Probar el marketing en el desarrollo de nuevos productos

Para todos los ejecutivos de marketing, la necesidad y el valor del marketing de prueba suelen ser temas turbios. El problema es, en parte, que los nuevos productos no se desarrollan ni se ponen a prueba de manera lo suficientemente sistemática como para que los hombres de marketing sepan cuándo un mercado de prueba está realmente en orden. Lo que agrava esta dificultad es que los objetivos del marketing de prueba a veces no están claros y que la información, una vez recopilada, a menudo se utiliza de forma indebida. Este artículo es un intento de poner al descubierto los detalles del tema. Empezando con una visión general del desarrollo sólido de nuevos productos, aclara cuándo se debe hacer un mercado de pruebas, cuáles deben ser sus objetivos y para qué usos se debe destinar. Basándose en muchos de sus juicios en material citado de entrevistas en primera persona con ejecutivos de marketing, los autores terminan con una posdata sobre cómo la innovación tecnológica puede ayudar en el marketing de pruebas.

El ejecutivo debe sopesar una miríada de información a la hora de decidir si opta por un nuevo producto. Para ayudarlo a tomar una decisión, podría considerar la posibilidad de hacer pruebas de marketing para recopilar aún más información.

Para el ejecutivo que esté pensando en hacer pruebas de marketing, pretendemos centrarnos primero en tres cuestiones estratégicas:

• ¿Cuándo debería realizar un mercado de pruebas?

• ¿Qué puede aprender de un mercado de pruebas?

• ¿Cómo debe utilizar la información de un mercado de prueba?

A continuación, analizaremos los avances recientes en la investigación de nuevos productos, específicamente, el uso de modelos de simulación y los mercados de pruebas en el entorno de laboratorio.

Las preguntas y respuestas que aparecen a continuación reflejan las experiencias de marketing de 31 ejecutivos de estudios de mercado que participaron en cientos de presentaciones de nuevos productos. (Consulte la barra lateral «Comentaristas» para ver la lista de entrevistados.) Estos productos incluían artículos de abarrotes envasados, productos para el cuidado de la salud y bienes de consumo duraderos. Los ejecutivos representan tres orientaciones hacia los mercados de prueba: el fabricante, la agencia de publicidad y los estudios de mercado que se proporcionan.

Comentaristas

Alvin A. Achenbaum, Director de Canter & Achenbaum, Inc., Nueva York Apple de San Valentín, Presidente

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Probar el mercado es un compromiso entre recopilar más información, con un coste directo e indirecto considerable, para reducir la incertidumbre, e introducir el producto de forma inmediata para ganar dinero. Como señala Posner: «Cada mes de pruebas significa dejar de vender si el producto resulta tener éxito».

Los costes directos del marketing de prueba incluyen una planta piloto para fabricar el producto, anuncios, una agencia de publicidad porque no se factura en los medios, material de punto de venta producido en pequeñas cantidades, mayores gastos de medios debido a los bajos volúmenes, cupones, muestras y mayores derechos de comercialización para obtener la distribución. Por ejemplo, el coste de un mercado de pruebas típico de dos ciudades en 1975 era$ 250 000. Se necesitaron cuatro pruebas para probar dos niveles de peso del anuncio. Esto significaba un coste de prueba de mercado de$500,000.

Pero también están los costes indirectos. Está, por ejemplo, el coste de revelar una nueva idea de producto a un competidor. Si está mejor organizado para la presentación de nuevos productos, puede lanzarlo al mercado antes que usted. Es difícil estimar el coste de quedar segundo en el mercado, pero la experiencia de marketing indica que se traduce en una cuota de mercado más baja y unos costes de promoción más altos.

Otro coste indirecto es el de la exposición. «Si promociona una marca familiar, expone el nombre de su empresa y de la marca», recuerda Clay-camp.

«Si se hace famoso por sus bombardeos, puede que tenga problemas para conseguir la distribución la próxima vez o para captar el entusiasmo de la fuerza de ventas», observa Kuehn. Es imposible estimar estos costes de exposición.

