Telecomunicaciones: Conéctese o pierda

Las nuevas tecnologías de la comunicación tienen el poder de cambiar el juego competitivo para casi todas las empresas de todos los tamaños. Muchas empresas ya utilizan las telecomunicaciones para obtener una ventaja competitiva, pero muchas otras no ven cómo podrían utilizar estas nuevas posibilidades en su planificación estratégica.

Con la desintegración de AT&T y la reestructuración de las comunicaciones, tanto locales como de larga distancia, algunas empresas han visto oportunidades de reducir los costes de las telecomunicaciones y esto ha hecho que los nuevos acuerdos sean atractivos. En este nuevo entorno, las empresas han empezado a explorar sus opciones. Algunos han establecido vínculos electrónicos con sus clientes; otros los han vinculado con sus proveedores.1 Estas nuevas relaciones pueden cambiar la posición de una empresa en su mercado, pueden cambiar su mercado y, en algunos casos, incluso pueden crear nuevos mercados de productos.2

Si los costes son más bajos y las oportunidades tan atractivas, ¿por qué no nos hemos apresurado a hacer uso de la nueva promesa de las telecomunicaciones (como la han llamado rápidamente los expertos)? Uno de los problemas más importantes es la enorme gama de posibilidades. Dónde encontrar el mejor equipo, cómo garantizar su fiabilidad y qué tipo de hardware y software elegir entre la miríada de ofertas son algunas de las preguntas difíciles a las que se enfrentan los gerentes. Además, tomar estas decisiones depende de consideraciones técnicas y de una mejor comprensión de la que existe ahora entre los directores técnicos y generales.

Sin embargo, incluso antes de responder a estas preguntas fundamentales, las empresas deben tomar decisiones sobre lo que las telecomunicaciones pueden hacer por ellas. Dado que descubrir los mejores usos posibles no es una tarea sencilla, examinaremos lo que algunas empresas ya han hecho para sacar lecciones a los directivos. Para dar la mejor idea de la variedad de oportunidades disponibles para empresas de diferentes tipos, presentamos una amplia gama de posibles usos.

Experiencia empresarial

Un importante banco internacional ha ideado una de las formas más prometedoras de utilizar la nueva tecnología de telecomunicaciones. Coloca terminales en los escritorios de los directores financieros de sus grandes clientes europeos para que puedan transferir fondos directamente a las cuentas estadounidenses de sus proveedores. El banco proporciona todo el hardware, el software y las redes de comunicaciones. Los clientes están encantados con la velocidad y el control que ofrecen estos arreglos. Pero el gran ganador es el banco: no solo ha dado un golpe de marketing con este servicio, sino que también ha repercutido en el cliente tanto los costes de entrada de datos como la responsabilidad por los errores de entrada de datos.

Es un tipo de aplicación de telecomunicaciones atractiva. El cliente está satisfecho y el banco tiene menos gastos y responsabilidades. Sin embargo, quizás lo más importante es que el banco ha creado altos costes de cambio para el cliente, ya que salir de la red del banco y empezar de cero y aprender a trabajar con el sistema de la competencia llevaría mucho tiempo. Además, con cada nuevo servicio y cada nueva base de datos que utilice el cliente, mayores serán los costes de cambio.

En otro tipo de solicitud, las empresas hacen que sus ofertas sean imposibles de copiar o duplicar. Por ejemplo, la mayoría de las principales compañías aéreas tienen algún tipo de plan de bonificaciones para viajeros frecuentes, por lo que no está claro que alguna compañía aérea haya obtenido una ventaja significativa y sostenible. Sin embargo, las aplicaciones en las que los clientes ignoran a los segundos o terceros participantes (por ejemplo, las terminales de compras de los hospitales en las que un hospital está vinculado a un proveedor y los sistemas de reservas de compañías aéreas gestionados por una compañía aérea) son mucho más prometedoras para el primer desarrollador.

En el entorno desregulado actual, las compañías aéreas han aprovechado los rápidos comentarios que reciben de sus enlaces electrónicos a las agencias de viajes. Utilizan esta información para fijar los precios y el marketing de sus vuelos y para hacer ajustes rápidos en las estructuras de sus rutas para abandonar las ciudades poco rentables y coordinar los vuelos de enlace a sus centros de operaciones.

