una tercera persona: su cónyuge, un amigo, su jefe o un profesional. Si su comportamiento le causa graves problemas en el trabajo, está indicado un profesional. Los directivos y ejecutivos con una fuerte orientación natural hacia el control tienen que comprobar cuidadosamente este tipo de comportamiento para que inconscientemente no frustren sus propios fines.