El desvío del tiempo y las actividades de los empleados es un gasto interno y de bolsillo que rara vez se cuantifica cuando se estima el coste de los mercados de prueba. «Los costes internos del marketing de pruebas son increíbles. Desvían la atención de la dirección y la mano de obra de otras actividades», advierte McMennamin.

Newman añade: «La gestión de ventas se opone a demasiados mercados de prueba porque restan valor a las actividades de venta».

Estos altos costes directos e indirectos del marketing de prueba son un fuerte incentivo para posponer la decisión de probar el mercado hasta que el ejecutivo de marketing esté seguro de que tiene asegurados los tres elementos básicos del plan de desarrollo de productos ideal: un producto exitoso, una estrategia de marketing competitiva y un plan de comunicación superior. Muchos investigadores creen que el marketing de prueba debería ser el último control antes de lanzar el producto a la distribución nacional. «Yo diría que el promedio de bateo debería estar entre 65% y 75%», calcula Pearson.

Light sostiene que «cuando entra en el mercado de pruebas, ha tomado la decisión de ir. Por supuesto, el mercado de pruebas puede modificar sus planes al no intentarlo. Pero a falta de malos resultados, continúe».

El aumento de los costes de los mercados de pruebas ha llevado a los investigadores a utilizar métodos menos costosos para acabar con un producto o una campaña publicitaria al principio del proceso de desarrollo de nuevos productos. «No cabe duda de que no querrá utilizar un mercado de pruebas para aprender algo que podría haber aprendido antes; el marketing de pruebas es demasiado caro», insiste Longman.

En los comentarios de nuestros ejecutivos de marketing está implícito un proceso de desarrollo de nuevos productos bien articulado. Es a este proceso al que los ejecutivos apelan tácitamente cuando dictan sus juicios sobre los costes del marketing de pruebas.

En la exposición, «Un proceso idealizado para el desarrollo de nuevos productos». Aquí podemos ver cómo se deben refinar un producto y un plan de comunicación antes de hacer una prueba de marketing.

Muestre un proceso idealizado para el desarrollo de nuevos productos

¿Cuándo debería realizar un mercado de pruebas?

El primer paso de la nueva secuencia de productos es identificar las oportunidades, necesidades que los productos que están disponibles actualmente no satisfacen adecuadamente. Esta fase de la investigación utiliza con frecuencia técnicas cualitativas tomadas de la psicología social. Un método que se utiliza con frecuencia es la entrevista en grupo focal o en profundidad grupal. Se trata de un debate de dos horas en el que se pide a entre 8 y 12 personas que describan sus experiencias con los productos actuales o que cuenten cómo gestionan problemas específicos.

Por ejemplo, una empresa farmacéutica puede preguntar a un grupo de madres jóvenes cómo tratan el resfriado de un niño. Las percepciones de las madres sobre los puntos fuertes y débiles de los productos disponibles saldrán a la luz durante estas conversaciones. Estas entrevistas ofrecen conceptos para nuevos productos o para la extensión de los productos actuales. Estos conceptos son en realidad hipótesis que luego se pueden poner a prueba con métodos más cuantitativos, como la encuesta.

La eliminación de todos los conceptos, excepto algunos, es naturalmente un proceso subjetivo. Puede basarse en la experiencia de los ejecutivos de marketing, la política de la empresa o la definición que los ejecutivos hacen de su negocio y su capacidad. (La capacidad debe definirse de manera que incluya no solo las capacidades financieras y de producción, sino también la capacidad de los ejecutivos para operar en la industria del producto propuesto).

El número de conceptos de producto elegidos finalmente depende de los recursos de la empresa y de su estrategia de nuevos productos. Dado lo limitado de los recursos, ¿debería una empresa seleccionar solo uno o dos conceptos y dedicar la mayoría de sus recursos a desarrollar planes de comunicación, o debería conservar cuatro o cinco conceptos de productos y probar solo unos pocos planes de comunicación para cada uno? La respuesta a esta pregunta debe reflejar la historia y los puntos fuertes de la organización. Si la mayoría de sus recursos se destinan a la I+D de productos, probablemente experimente más con conceptos que si su punto fuerte es el marketing y la comunicación.