A las compañías de seguros que previeron los cambios en su entorno competitivo debido a los cambios en las normas bancarias les ha ido mucho mejor que a las que no lo hicieron. Al desarrollar redes de comunicación con sus agentes sobre el terreno, estas empresas han introducido nuevos productos y mejores servicios de atención al cliente.

Servicios y productos mejorados

Para una empresa que quiere explorar aplicaciones que añadan valor a sus líneas de productos, los ejemplos de otras empresas pueden indicarle el camino.

Asumiendo holgura.

Las telecomunicaciones tienen el potencial de facilitar las operaciones. Un buen ejemplo de ello es la industria del automóvil. Como las empresas de este sector nunca saben lo que necesitarán en el futuro o cuándo se quedarán aisladas de sus proveedores, mantienen enormes existencias de seguridad de componentes y subconjuntos listos para su envío. A través de enlaces electrónicos a proveedores y concesionarios, pueden sustituir la información por excedentes de inventario, capital o instalaciones de producción.

Coordinación.

En algunos casos, el uso de las telecomunicaciones para mejorar la coordinación es bastante informal: correo de voz para enviar mensajes a los funcionarios o consultores cuando están fuera de la oficina, videotex para actualizar las instrucciones al personal de ventas sobre el terreno. Sin embargo, las formas de aumentar la coordinación suelen ser mucho más formales y utilizan ampliamente la recuperación de datos y el procesamiento por ordenador.

Por ejemplo, al menos una compañía aérea estadounidense utiliza una red para monitorear la ubicación de todos sus aviones, básicamente en tiempo real. Al conocer las ubicaciones y listas de pasajeros de sus aviones, las conexiones de los pasajeros y los horarios de las conexiones, puede tomar decisiones al instante sobre la aceleración de los vuelos con retraso o el retraso de las salidas con conexión. Las oportunidades de controlar los costes de combustible y evitar la pérdida de ingresos debido a que los pasajeros sigan en los vuelos de la competencia tras perder conexiones pueden ascender a decenas de millones de dólares al año. Las compañías de camiones y los trenes utilizan métodos similares para rastrear las cargas y optimizar los horarios.

Reducir gastos.

Aunque no funcionó, Citibank intentó exigir a todos los clientes con saldos de cuenta inferiores$ 5000 para utilizar cajeros automáticos en lugar de cajeros humanos, intentó descargar el trabajo de oficina a los usuarios y fomentó la banca por correo. Debido a las ventajas de coste, es probable que los bancos persistan en sus esfuerzos por promover el uso de los cajeros automáticos.

Mayor visibilidad.

Hemos visto numerosos ejemplos en los que un servicio basado en la comunicación permite a una empresa mantener un contacto constante con los clientes, proporcionándoles información, consejos o la posibilidad de hacer pedidos y recibir confirmaciones rápidamente. La empresa que tiene una terminal en las instalaciones de un cliente recibe muchos pedidos adicionales por defecto. Por lo general, puede impedir que la competencia instale una segunda terminal y ofrezca servicios adicionales que, a la vez, aumentan el valor y aumentan los costes de cambio del cliente. A menudo, la sensación de seguridad y comodidad de la que disfrutan los clientes produce los beneficios más importantes para la empresa.

Reducciones en los gastos de viaje.

Las telecomunicaciones permiten a las empresas mover información en lugar de personas. Aunque las videoconferencias han tardado en hacerse populares, la experiencia en algunas empresas sugiere que, de hecho, sustituyen a algunas reuniones y permiten que se celebren otras, lo que no podría justificarse de otra manera. Hay varias tecnologías disponibles para evitar las reuniones cara a cara o reducir su frecuencia. Las videoconferencias en movimiento completo son el sustituto más completo; el vídeo de escaneo lento o fotograma congelado, el correo de voz y las conferencias por ordenador ofrecen cada vez menos realismo pero un coste cada vez menor.

Enlaces externos.

