El proceso de tres etapas que convierte a las universidades en las principales innovadoras

Tanto los académicos como los profesionales ven cada vez más las colaboraciones intersectoriales, que combinan las competencias, las habilidades y los recursos de diversos actores, como la mejor manera de abordar problemas sociales y ambientales complejos, y las universidades se están convirtiendo en actores clave en estas colaboraciones.

Esto no es precisamente sorprendente. Aunque las oficinas de transferencia de tecnología de las universidades suelen esforzarse por convertir las patentes científicas en productos comercializables, cuando se trata de abordar cuestiones sociales más amplias, las universidades pueden aprovechar más plenamente sus considerables capacidades educativas e investigativas y sus puntos fuertes institucionales. En la Universidad de Nueva York, por ejemplo, vienen profesores de todo el mundo para investigar en 13 escuelas y más de 90 centros e institutos de investigación. En 2023, casi 600 investigadores recibieron premios de fuentes externas, como los Institutos Nacionales de Salud, la Fundación Nacional de Ciencias y otras agencias de financiación federales, municipales y estatales, así como de muchas corporaciones y fundaciones.

El alumnado es muy diverso: en la Universidad de Nueva York en general, ningún grupo étnico representa más del 22% del número total de estudiantes admitidos a la promoción de 2023 y los estudiantes vienen de más de 130 países. Se enfrentan a una desconcertante elección de oportunidades profesionales, desde el mundo académico y la enseñanza hasta las profesiones de derecho, ingeniería o medicina, entrar en grandes corporaciones o crear sus propios negocios. Las universidades también son actores clave en sus comunidades locales, ya que se asocian con los gobiernos locales, otras universidades locales y las empresas locales en muchas iniciativas diversas de investigación y enseñanza.

Su capacidad para aprovechar y (potencialmente) coordinar todas estas actividades convierte a las universidades en un centro natural para los ecosistemas de aprendizaje e innovación. Como Informe de 2019 publicado por la Asociación de Universidades Europeas señala: «Las empresas y los gobiernos consideran que la universidad y sus miembros son ideales para «conectar los puntos» porque son imparciales, impulsados por la curiosidad y las perspectivas a largo plazo, más que por los intereses comerciales y los objetivos a corto plazo».

Pero unir los puntos no ocurre por casualidad, sino que implica mucho más que reunir a un grupo diverso de socios para intercambiar ideas. Se requiere seleccionar cuidadosamente las conexiones y las relaciones para sacar las ideas de la mesa de dibujo y llevarlas al mercado. Aquí nos basamos en las experiencias de la Universidad de Nueva York y la Universidad Técnica de Dinamarca para mostrar cómo las universidades pueden aprovechar progresivamente sus recursos, capacidades y redes para fomentar la innovación no solo por parte de los estudiantes y el profesorado, sino también de los actores de sus comunidades en general. Esto puede considerarse un proceso de tres etapas, aunque las etapas se superpondrán inevitablemente:

Etapa 1: Apoyo  innovación estudiantil

La primera manera de que las universidades generen impacto social es a través de su misión educativa, no solo a través de los cursos tradicionales, sino también proporcionando un entorno que apoye a los estudiantes en su viaje de aprendizaje.

La innovación, en particular, es un viaje largo y sinuoso, con muchos altibajos. Las universidades pueden apoyar a los estudiantes creando iniciativas y programas internos que ofrezcan formación y entrenamiento experienciales, así como conexiones con partes interesadas externas, como agencias gubernamentales, empresas e inversores. No solo proporcionan conexiones y recursos, sino que los orquestan para que brinden un apoyo personalizado a los estudiantes en diferentes momentos de su viaje a la innovación.