El siguiente paso en el desarrollo de nuestro nuevo producto ideal es crear un plan de beneficios preliminar que estime la duración del pago. Basado en gran medida en estimaciones de ejecutivos de marketing con experiencia, este plan de beneficios puede eliminar los productos candidatos que no alcancen el período mínimo de pago establecido por la dirección.

(Cada etapa de la exposición sustituye las estimaciones de la gerencia por datos, lo que reduce el rango de incertidumbre a la hora de estimar el plan de beneficios).

La sección central de la exposición tiene tres columnas: desarrollo de productos, desarrollo de estrategias y desarrollo de la comunicación. Estas columnas hacen hincapié en un punto muy importante: las medidas que contienen se toman simultáneamente, no en serie. El desarrollo publicitario, por ejemplo, no espera a que se perfeccione un producto para empezar a funcionar, sino que comienza inmediatamente con el problema de comunicar el concepto reflejado en el artículo.

La disponibilidad prevista de un producto determina en parte los métodos de prueba. Por ejemplo, es posible que se necesiten un mínimo de instalaciones para producir productos reales para probar una extensión de producto, como añadir un sabor a limón a una marca existente. Por el contrario, un nuevo centro de entretenimiento doméstico requiere una planta de producción completamente nueva. En este último caso, el concepto se prueba previamente en la primera fase de las pruebas del producto y el producto en la segunda fase. (Consulte la exposición.) Al final de estas pruebas conceptuales y de producto, se podrá revisar el plan de beneficios para tener en cuenta la información derivada de la investigación. Estos nuevos datos sugieren niveles de costes de producción y, por lo tanto, de aceptabilidad de los productos. Si un producto propuesto cumple con el período mínimo de pago, puede someterse a pruebas de uso prolongadas del producto.

La estrategia de marketing requiere fijar objetivos, estrategias de precios y estrategias de distribución para un nuevo producto. Las estimaciones aproximadas de los rangos de precios pueden formar parte de las pruebas del producto. Si su empresa planea utilizar sus canales de distribución actuales, la estrategia del canal puede consistir en determinar cómo hacer que su canal acepte el nuevo producto. Si la estrategia incluye el desarrollo de un nuevo canal, como lo exigió la exitosa estrategia de Hanes de distribuir medias «L’eggs» en los supermercados, puede que se necesite un trabajo considerable para estimar los costes de esa táctica.

La estrategia de comunicación incluye el desarrollo del paquete, el tema del texto de los anuncios y la selección de la combinación de medios deseada. Es importante tener en cuenta que el plan de comunicación contribuye al desarrollo de los planes de mezcla de marketing para el desarrollo de la estrategia. El coste estimado del plan de comunicación se incluye en el plan de beneficios estimado final. A continuación, el plan se presenta a la dirección para su aprobación a fin de pasar a la fase de mercado de pruebas.

Entonces, ¿cuándo debería hacerse un mercado de pruebas? La experiencia de nuestros expertos sugiere claramente que, como dice Saint, «se entra en el mercado de pruebas con el supuesto de que tiene un producto exitoso».

¿Qué puede aprender?

Pero cuando los estudios de productos y comunicaciones ya le han dicho que tiene un plan de productos y comunicación exitoso, ¿por qué tendría que hacer los gastos de marketing de prueba, lo que se suma a los costes del retraso en los ingresos por un artículo exitoso?

Nuestra encuesta indica que el objetivo principal de un mercado de pruebas es ofrecer, como dice Newman, un «buen ensayo general» para probar todos los elementos del producto juntos, no individualmente». Antes del mercado de pruebas, el producto y el plan de comunicación se probaron por separado. El mercado de pruebas combina ambos elementos. Además, pone a prueba los elementos del plan y sus combinaciones en el mundo real. Es, dice Posner, un «microcosmos de lo que hará y lo que sucederá a nivel nacional».

Una prueba real del plan de marketing proporcionará estimaciones de la productividad del plan de marketing, sugerencias para mejorar la productividad del plan y una comprobación de desastres.