Las telecomunicaciones pueden ofrecer una mejor integración mediante el intercambio de información interorganizacional. Para eliminar el cambio de claves y agilizar la entrega, algunas empresas han integrado el sistema de pedidos de compra del cliente con la entrada de los pedidos del proveedor. Vincular el procesamiento de textos al télex elimina la necesidad de cambiar las claves y produce mensajes limpios y con buen formato. Al vincular un sistema de gestión de inventario a los sistemas de los proveedores, la empresa puede hacer pedidos rápidamente y garantizar el mantenimiento de un stock adecuado para la entrega justo a tiempo.

Comunicaciones más rápidas.

Al sustituir un sistema télex por el correo electrónico en un sistema más sofisticado, la empresa puede obtener un servicio rápido. Otra forma de agilizar las comunicaciones es sustituir las teleconferencias telefónicas por una videoconferencia, más eficaz.

Nuevos productos.

Además de hacer que las operaciones sean más eficientes y eficaces, las telecomunicaciones pueden generar productos y servicios innovadores. Algunos ejemplos son los primeros servicios de banca por teléfono y el primer producto de cuentas de gestión de efectivo. Otro producto nuevo es un servicio de correo facsímil para la entrega de documentos entre países en una o dos horas, que incluye texto, anotaciones a mano e ilustraciones.

Cadena de valor

Hasta ahora, hemos estado hablando de los nuevos usos de las telecomunicaciones en términos de mejores servicios y nuevos productos. Una forma eficaz de pensar en las oportunidades de las telecomunicaciones es analizar la cadena de valor de una empresa, es decir, la serie de actividades interdependientes que llevan un producto o un servicio al cliente. La exposición muestra una cadena de valor típica, extraída del análisis de Michael Porter, que define brevemente el significado de las actividades de una empresa.3 La tecnología de las telecomunicaciones puede afectar profundamente a cada una de estas actividades, a veces simplemente al mejorar la eficacia y, a veces, al cambiar radicalmente la actividad. En el proceso, las cadenas de valor de los principales clientes y de la competencia también pueden cambiar.

Exhibición La cadena de valor Reproducido de Michael E. Porter y Victor E. Millar, «Cómo la información le da una ventaja competitiva», HBR julio-agosto de 1985, pág. 151.

Logística entrante

La tecnología de las telecomunicaciones ya ha demostrado sus importantes efectos a la hora de acelerar los materiales hasta el punto de fabricación. Una importante empresa de distribución, por ejemplo, ha instalado una sofisticada serie de terminales en las instalaciones del cliente para permitir la realización de pedidos en línea justo a tiempo. La empresa exige a sus proveedores que mantengan un inventario adecuado y que las cifras de las existencias disponibles sean accesibles al sistema de compras computarizado de la empresa de distribución.

Este sistema ha reducido las necesidades de almacenamiento de los materiales entrantes y ha reducido las interrupciones debidas a la escasez de inventario. La necesidad de mantener las existencias de seguridad del inventario y los costes de mantenimiento asociados se han repercutido en los proveedores. El ordenador del comprador también puede escanear rápidamente las bases de datos de varios proveedores y hacer pedidos al que ofrezca el precio más bajo. Esta nueva eficiencia ha reducido drásticamente los márgenes de los proveedores. Como la empresa de distribución que acabo de mencionar tiene un gran poder adquisitivo, se ha llevado la mayoría de las ventajas del sistema. Sin embargo, cambiar de vendedor se ha vuelto más difícil para el distribuidor.

Una gran cadena de grandes almacenes está vinculada directamente a varios de sus proveedores textiles. Esta conexión no solo ha mejorado la entrega y ha permitido reducir el inventario, sino que también ha proporcionado flexibilidad para satisfacer los cambios de la demanda casi de forma inmediata, lo que a su vez, al facilitar la negociación con proveedores estadounidenses locales que con proveedores extranjeros remotos, ha compensado las diferencias de precios.

Operaciones y estructura del producto

Los sistemas de información de la tecnología de las telecomunicaciones afectan a las operaciones del fabricante y a su oferta de productos. Cuando una empresa de servicios financieros, por ejemplo, quería perseguir a más pequeños inversores privados (con carteras de aproximadamente$ 25 000), introdujo un instrumento financiero flexible. Permitió a los inversores la posibilidad inmediata en línea de mover sus fondos entre acciones o fuera de acciones, y proporcionó tipos del mercado monetario para los fondos inactivos, así como una liquidez igual a la de una cuenta corriente.

