Los 3 desafíos a los que se enfrenta todo nuevo CEO

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Cerca del 50 por ciento de los directores ejecutivos dicen que el puesto «no era lo que esperaba de antemano». Esta es una de las conclusiones de una serie de entrevistas que realizamos recientemente con 20 directores ejecutivos actuales y anteriores de grandes empresas que cotizan en bolsa, incluidas Bupa, Husky Energy, Standard Chartered, ATCO y Lloyds Banking Group. El objetivo era identificar algunos de los desafíos y las mejores prácticas que los altos ejecutivos deberían tener en cuenta al asumir el puesto de CEO en las empresas actuales.

La desconexión entre las expectativas y la realidad de ser CEO —mencionada no solo por aquellos en nuestras entrevistas cuyo mandato resultó ser breve y arduo, sino también por los líderes exitosos— podría ser una de las razones por las que el mandato medio de los directores ejecutivos en las empresas del S&P 500 fue de solo cinco años a finales de 2017, frente a los seis años de 2013. Durante ese período de cinco años, más de 280 directores ejecutivos del S&P 500 dejaron sus puestos.

Nuestras entrevistas confirmaron que la mayoría de los directores ejecutivos consideran que la transición es un desafío, incluso para los profesionales experimentados del sector. Hacen referencia a varios factores que los nuevos directores ejecutivos deben tener en cuenta: gestionar la energía y el tiempo de manera eficiente, establecer un marco claro para gestionar las relaciones con los miembros del consejo de administración y las partes interesadas externas y garantizar que la información correcta fluya y salga de la organización.

Gestión de la energía

«Tener limitaciones de tiempo es un hecho, pero la clave es gestionar la energía. Soy muy consciente de dónde desvío y dirijo mi energía, de dónde saco mi energía y qué es lo que la agota», dijo Stuart Fletcher, exdirector ejecutivo de Bupa. Al igual que Fletcher, los directores ejecutivos mayores y con más experiencia entienden la importancia fundamental de la gestión de la energía.

Algunos ejemplos de temas evitables que, según los directores ejecutivos, podían obligarlos a perder tiempo y, lo que es más importante, energía fueron la participación en informes directos desleales o débiles, las agendas y misiones de las comisiones mal diseñadas, los informes o presentaciones innecesariamente extensos y la tendencia a que las decisiones triviales se mencionaran al alza.

En muchos casos, la pérdida de energía puede deberse menos al tiempo dedicado que a la actitud adoptada al entrar. Todos los directores ejecutivos dedican mucho tiempo a interactuar con la junta, por ejemplo. Muchos han descubierto que tratar a los compañeros de la junta directiva como fuentes de información y consejos más que como una obligación puede convertir la participación de una carga en una fuente de energía. Como nos dijo un CEO: «Fue necesario un verdadero cambio de mentalidad de mi parte, pero convertir los compromisos con la junta directiva de un ejercicio que agotaba energía en una fuente de apoyo y asesoramiento contribuyó en gran medida a mi éxito personal y a la sensación de que tenía seguidores a mi alrededor».

Según la mayoría de los directores ejecutivos, otro factor clave para mejorar la gestión del tiempo y la energía es crear un equipo sénior sólido lo antes posible, y muchos nos dijeron que desearían haber pasado antes a ocupar los puestos clave. «Pasé demasiado tiempo trabajando en varios puestos [de CEO y puesto anterior], cuando debería haber contratado nuevos empleados», dijo Paul Foster, director ejecutivo de Sellafield.

Gestionar las relaciones «arriba y fuera»

Los directores ejecutivos reconocen la importancia de fomentar la confianza y la alineación con todas las partes interesadas, y se centran prioritariamente en el consejo de administración, los inversores, los medios de comunicación y los contactos gubernamentales pertinentes. Entre las personas entrevistadas, la mayoría dedica una media alrededor del 50% de su tiempo a gestionar «subir y salir».

Casi la mitad de ese 50% se destina a la participación de la junta. Casi todos los exdirectores ejecutivos que no se centraban en desarrollar sus relaciones con los miembros del consejo de administración desearían, en retrospectiva, haberlo hecho. Si se dejan solos, los miembros del consejo de administración pueden verse influenciados por los inversores o los medios de comunicación que se centran en los objetivos a corto plazo y apoyan las estrategias que pueden ofrecer resultados a corto plazo, pero a menudo a expensas de las estrategias para generar valor a largo plazo. Este riesgo será especialmente alto con los miembros del consejo de administración que no entiendan realmente la estrategia empresarial de la empresa ni las oportunidades de creación de valor.