La experiencia de Somos los nuevos granjeros, una empresa de agricultura interior que utiliza el carbono capturado para crear productos alimenticios sostenibles a partir de microalgas, ilustra lo que las universidades pueden hacer para apoyar a sus emprendedores. La idea original nació de la reunión de tres estudiantes en MakerSpace de la Universidad de Nueva York en 2016, y cobró vida cuando aprovecharon el ecosistema de apoyo de la universidad. Pudieron pasar de la exploración de ideas a la creación temprana de prototipos solicitando una pequeña subvención al Fondo de creación de prototipos, un programa colaborativo ofrecido por Laboratorio de diseño en NYU MakerSpace y Instituto Empresarial de la Universidad de Nueva York. Tras producir un prototipo inicial exitoso, We Are the New Farmers recibió 1500 dólares adicionales para seguir desarrollando el prototipo.

Durante esta segunda fase, uno de los mentores del Fondo de Prototipado sugirió que solicitara el Beca verde de la Universidad de Nueva York, dirigido por Oficina de Sostenibilidad de la Universidad de Nueva York, para construir una granja hidropónica. La solicitud tuvo éxito y la empresa emergente recibió 20 000 dólares, que utilizaron para construir la granja en el sótano de MakerSpace. También utilizaron parte de la beca para asistir a talleres y conferencias y crear su propia red.

Dos años después, en 2018, participaron en la Plataforma de lanzamiento de verano de la Universidad de Nueva York, un programa de aceleración de nueve semanas dirigido por el Instituto Empresarial. El programa ofrece a los ocho o 10 equipos seleccionados: tutoría individual por parte de emprendedores e inversores de la ciudad de Nueva York; formación en las mejores prácticas y la metodología Lean Startup; descubrimiento de clientes; servicios legales y de contabilidad; y 10 000 dólares en financiación no dilutiva. Al final de la plataforma de lanzamiento del verano, We Are the New Farmers estaba lista para lanzar su startup, que había evolucionado más allá de la idea original de la granja vertical. A partir de ahí, pudieron conseguir financiación de agencias públicas como la Fundación Nacional de Ciencias y Autoridad de Investigación y Desarrollo Energético del Estado de Nueva York así como de fuentes privadas, incluida una plataforma de tecnología financiera.

El Instituto Empresarial de la Universidad de Nueva York desempeñó un papel central a la hora de guiar el desarrollo del proyecto. Su enfoque consiste en utilizar las ideas de los estudiantes como medio para enseñarles a explorar rigurosamente el potencial empresarial y las vías de su idea. A través de su participación en los distintos programas, los estudiantes no solo evalúan si su idea tiene algún potencial empresarial, sino también si tienen el deseo de ser fundadores de una empresa emergente. También aprenden las habilidades básicas de una empresa emergente que luego pueden utilizar en su próxima idea o en su carrera.

Frank Rimalovski, fundador y director ejecutivo del Instituto Empresarial y director gerente del Fondo de riesgo de innovación de la Universidad de Nueva York, que invierte en empresas emergentes de la NYU en fase inicial, nos explicó: «Si bien se hace mucho hincapié en los espacios de innovación y las incubadoras, sin la formación y el entrenamiento específicos para explorar y poner a prueba esas ideas, aún menos de ellas verán la luz». Rimalovski añade: «En un año determinado, nuestros estudiantes perseguirán varios cientos de ideas, unas 150 de las cuales participarán en nuestro programa de aceleración de empresas emergentes de tres fases. De ellas, entre 15 y 30 se concretarán. Pero el 100% de ellos tienen ahora esas habilidades para empresas emergentes».

Esto nos lleva a la segunda etapa del viaje de la universidad.

Etapa 2: Comprometerse con lo más amplio  comunidad

Las universidades pueden aprovechar su experiencia en el apoyo al emprendimiento de los estudiantes contribuyendo a los centros de incubación y coordinándolos en asociación con los gobiernos locales. Estas iniciativas suelen tener como objetivo desarrollar soluciones a los desafíos sociales a los que se enfrentan sus comunidades.

Tomemos, por ejemplo, el Laboratorios Tandon Future de la Universidad de Nueva York , que conecta a innovadores y emprendedores con estudiantes, investigadores y profesores, así como con las empresas y el gobierno local. Future Labs formó parte de la respuesta del entonces alcalde Michael Bloomberg a la crisis financiera de 2007/2008.