Productividad del plan de marketing

El mercado de pruebas mide las respuestas de los consumidores a los elementos que se han probado previamente: el producto, el precio y el plan de comunicación. También mide la aceptación del producto por parte del comercio, la estrategia y el plan de comunicación. (En la mayoría de los casos, la empresa puede confiar en su experiencia con la operación para estimar la aceptación futura).

Respuesta de los consumidores

Al medir los niveles de conocimiento de los consumidores, las pruebas del producto, las compras repetidas, la cuota de mercado y el volumen de ventas, el mercado de pruebas proporciona alguna indicación de la productividad de los elementos del plan de marketing. Estas medidas son la base para tomar la decisión de «ir o no ir». Esta decisión se puede tomar siguiendo una regla general (por ejemplo, dejar el producto si la tasa de prueba es inferior a 60%. La decisión es entonces financiera, ya que los datos de los mercados de prueba se han introducido en el plan de beneficios.

Los mercados de pruebas ofrecen mejores estimaciones de la respuesta de los consumidores que cualquier prueba previa. Pero, como destaca Claycamp, «lo único que puede esperar de un mercado de prueba son las respuestas a las preguntas que se le hace. En otras palabras, hay que ser muy específico en cuanto a lo que se quiere en un mercado de pruebas. Por esta razón, en realidad están diseñados solo para decisiones de ir o no ir».

Pearson está de acuerdo: «El marketing de prueba puede decirle si tiene un perdedor, un éxito medio o un éxito enorme. No puede ajustar un plan de pagos entre dos acciones y tres acciones».

Sin embargo, Ossip afirma que «los mercados de prueba nos parecen útiles para decirnos si alcanzaremos nuestro mínimo».

Lavidge ve dos razones para hacer pruebas en el mercado: «Una razón para probar el mercado es decidir qué parte del producto es probable que se venda para que pueda decidir si va a ser nacional. La otra razón para poner a prueba el mercado es determinar cómo comercializar el producto».

Respuesta comercial

«Cómo comercializar» incluye la cuestión de la aceptación comercial, que, en muchos casos, no se ha puesto a prueba en el proceso de desarrollo de nuevos productos. Saint describe el problema: «Supongamos que Chesebrough lanzara un producto completamente nuevo en una categoría de productos desconocida. La fuerza de ventas de Chesebrough y Chesebrough como empresa se han ganado una buena reputación en el campo de las ayudas para la salud y la belleza. Pero en este caso, cogería al vendedor de Chesebrough y lo pondría en una nueva oficina de compradores. El comprador de jabón no conocería al vendedor. Así que le gustaría ver la capacidad de su fuerza de ventas para vender un producto desconocido a compradores desconocidos». Por lo tanto, la aceptación de un nuevo producto depende en gran medida de la experiencia y de un historial de éxitos.

La experiencia en la categoría de productos permite al investigador hacer estimaciones fiables de la aceptación comercial. «Si no sabe qué tipo de distribución es capaz de conseguir su fuerza de ventas, o no sabe mucho sobre sus vendedores o son muy poco confiables», afirma Pearson.

Investigadores experimentados estiman que el efecto del énfasis adicional que pone la fuerza de ventas en el mercado de pruebas aumenta un 15% a 17% nivel de ventas más alto que el que se alcanzaría después de haber hecho uso del producto a nivel nacional. Eggert afirma lo siguiente: «En una prueba, se hace más hincapié, ya que el director de ventas visita la tienda dos o tres veces. Y el solo hecho de que lo visite da un impulso a un producto».

Ser el primero con un producto nuevo es muy importante en la categoría de productos comestibles, donde el espacio limitado en las estanterías de una tienda limita la distribución. Cuando Gillette presentó con éxito «The Dry Look», una laca para el pelo para hombre, varias otras compañías intentaron sacar provecho del éxito con sus propios lacas para el cabello. Como los aerosoles para el cabello venían en recipientes mucho más grandes que la mayoría de los preparados capilares para hombre, se necesitaba más espacio en las estanterías para almacenar el mismo número de marcas de la competencia. Y como los minoristas tienden a dedicar una cantidad fija de espacio en las estanterías a una categoría de productos en particular, muchas de las empresas que tenían productos de mí también tuvieron dificultades para conseguir la aceptación comercial de los artículos copiados.