Los directores ejecutivos más exitosos que encuestamos señalaron que dedican una cantidad considerable de tiempo a crear y mantener relaciones sólidas e individuales con los directores individuales. Un CEO comparó el éxito en este caso con un ejercicio de formación de equipos: «La junta es en gran medida un equipo [ahora]. Trabajamos bien juntos para debatir los temas y hacer que las cosas sucedan».

Los directores ejecutivos afirman que entablar relaciones con los inversores y otras partes interesadas externas (clientes, medios de comunicación, contactos en el sector, agencias gubernamentales y reguladores) suele ser más difícil y lleva más tiempo de lo previsto. Bill Winters, director ejecutivo de Standard Chartered, señaló que este proceso suele implicar una exposición «singular» para el CEO, que no puede confiar en la ayuda de otros ejecutivos. Pero la recompensa puede ser considerable. Rob Peabody, CEO de Husky Energy, describió el proceso de «gestionar» como poder «escribir su propio cuadro de mando», con oportunidades para generar apoyo para los objetivos a largo plazo y paciencia entre los inversores. También es más probable que el apoyo de las partes interesadas externas en relación con el progreso del CEO se refleje bien en las notas de los analistas y los informes de los medios de comunicación.

Los directores ejecutivos como Peabody reconocen fácilmente que las buenas relaciones con las partes interesadas externas son «vías de doble sentido». Los directores ejecutivos que contactan con frecuencia con los inversores pueden utilizar sus comentarios para mejorar la comunicación en las presentaciones y los materiales de la empresa y en las entrevistas con los medios de comunicación. Quienes dedican tiempo a entablar relaciones con los reguladores y los legisladores suelen estar más atentos a los cambios que podrían afectar a su negocio, lo que les permite desarrollar mejores respuestas estratégicas.

Gestión del flujo de información

Varios directores ejecutivos hicieron referencia al desafío de gestionar eficazmente las «asimetrías de la información» en su función. Si bien los directores ejecutivos suelen saber más sobre la empresa que el consejo de administración o las partes interesadas externas, suelen saber menos sobre las líneas de negocio individuales que los directores de división. La clave del éxito es estar informado sin microgestionar.

A medida que asumen funciones de liderazgo, a muchos directores ejecutivos les resulta difícil tomar decisiones sin la comprensión detallada y diaria que tenían en funciones anteriores como directores regionales, de producción o de división. La clave para superar este desafío es proporcionar una estructura y una cultura en las que la información correcta fluya hacia arriba y hacia el exterior hacia el consejo de administración y otras partes interesadas.

A medida que los directores ejecutivos se esfuerzan por gestionar el flujo de información, a menudo tienen que distinguir entre el conocimiento «tácito», a menudo intuitivo, que las personas con información privilegiada suelen utilizar para tomar decisiones diarias y el conocimiento más formal y «explícito» sobre un tema en el que el consejo de administración y las partes interesadas externas deben confiar. Para gestionar bien, el CEO necesita traducir las decisiones empresariales intuitivas en un marco lógico que se ajuste a los conocimientos explícitos que los miembros del consejo de administración han acumulado. Según muchos directores ejecutivos, es menos probable que los miembros del consejo apoyen una decisión que parezca basarse en la intuición. En cambio, suele ser ventajoso explicar la lógica detrás de una decisión y cómo apoyará los objetivos de la empresa a corto o largo plazo.

El impacto de la información asimétrica es más evidente, y potencialmente el más perjudicial, en la relación entre los directores ejecutivos y algunas partes interesadas externas. El precio de las acciones suele estar impulsado en parte por los mensajes que el CEO comunica a través de la interacción con los inversores, los analistas y los medios de comunicación. Aprender a controlar este flujo de información se considera un factor clave para la longevidad profesional.

Los directores ejecutivos sin experiencia suelen volver a comportamientos antiguos y que antes eran exitosos en momentos de estrés, pero finalmente se dan cuenta de que ya no son apropiados ni eficaces en su nuevo puesto. Los encuestados destacaron la necesidad de que los directores ejecutivos se adapten rápidamente, describan con claridad una estrategia personal y se evalúen periódicamente en función de ella. Siempre se hacen preguntas como: «¿Dedico demasiado tiempo a la gestión diaria?» «¿Recibo la información que necesito de las unidades de negocio?» y «¿Dedico suficiente tiempo a las relaciones individuales con los miembros de la junta?» es importante y puede ayudar a identificar los desafíos a tiempo o a evitarlos por completo. También señalan que, si bien el trabajo puede resultar aislante, a menudo hay ayuda disponible. Los nuevos directores ejecutivos que se den cuenta de que tienen dificultades para adaptarse deberían considerar la posibilidad de buscar el consejo de un director ejecutivo, consultor sénior o entrenador con más experiencia que les ayude a guiar sus esfuerzos y aumentar las probabilidades de éxito.