Las 6 habilidades fundamentales que todo líder debe practicar

Thomas J Peterson/Getty Images

Hay una vieja historia sobre un turista que le pregunta a un neoyorquino cómo llegar a la histórica sala de conciertos Carnegie Hall y le dicen: «Practique, practique, practique». Obviamente, este es un buen consejo si quiere convertirse en un actor de talla mundial, pero también es un buen consejo si quiere convertirse en un líder de primera categoría.

Durante el último año escribimos el Manual para líderes de HBR —  una guía para los aspirantes a líderes que quieren llevar sus carreras al siguiente nivel. Como parte de nuestra investigación para el libro, entrevistamos a más de 40 líderes exitosos de grandes corporaciones, empresas emergentes y organizaciones sin fines de lucro para conocer su opinión sobre lo que se necesita para convertirse en líder. También exploramos varias décadas de investigación sobre ese tema publicadas en HBR y reflexionamos sobre nuestra propia experiencia en el área del desarrollo del liderazgo.

Nuestras investigaciones y experiencia nos han demostrado que la mejor manera de desarrollar el dominio del liderazgo no es solo leyendo libros e yendo a cursos de formación, sino aún más mediante la experiencia real y la práctica continua.

Tomemos el caso de Dominic Barton, que fue director general global de McKinsey & Company de 2009 a 2018. En una entrevista con nosotros, reflexionando sobre su propia evolución como líder, no citó programas educativos ni libros que hubiera leído, sino que describió varias experiencias de «aprender haciendo» que darían forma a su exitosa carrera.

Como director de la oficina de McKinsey en Corea, por ejemplo, se dio cuenta de que tenía «un pequeño patio de recreo para… probar cosas nuevas» y, en contra de todos los consejos de sus colegas locales de ser cautelosos y seguir las normas culturales, comenzó a escribir una provocadora columna periodística que ponía en tela de juicio las formas tradicionales de trabajar de las empresas locales a medida que sus mercados seguían globalizándose. «Me arriesgué y eso nos ayudó a ponernos en el mapa, como nunca antes». Su estancia en Corea también le enseñó que era mejor en algunas cosas que en otras: «Mi evaluador de desempeño me golpeaba con regularidad durante esos días, porque se me daba mejor abrir nuevas iniciativas que llevarlas a cabo. Más tarde, cuando fui nombrado director de McKinsey Asia, me ayudó a darme cuenta de que tenía que contratar a un COO sólido para que trabajara conmigo, lo que aumentó sustancialmente mi eficacia de liderazgo en ese puesto más importante».

Nuestra investigación también señaló seis habilidades de liderazgo en las que la práctica era particularmente importante. No son misteriosos y desde luego no son nuevos. Sin embargo, los líderes con los que hablamos hicieron hincapié en que estas habilidades fundamentales en serio importar. Los aspirantes a líderes deben centrarse en practicar estos conceptos básicos esenciales:

• Cree una visión que sea emocionante y desafiante para su equipo (o división/unidad/organización).
• Traduzca esa visión en una estrategia clara sobre qué medidas tomar y qué no hacer.
• Reclute, desarrolle y recompense a un equipo de personas excelentes para llevar a cabo la estrategia.
• Céntrese en los resultados mensurables.
• Fomente la innovación y el aprendizaje para mantener su equipo (u organización) y hacer crecer nuevos líderes.
• Lidera, conócete a ti mismo, mejórate y gestiona el equilibrio adecuado en su propia vida.

No importa en qué punto de su carrera se encuentre, puede encontrar oportunidades para practicar estas seis habilidades. Tendrá diferentes grados de éxito, lo cual es normal. Pero reflexionando sobre suéxitos y fracasos en cada paso, y al recibir comentarios de colegas y mentores, seguirá haciendo ajustes positivos y encontrará más oportunidades de aprender. Investigación de Francesca Gino y Bradley Staats publicado en HBR demuestra lo importante que puede ser esta reflexión para su mejora: descubrieron que los trabajadores podían mejorar su rendimiento un 20% después de dedicar 15 minutos al final de cada día a escribir reflexiones sobre lo que hacían bien, lo que hacían mal y las lecciones aprendidas. Los líderes suelen tener un sesgo por la acción eso impide que den un paso atrás en este sentido, pero es la reflexión sobre su consultorio lo que le ayudará a mejorar.

No espere a que se le den oportunidades de aprendizaje. Búsquelos y ofrézcase como voluntario para contratarlos. Y si no ve las oportunidades en su propia organización, búsquelas fuera de su trabajo profesional en un grupo comunitario, una organización sin fines de lucro o una organización religiosa, que suelen estar ávidos de que los líderes intervengan y den un paso adelante. Por ejemplo, Stew Friedman de Wharton ha descrito cómo un joven gerente que aspiraba a ser director ejecutivo se unió a una junta comunitaria con sede en la ciudad, lo que le permitió perfeccionar sus habilidades de liderazgo; tres años después, estaba en proceso de sucesión formal como CEO.

Con el tiempo, a medida que avance, alcanzará un nivel de capacidad en estas áreas, de modo que empezará a ver resultados: hará que las cosas sucedan con éxito a través de las personas que trabajan para usted en su equipo o en su división. A medida que tenga éxito, estos resultados comenzarán a basarse unos sobre otros: supervisará un nuevo producto que se convierta en un éxito rotundo o se hará cargo de una iniciativa de transformación que redefina un mercado importante. Cada vez más personas querrán inscribirse y trabajar con usted. Los clientes preguntarán por usted por su nombre. Lo invitarán a representar a la empresa en las principales conferencias del sector. Ya sea que utilice este impulso para guiar una nueva iniciativa o para crear su propia empresa, habrá empezado a lograr un verdadero impacto. Se habrá convertido en un líder, capaz de unir a una organización de personas en torno a un objetivo colectivo significativo y de lograr los resultados para alcanzarlo.