El objetivo de Future Labs era impulsar el desarrollo de la cultura empresarial en la ciudad, y empezaron con la creación en 2009 de una incubadora ubicada en la calle Varick de Manhattan, una asociación público-privada entre Corporación de Desarrollo Económico de la Ciudad de Nueva York y el Instituto Politécnico de la Universidad de Nueva York, la predecesora de la actual Escuela de Ingeniería Tandon de la Universidad de Nueva York. Ese mismo año, se creó una incubadora centrada en la tecnología limpia llamada ACRE (Accelerating a Clean and Resilient Economy) con el apoyo de la Autoridad de Investigación y Desarrollo Energéticos del Estado de Nueva York y se ubicó junto a la incubadora de Varick Street.

Con el tiempo, se crearon otras incubadoras que se transformaron en centros dedicados a la aceleración y comercialización de la tecnología que apoyaban a las empresas emergentes en áreas tecnológicas específicas, por ejemplo, la IA y el aprendizaje automático, los macrodatos (Data Future Lab), las tecnologías limpias, el cambio climático, las tecnologías de ciudades inteligentes (Urban Future Lab) y un Veterans Future Lab, independiente de la tecnología, que apoya a las empresas emergentes fundadas o dirigidas por veteranos militares. En 2018, las diferentes incubadoras se ubicaron juntas en una nueva sede en el edificio de Tandon de la Universidad de Nueva York en 370 Jay Street en Brooklyn y formaron la actual red Future Labs. Esta medida generó un nivel de colaboración entre los laboratorios que no era posible mientras estaban separados geográficamente.

Los laboratorios apoyan principalmente a las empresas emergentes entre la fase inicial y la financiación de la serie A (o equivalente), y siguen manteniendo programas que apoyan las empresas tecnológicas en fase inicial. También organizan seminarios y eventos y facilitan las pasantías de los estudiantes y tienen profesores residentes que trabajan con empresas arrendatarias. En junio de 2023, más de 380 empresas se habían graduado y creado más de 3.200 puestos de trabajo.

Los laboratorios han mantenido fuertes vínculos con la ciudad de Nueva York y el estado de Nueva York, mucho después de que se acabara la financiación inicial pública, y han establecido una red amplia y profunda de socios industriales, muchos de los cuales colaboran con empresas emergentes de Future Lab en proyectos piloto y estudios de prueba de concepto. Los laboratorios también trabajan en estrecha colaboración con otras actividades de innovación y emprendimiento de la Universidad de Nueva York y son una parte integral de los ecosistemas de empresas emergentes de Nueva York y el Estado de Nueva York. Han establecido comités asesores externos con representación de varios grupos de stakeholders. Los miembros de los comités consultivos desempeñan un papel activo a la hora de ayudar a dar forma al funcionamiento de los Future Labs y a conectar a las empresas emergentes con las partes interesadas externas.

Una vez que tenga la experiencia de un compromiso social más amplio, una universidad puede contemplar la tercera etapa.

Etapa 3: Orquestar un  ecosistema inclusivo

Algunas universidades van más allá del simple hecho de aprovechar sus redes para apoyar a los emprendedores en su viaje de innovación y enriquecer a las comunidades locales: crean y orquestan ecosistemas de innovación completos. Para ello, desarrollan conexiones con varios socios que seleccionan cuidadosamente (en diferentes sectores) y, luego, fomentan relaciones significativas a largo plazo que pueden aprovechar para apoyar los proyectos a largo plazo. Un enfoque tan intencional y holístico exige que las universidades se alejen de los silos disciplinarios y adopten una cultura de innovación abierta, experimentación e iteración.