Cuando medir la aceptación de las operaciones no sea un problema (como suele ocurrir), un vendedor puede utilizar una prueba controlada en tienda, lo que reduce en gran medida el tiempo necesario para ejecutar un mercado de prueba.

Un mercado de prueba exitoso puede mejorar la capacidad de la fuerza de ventas para obtener distribución durante la introducción nacional. Un éxito rotundo en, por ejemplo, Albany suele ser útil para el vendedor que busca aceptación comercial en San Luis. El vendedor tiene los resultados reales del mercado, no los resultados de las pruebas internas ni los resultados de una encuesta. La única pregunta es si los resultados de Albany son aplicables a la situación en San Luis.

Cómo mejorar la productividad del marketing

Como hemos mencionado anteriormente, solo debería hacer una prueba de mercado después de que las exhaustivas pruebas previas hayan demostrado que su nuevo producto será un ganador. Y aunque es útil para obtener mejores estimaciones de la aceptación por parte de los consumidores y el comercio, algunos vendedores diseñan sus mercados de prueba para ofrecer estas mejores estimaciones y para proporcionarles información que les permita mejorar la productividad del plan. Como dice Schucker: «Antes de probar el marketing, al menos está convencido de que el negocio está ahí. Así que la pregunta es qué tan alto puede llegar, cuánto apalancamiento a través de sus variables de marketing puede aplicar a la empresa para hacerla crecer».

Y von Gonten está de acuerdo: «No quiero ir al mercado de pruebas con nada que no sepa que tendrá éxito. Y utilizaré el mercado de pruebas para encontrar una forma de hacer que mi producto tenga un éxito aún mayor».

Para utilizar el mercado de pruebas para mejorar la productividad del plan de marketing se necesita un diseño de investigación que ponga a prueba las variaciones del plan. «Hay más que aprender del marketing de pruebas que de una estimación de probar y repetir. Están los efectos del muestreo que hay que aprender. También están los efectos de los diferentes niveles de ascenso para aprender», explica Newman.

Realizamos una encuesta informal a 25 ejecutivos de estudios de mercado que asistieron a un seminario sobre marketing de pruebas en la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill para saber cómo recomiendan utilizar los mercados de prueba. Estos son los resultados:

La experiencia de Saint con la loción de manos «Vaseline Intensive Care» ilustra cómo los mercados de pruebas pueden mejorar la productividad de la mezcla de marketing. «Hemos hecho pruebas en tres mercados. En dos de los mercados optamos por la publicidad directa y en el tercer mercado utilizamos una combinación de publicidad y muestras. El éxito que tuvimos en ese tercer mercado nos llevó a crear un programa nacional que utilizaba una combinación de muestras y publicidad».

Sin embargo, los diseños de investigación pueden resultar complicados si se prueban varias variables de la combinación de marketing. Por ejemplo, la famosa prueba de publicidad de utensilios de cocina de DuPont recubiertos con «teflón» utilizó 13 ciudades para medir los efectos directos y acumulativos de tres niveles de publicidad televisiva.1 A medida que aumenta el número de elementos o niveles que se van a probar, aumentan el número de ciudades y, por lo tanto, los costes del marketing de las pruebas.

Newman cree que «lo ideal sería tener un mínimo de cuatro ciudades en cada variable», mientras que Schucker afirma que «se necesitan al menos dos mercados por variable». En este aumento de los costes se incluyen los gastos de distribución en un número cada vez mayor de ciudades de todo el país. Surgen problemas similares en la compra de publicidad.