Esta empresa, que fue la primera en introducir este servicio, obtuvo una enorme cuota de mercado inicial. La mejora continua de los productos ha garantizado que los inversores no tengan incentivos para cambiar de servicio. En los dos primeros años, este proveedor original alcanzó seis veces más volumen que su competidor más cercano. Cinco años después, conservó un 70% cuota de mercado.

Una empresa de servicios de noticias reconceptualizó su negocio como una operación que cambiaba poco (llevar datos de un lugar a otro). Este nuevo concepto la llevó a ofrecer una nueva línea de servicios financieros, como información financiera instantánea (tipos de cambio actualizados cada segundo, por ejemplo) y fue la clave para desarrollar nuevos servicios. La empresa no tuvo que hacer cambios importantes en su tecnología. Con el aumento de las ventas y los beneficios de la nueva línea de productos, la empresa salió a bolsa recientemente y la oferta tuvo mucho éxito.

Una importante compañía de seguros pensaba que su negocio era una empresa diversificada de servicios financieros y movimiento de bits. Mejoró los servicios para los asegurados al permitir comprobar inmediatamente en línea el estado de las reclamaciones y su procesamiento. La empresa ofrecía acceso en línea a nuevos servicios y productos para los clientes. Estos incluían paquetes de modelos que permitían a los funcionarios de prestaciones corporativas determinar los costes de varios paquetes de prestaciones y adaptarlos a los costes y a las solicitudes de los empleados. Respondió a las necesidades de los clientes vendiendo software para el procesamiento de reclamaciones, o servicios de procesamiento de reclamaciones, a clientes corporativos que optaban por autoasegurarse. La empresa atribuye a estas iniciativas el hecho de mantenerse firme en la cima de su sector, a pesar de la enorme competencia de otras compañías de servicios financieros diversificados.

Logística saliente

Las telecomunicaciones tienen un gran impacto en la forma en que se entregan los servicios y productos a los clientes. Por poner un ejemplo muy conocido, los enlaces del sistema de reservas a las agencias de viajes, proporcionados principalmente por United Airlines y American Airlines, han afectado tanto a su relación comercial que a las compañías aéreas más pequeñas que no ofrecen este servicio les resulta difícil igualarlas. Por ejemplo, la colocación destacada de las pantallas, que ha influido en gran medida en el comportamiento de compra, llevó a la Junta de Aeronáutica Civil a emitir una orden de cese y desistimiento contra esta práctica.

Además, esta estrecha colaboración con las agencias de viajes permite ajustar los precios y los horarios más rápidamente, así como tomar medidas disciplinarias contra los agentes que no cooperen (ofrecen acceso reducido en vuelos con reservas limitadas). El acuerdo también contribuye a los ingresos al poder cobrar al concurso por los anuncios, las reservas y las entradas emitidas. Obviamente, cada uno de los ejemplos que se acaban de citar como logística de entrada para una empresa representa la logística de salida para el otro socio (consulte el prospecto).

Áreas de participación en las telecomunicaciones

Marketing y ventas

Las oportunidades de utilizar las telecomunicaciones de forma rentable en el marketing y las ventas son diversas. American Hospital Supply, un importante proveedor médico, ofrece la entrada remota de pedidos. El agente de compras de un hospital tiene una terminal conectada a un sistema computarizado de entrada de pedidos. Este enlace electrónico facilita la realización de los pedidos y acelera la entrega. También ofrece un software de gestión de inventario, que solo funciona si el hospital compra a este proveedor, y un sistema de descuentos que también fomenta el suministro de una sola fuente.

Una vez que los clientes comienzan a confiar en la gestión del inventario, suelen dejar de negociar mucho con la competencia. No es sorprendente que AHS dominara rápidamente el mercado estadounidense de suministros médicos para hospitales. Además, a la competencia les resulta difícil responder, ya que a los agentes de compras de los hospitales no les entusiasma aceptar una segunda terminal y aprender a trabajar con un segundo conjunto de servicios de entrada de pedidos y gestión del inventario. Al menos uno de los principales competidores de AHS se ha visto obligado a realizar una reorganización corporativa.

