Los 3 tipos de diversidad que dan forma a nuestras identidades

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La diversidad significa cosas diferentes para diferentes personas. En un estudio realizado a 180 gerentes corporativos españoles, exploramos las percepciones de la diversidad y descubrimos que, según quién responda, la diversidad suele significar una de tres cosas: diversidad demográfica (nuestro género, raza, orientación sexual, etc.), diversidad experiencial (nuestras afinidades, aficiones y habilidades) y diversidad cognitiva (forma en que abordamos los problemas y pensamos en las cosas). Los tres tipos dan forma a la identidad, o mejor dicho, a las identidades.

La diversidad demográfica está ligada a nuestra identidades de origen — características que nos clasifican al nacer y que conservaremos el resto de nuestras vidas. La diversidad experiencial se basa en las experiencias de vida que dan forma a nuestro universo emocional. La afinidad nos une con las personas con las que compartimos algunos de nuestros gustos y disgustos, creando comunidades emocionales. La diversidad experiencial influye, podríamos llamar identidades del crecimiento. La diversidad cognitiva hace que busquemos otras mentes para complementar nuestro pensamiento: lo que podríamos llamar identidades de aspiración.

Es importante recordar que las categorías solo sirven para clasificar; en el mundo real, las diferencias entre estas categorías se difuminan. La diversidad es dinámica. Pero creemos que este marco de diversidad, aunque es un tanto artificial (como lo son todos los marcos), puede ser útil para las empresas que están intentando actualizar su enfoque de la gestión de la diversidad. ¿En qué tipo de diversidad se centra su empresa? ¿Le vendría bien ampliar su perspectiva? Analicemos cada una de ellas con más detenimiento.

Gestionar las identidades de origen. Desde la década de 1980, la mayoría de las empresas globales han desarrollado políticas de diversidad e inclusión lideradas por los recursos humanos. Los más frecuentes incluyen: las herramientas de evaluación (encuestas sobre el clima, el seguimiento de las estadísticas, los objetivos de las minorías), los programas de recursos humanos (políticas flexibles, tutoría o entrenamiento), las campañas de comunicación y los programas de formación.

Piense en Sodexho. En 2002, la empresa contrató a un director de diversidad, Anand Rohini, para hacer de la diversidad una prioridad. Algunas de las prioridades de diversidad de Sodexho se centraron en el género, el origen étnico, las discapacidades y la edad. Su estrategia de diversidad incluía una serie de sistemas y procesos que abarcaban las políticas de recursos humanos (como las medidas de flexibilidad, la formación, los procesos de selección y los servicios profesionales), los cuadros de mando de la diversidad y los objetivos cuantitativos, principalmente en relación con el número de mujeres y minorías, no solo en la organización en general, sino también en los puestos de liderazgo. En 2005, Sodexho ya era ampliamente reconocida como campeona de la diversidad. Durante más de una década, ha estado constantemente clasificada entre las mejores de DiversityInc lista de los 50 mejores, y Anand Rohini ha sido ampliamente reconocido como campeón mundial de la diversidad.

Para Sodexho y otras empresas que adoptan un enfoque similar, el resultado es una mejora de la imagen y la reputación de la empresa. Las personas con talento en general, pero de minorías en particular, seleccionan empresas en las que esperan sentirse apreciadas.

Gestionar las identidades del crecimiento. Las identidades de crecimiento a menudo nos dan una sensación de seguridad. Nuestros gustos y disgustos cambian con el tiempo y, por lo tanto, nuestros grupos de afinidad cambian. Las identidades del crecimiento dictan con quién pasamos el tiempo.

Muchas empresas han desarrollado comunidades basadas en la amistad entre los empleados y, por lo general, organizan actividades como fines de semana fuera, fiestas de Navidad departamentales, etc., con el fin de crear lazos emocionales entre los trabajadores y la empresa. Pero dado que las comunidades emocionales se mantienen unidas tanto por los gustos como por los disgustos de los miembros, pueden ser impredecibles y difíciles de gestionar a largo plazo. Como resultado, estas comunidades emocionales a veces pueden beneficiar a las organizaciones, pero con la misma frecuencia pueden terminar teniendo el efecto contrario, sobre todo cuando la gente comparte su aversión por ciertas políticas, por un jefe en particular o por lo que consideran una situación injusta.

Nuestra investigación sugiere que la mejor política para hacer frente a las comunidades en crecimiento es mediante una intervención mínima. Las comunidades emocionales surgirán en las organizaciones, les guste o no a la dirección, y tendrán vida propia. Por esa razón, es mejor adoptar una posición neutral. Crear grupos de afinidad es positivo para la empresa. Pero estos grupos siempre deben ser voluntarios y desarrollarse a su propio ritmo, sin interferencias de la dirección.

Gestionar las identidades de las aspiraciones. Nuestras diferencias cognitivas encuentran su lugar en una comunidad de aspiraciones. En esas comunidades, nos valoran por nuestra forma única de entender e interpretar el mundo. Una comunidad de aspiraciones es un espacio en el que se valoran nuestras ideas por su contribución a un proyecto común, independientemente de nuestros diferentes rasgos o gustos o disgustos individuales.

Las organizaciones innovadoras están pasando de gestionar unidades a gestionar desafíos o proyectos, pidiendo a los empleados que se unan voluntariamente a los proyectos, creando estructuras en las que los empleados pueden salir de su zona de confort y unirse a comunidades temporales de aspiraciones que fortalecen los lazos interorganizacionales y ayudan a la empresa a alcanzar sus objetivos estratégicos.

La experiencia empresarial demuestra que la estrategia más eficaz para que las empresas gestionen las comunidades de aspiraciones es crear los contextos y los proyectos para que surjan.

Valve Corporation, una desarrolladora de videojuegos, ha definido una estructura corporativa única sin ningún jefe ni gerente. Se invita a cada miembro de la empresa a definir su contribución a la empresa según sus elecciones y preferencias. Un desarrollador con mucho talento especializado en animación gráfica podría optar por trabajar en un juego asumiendo una «función de colaborador grupal» y pasando a formar parte del grupo que desarrolla ese juego. Tras terminar esta «contribución grupal», la misma persona podría optar por trabajar de una manera más individualista en la siguiente tarea. Este enfoque de «libre elección» se refleja en el diseño de oficinas de la empresa. Las oficinas de Valve incorporan escritorios con ruedas para fomentar la movilidad y permitir la configuración y reconfiguración rápidas de los grupos, así como del trabajo individual.

Entender los múltiples tipos de diversidad es particularmente relevante en nuestros tiempos tribales. Las personas ahora construyen identidades de forma consciente. Queremos jugar con una multiplicidad de identidades y utilizarlas en tantas funciones diferentes como permitan sus diferentes afiliaciones.

Vivimos en tiempos complejos, en los que se necesitan soluciones complejas y en los que el enfoque de una sola solución para todos ya no funciona. Cada forma de diversidad es diferente y requiere su propia estrategia de gestión para integrar eficazmente a las personas. La diversidad es un viaje y, como cualquier viaje, requiere una navegación cuidadosa.