Los vendedores que quieran utilizar el marketing de prueba para probar varios elementos de la combinación de marketing tal vez quieran considerar el enfoque utilizado por Michael von Gonten. Este enfoque utiliza una sola gran ciudad como sitio de pruebas y trata los barrios como mercados separados. Por lo tanto, los problemas logísticos asociados a las pruebas en varias ciudades se reducen considerablemente. Una prueba en una sola ciudad puede incluir solo un distrito de ventas. De este modo, se reducen los gastos de envío y almacenamiento. Las compras de medios se simplifican.

Otra característica de este diseño es que es competitivo. Hacer las pruebas en una sola ciudad reduce la exposición a los competidores y puede dificultarles conocer la naturaleza de la prueba. Las variables que están bajo el control del vendedor (como las muestras, los cupones y las variaciones en las tiendas) pueden funcionar mejor en este diseño que en las pruebas de prensa, ya que pocos medios impresos y electrónicos tienen tiradas divididas en las ciudades.

Naturalmente, es posible diseñar una prueba que sea demasiado compleja. Como dice Fountaine: «Cuanto más se aleje de la realidad, más probabilidades tendrá de cometer un error».

Pearson afirma: «Más vale que no haga demasiadas cosas diferentes en el mercado de pruebas porque, si lo hace, confundirá sus propósitos».

Cómo evitar un desastre

La mayoría de los empresarios conocen la Ley de Murphy: «Si algo puede salir mal, saldrá mal». Esta ley describe en particular el proceso de desarrollo de nuevos productos. Los desastres son habituales en el desarrollo y la introducción de nuevos productos, y los mercados de pruebas son una de las formas de evitar tantos desastres como sea posible.

La siguiente es una lista parcial de las diversas cosas que han ido mal en el desarrollo de un nuevo producto:

• Como los paquetes no se apilaban, los estropajos se cayeron de la estantería.

• Una comida para perros descolorida en las estanterías de las tiendas.

• Cuando hacía frío, la comida para bebés se separaba en un líquido transparente y un lodo.

• Cuando hace calor, los cigarrillos de un paquete nuevo se secan.

• Un alimento para mascotas provocó diarrea a los animales de prueba.

• Cuando se combinó con una reducción de precio, los consumidores pensaban que un cambio de producto en un detergente líquido era diluirlo con agua.

• Por falta de pegamento, más de la mitad de los paquetes se desmontaron durante el transporte.

• Colocar demasiado en una caja de pañuelos de papel provocó que la caja quedara un tercio vacía al momento de la compra.

• Una gran proporción de las muestras no se entregaron hasta mucho después de la prueba.

Sin embargo, es difícil justificar un mercado de pruebas únicamente como un control de desastres. Como señala Pearson: «Algunas personas hacen mucho hincapié en el hecho de que un mercado de pruebas es un simulacro. Tengo la impresión de que es un simulacro muy caro».

¿Cómo debe utilizar los datos de las pruebas?

La función del marketing de pruebas es evaluar los planes de marketing. Muchos investigadores advierten contra dos usos indebidos importantes.

1. Evaluación, no generación o desarrollo

El marketing de prueba es el último paso de un proceso cuyo objetivo es un producto exitoso. El proceso «ideal» comienza con el generación de nuevas ideas de productos y termina con el evaluación de un plan de marketing completo. El principio de este proceso, como mostramos en la exposición, está diseñado para generar muchas ideas con una evaluación mínima. A continuación, estas ideas se someten a una serie de evaluaciones según los criterios establecidos por la política corporativa.

Por ejemplo, la primera pantalla de la exposición es financiera, un plan de beneficios aproximado que compara el período de pago estimado con el período máximo permitido por la política corporativa. Los conceptos que pasan por esta pantalla se evalúan más a fondo a medida que pasan por pantallas sucesivas durante el desarrollo del producto y la comunicación. Se puede eliminar un concepto que no pase por una pantalla o se puede reevaluar y revisar.

Los resultados de los desarrollos de productos y comunicación deben combinarse con la estrategia de marketing para formar un plan de marketing completo. A partir de ahora, el proceso debería centrarse en la evaluación del plan y algunos ajustes, no en la generación o el desarrollo.