Tomemos el caso del Universidad Técnica de Dinamarca (DTU). El ecosistema de innovación que Oficina de Transferencia de Tecnología de la DTU (que forma parte de la Oficina de Investigación, Asesoramiento e Innovación de la DTU) se ha desarrollado durante la última década y reúne a corporaciones establecidas, empresas emergentes y agencias públicas, lo que ilustra lo eficaces que pueden ser universidades como la DTU, que participa en más de 1600 colaboraciones de investigación anuales cada año con socios corporativos, en la orquestación de los ecosistemas. Solo en 2021, el ecosistema de la DTU comercializó 81 inventos, lanzó 74 nuevas empresas y estableció 1173 colaboraciones de investigación con empresas externas.

Los líderes de DTU tomaron la decisión en 2013 de cambiar radicalmente la forma en que se veían las empresas emergentes y las spin-offs. En ese momento, había una fuerte iniciativa popular por parte del alumnado en forma de DTU Stardust (la organización estudiantil de emprendimiento), que convenció al rector de la universidad de cerrar la demanda popular y la agenda de innovación de la Oficina de Transferencia de Tecnología para definir su nueva misión. La Oficina de Transferencia de Tecnología asumió la función de orquestadora, abarcando los límites entre las diferentes partes interesadas para identificar las sinergias entre sus intereses, a veces divergentes.

En el ecosistema de la DTU, el proceso de innovación no se concibe como un viaje lineal que vaya de la investigación básica a la aplicada y, luego, a la comercialización, sino más bien como una serie iterativa de intercambios en red con diferentes actores que intervienen en diferentes momentos del proceso de innovación. Uno de los actores principales es SkyLab de la DTU, una incubadora que proporciona un espacio para que las empresas emergentes en fase inicial y en fase inicial crezcan al ofrecer acceso a financiación blanda, instalaciones de creación de prototipos y, lo que es más importante, a la tutoría continua por parte del equipo de innovación de la DTU y de mentores empresariales, disponible no solo para los estudiantes y el profesorado, sino también para todos los aspirantes a emprendedores. La DTU y sus socios externos en los negocios y el gobierno también han creado un Parque Científico, que apoya a las empresas y empresas emergentes de tecnología profunda y ciencias de la vida, una incubadora de hardware llamada Danish Tech Challenge, y un fondo de riesgo llamado PreSeed Ventures. Todos estos actores y más proporcionan recursos para que los emprendedores del ecosistema de la DTU accedan a los recursos y la experiencia.

Christopher James Lüscher, director de comercialización de la Oficina de Transferencia de Tecnología de la DTU, que participó en la creación del ecosistema de la DTU, nos explicó que la estrategia quinquenal actual (2020-25) de la universidad tiene como objetivo hacer que la tecnología funcione para las personas. Uno de los tres pilares principales de esta estrategia es la sostenibilidad, que exige que aborden y encuentren soluciones para algunos de los desafíos más complejos y difíciles a los que se enfrenta la sociedad actualmente. La velocidad que exigen estos desafíos los obliga a alinear su investigación con los principales actores industriales. Como nos dijo: «Esta estrecha colaboración decidida con la columna vertebral no solo de [la] economía danesa sino [también] de la UE permite una innovación [socialmente] relevante, lo que impulsa la mayor parte de nuestro trabajo en la TTO».

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Si bien abundan los llamamientos a favor de colaboraciones intersectoriales para abordar problemas sociales complejos, en la práctica, solo unos pocos tienen éxito. Los que sí suelen tener un intermediario de colaboración, que puede unir a diferentes actores, desarrollar relaciones entre los colaboradores y reunir un conjunto diverso de recursos y crear una comunidad que apoye las ideas a lo largo del tiempo. Con sus puntos fuertes en la creación de conocimiento y su papel como presentadoras de la comunidad, las universidades están perfectamente preparadas para crear y organizar el apoyo al tipo de innovación que exige el imperativo de la sostenibilidad. Sin embargo, para poder asumir este papel tienen que desarrollar una cultura de innovación abierta, experimentación e iteración y valor, lo que requiere apoyar a los equipos que defiendan el cambio y faciliten la colaboración entre los diversos actores del ecosistema de la innovación.