Si la generación de ideas y el desarrollo de conceptos aparecen en la fase de mercado de pruebas, esto refleja la falta de voluntad por parte de la dirección de acabar con los productos antes. Una «tasa de muertes» baja al principio del proceso de selección indica que los criterios no son lo suficientemente estrictos o que la dirección los está anulando.

Gibson advierte: «El marketing de pruebas es algo enorme y caro. Si su proceso permite que todo pase a prueba en el mercado, por definición, no va a trabajar en muchas ideas ni va a tener muchos éxitos a menos que tenga una suerte ciega y tonta. Tiene que tener un proceso que permita muchas ideas al principio y que poco a poco se vayan eliminando».

El proceso de desarrollo del producto no es mecánico. Está abierto a las aportaciones de ejecutivos con espíritu creativo. Y una sugerencia creativa puede, por supuesto, anular un criterio establecido para una nueva política de productos. Sin embargo, es importante recordar que lo primero que se necesita es, según Pearson, una política que diga claramente:

«Ningún concepto que puntúe por debajo de un nivel determinado pasará al siguiente paso. El hecho de que tenga una política así, naturalmente, no significa que no deba eludirla a veces. Pero al menos debería explicar las reglas generales para que sepa lo que se está saltando.

«Deberíamos elaborar una política que diga: ‘Bueno, claro, está bien eludir el sistema, pero asegurémonos de que todo el mundo sabe cuáles son las normas y acepta el hecho de que hemos hecho un cambio. Como alguien tiene una gran visión, una gran solución para una gran necesidad de marketing, vamos a ir a toda máquina para probar el mercado o incluso los mercados nacionales. De este modo, preserva su flexibilidad, pero al mismo tiempo no deja que eso confunda su sistema. Si la mayoría de sus ideas pasan por un proceso sistemático de desarrollo y evaluación, al menos sabrá que tiene las probabilidades a su favor».

¿Por qué se anulan los criterios? Las respuestas parecen estar relacionadas con las diferencias en los sistemas de recompensas para los investigadores y los directores de producto.

2. Evaluación de planes, no de personas

Los directores de producto suelen decir «adelante» si el concepto de un producto no tiene mala pinta; los investigadores quieren decir «basta» a menos que se vea bien. Esta diferencia de filosofía se debe a las diferencias en la evaluación de los directores de producto y los investigadores: los directores de producto triunfan cuando tienen productos exitosos; se espera que los investigadores eviten costosos fracasos.

McMennamin observa que «debido a la presión por meter algo en el mercado de pruebas, es sorprendente lo despreocupados que pueden estar los directores de producto al entrar en uno. Pero cuando comienzan a llegar resultados negativos, reciben explicaciones muy detalladas de lo que está sucediendo».

Estas diferencias de filosofía entran en conflicto en el proceso de desarrollo de nuevos productos durante el establecimiento de los criterios de evaluación. A los investigadores les gustaría tener niveles más altos para matar antes. Los directores de producto quieren niveles más bajos para que un mayor número de productos puedan llegar al mercado de pruebas. El ejecutivo de marketing debe conciliar estas diferencias estableciendo criterios de selección coherentes con los objetivos, los recursos y las oportunidades de la empresa.

Además de establecer estos criterios, los ejecutivos de marketing deben establecer las políticas para anularlos. Los investigadores están de acuerdo en la necesidad de anular los criterios, pero sostienen que la anulación debe anotarse como una excepción al sistema. Esta notación protege al investigador de las críticas injustas sin limitar el espíritu creativo del director de producto.

Junto con otros datos

Para reiterar una afirmación anterior, «el marketing de prueba», afirma Levine, «no debe utilizarse para tratar de obtener estimaciones de los puntos de venta en un mercado nacional».

Posner está de acuerdo: «La dirección ha considerado los resultados del marketing de las pruebas como estimaciones puntuales y no ha aceptado su imprecisión. Los resultados deben considerarse en términos de riesgo económico».

«Los investigadores aportan información de gestión que, en el mejor de los casos, es cualitativa. La dirección lo utiliza con información que ya tiene y, a continuación, toma una decisión», concluye Dunn. La dirección, al igual que los navegantes, debería utilizar más de una fuente de información cuando navegue en aguas peligrosas.

La realidad y la naturaleza integradora de un mercado de pruebas hacen que sea más creíble para el ejecutivo que cualquier otro procedimiento de prueba. Esto explica en parte por qué los ejecutivos se centran principalmente en los resultados del mercado de las pruebas sin integrar otros datos. Una segunda razón para confiar únicamente en los mercados de prueba es que es difícil asimilar la variedad de información y juicios de que dispone el ejecutivo de marketing. Sin embargo, los modelos de simulación desarrollados recientemente pueden ayudar al ejecutivo de marketing a combinar la información para tomar decisiones sobre nuevos productos.

Acontecimientos recientes

Los altos costes del marketing de prueba (indirecto y directo) incentivan el desarrollo de métodos que eludan este procedimiento. Los modelos de simulación matemática y de laboratorio son dos avances.

Simulación de laboratorio

En este procedimiento, se expone a una muestra de consumidores a anuncios de prueba y, a continuación, se les permite comprar en un entorno de supermercado simulado. Los datos demográficos, económicos y de preferencias de marca se pueden obtener antes de la prueba. Las entrevistas de seguimiento después del uso doméstico miden la satisfacción con el producto y la intención de volver a comprarlo. Estos datos se pueden introducir entonces en modelos matemáticos que predicen la cuota de mercado.

Hay tres alternativas posibles tras la simulación de laboratorio. En primer lugar, es posible que el producto se destruya directamente. En segundo lugar, los resultados favorables de la simulación de laboratorio pueden animar al vendedor a ir directamente a un despliegue regional. En tercer lugar, la simulación de laboratorio puede ir seguida de un mercado de pruebas para medir la productividad del plan de marketing, incluida la aceptación comercial, afinar el plan y servir de control de desastres.

Simulación matemática del mercado

Los investigadores de mercado han establecido relaciones entre los gastos de promoción, la notoriedad, las pruebas y las compras repetidas que se utilizan en simulaciones matemáticas para predecir la cuota de mercado. Las predicciones de cuota de mercado se convierten en entradas del plan de beneficios que estima el período de pago.

Los modelos de simulación se utilizan primero para desarrollar una estimación de pagos inicial. En esta etapa del proceso, las entradas del modelo son las sentencias ejecutivas. Los datos de las pruebas de productos sustituyen a la opinión ejecutiva en la próxima estimación del período de pago. A continuación, la estimación se puede volver a revisar mediante el modelo de simulación con datos de las pruebas de uso prolongado del producto y de las pruebas de comunicación.

Las simulaciones matemáticas complementan el marketing de pruebas de diversas formas. «Obligan a las personas a tener en cuenta las variables con las que operan antes de entrar en el mercado de pruebas», afirma McMennamin. Los modelos se pueden utilizar para proyectar los resultados del mercado de pruebas, de modo que las pruebas se puedan detener antes y se pueden utilizar para el diagnóstico una vez que se complete un mercado de pruebas.

Nota final

La decisión de poner a prueba el mercado solo debe tomarse después de que el ejecutivo haya recibido un plan de marketing completo basado en pruebas exhaustivas de productos y comunicación. Los mercados de prueba deberían realizarse para obtener información sobre la productividad del plan de marketing en términos de la respuesta de los consumidores y el comercio, para aprender formas de mejorar la productividad del plan y evitar posibles desastres. Los resultados del mercado de pruebas deberían utilizarse para evaluar el plan de marketing, no para generar ideas adicionales ni para evaluar a las personas.

Los ejecutivos desempeñan un papel importante en el proceso de desarrollo de nuevos productos al establecer niveles de criterios de evaluación y políticas para anular estos niveles. Estos niveles y políticas forman parte del mecanismo mediante el cual los ejecutivos controlan el proceso de desarrollo de nuevos productos.

1. James C. Becknell, Jr. y Robert W. McIsaac, «Pruebe la comercialización de utensilios de cocina recubiertos con ’teflón’», Revista de investigación publicitaria, Septiembre de 1963, pág. 2.