Una gran empresa farmacéutica ofrece servicios de entrada de pedidos en línea a las farmacias para sí misma y para un consorcio de empresas aliadas, pero no competidoras. No solo ha aumentado su cuota de mercado, sino que también ha obtenido importantes ingresos adicionales de sus socios del consorcio. Algunas empresas excluidas del paquete han amenazado con emprender acciones legales por el deterioro de sus cuotas de mercado.

En la industria del aire acondicionado industrial, una importante empresa ha creado un sistema de modelado basado en microordenadores para ayudar a los arquitectos a modelar los requisitos de los sistemas de calefacción y refrigeración para propiedades comerciales, lo que reduce considerablemente el tiempo de diseño. El modelo suele llevar al arquitecto a considerar los productos de esta empresa de manera más favorable que los de otras.

Posteriormente, una empresa competidora puso un modelo similar a disposición de los usuarios remotos a través de enlaces de comunicación, lo que proporcionó un soporte rápido y permitió al arquitecto obtener listas detalladas de costes y piezas rápidamente para completar el diseño. Como el sistema está en línea, esta empresa pudo neutralizar los daños causados por el producto anterior de la competencia.

Una empresa de productos químicos agrícolas ha obtenido resultados similares a través de un sofisticado servicio de planificación de cultivos en línea para sus principales clientes agrícolas. Desde un ordenador personal, mediante una conexión telefónica estándar, un agricultor puede consultar bases de datos agrícolas con los precios de varios cultivos, las condiciones de crecimiento necesarias y los costes de varios productos químicos. El agricultor puede entonces utilizar varios modelos y sistemas de apoyo a la toma de decisiones y adaptarlos a las necesidades de sus campos, tras lo cual puede experimentar con los modelos y examinar las implicaciones de las distintas rotaciones de los cultivos y los tiempos de siembra. Luego, el modelo le ayuda a seleccionar aplicaciones de fertilizantes y productos químicos y a agrupar las compras para conseguir los máximos descuentos. Por último, el granjero puede hacer un pedido para su entrega futura pulsando unas cuantas teclas.

En un sentido diferente, un importante banco que intenta reforzar su comercialización de préstamos agrícolas ha ofrecido un servicio similar de planificación de cultivos. Dos empresas que antes no eran competitivas ahora compiten en el mismo ámbito del software.

Servicio postventa

Una empresa de ascensores ha instalado en su nueva línea de ascensores dispositivos de grabación de vuelos, como los que utilizan las compañías aéreas. Lo ha hecho porque los clientes suelen hacer llamadas de servicio sin indicar el mal funcionamiento de los ascensores. El dispositivo de grabación permite al representante del servicio conectarlo al ordenador de la empresa de ascensores, descubrir la causa del mal funcionamiento ocurrido dos horas antes y, a continuación, realizar las reparaciones necesarias in situ.

Un gran fabricante de maquinaria industrial ha instalado un sistema de mantenimiento experto en el ordenador de su oficina doméstica. Cuando se produce un fallo en las instalaciones del cliente, la máquina se conecta a través de una línea telefónica al ordenador del fabricante, que analiza los fallos y da instrucciones al operador de la máquina. Las visitas directas al servicio no solo se han reducido un 90%%, pero la satisfacción de los clientes también ha aumentado notablemente.

Infraestructura.

Una agencia de viajes importante utiliza un enlace en línea para ofrecer asistencia a las oficinas pequeñas y periféricas. Como el sector de viajes sigue necesitando entregar documentos en papel (pasaportes, visados, billetes, itinerarios), las oficinas satélite o remotas cerca de grandes clientes corporativos son muy útiles para la recogida y la entrega. Estas oficinas deben tener todas las capacidades de apoyo de la oficina central. Los enlaces en línea han cambiado la estructura organizativa, de una oficina central grande a muchas oficinas pequeñas con todos los servicios. Este cambio parece haber producido un 27% crecimiento de las ventas.

Personal.

Una empresa petrolera ha puesto terminales de escritorio a todos los miembros de su comité de dirección corporativa. A través de estas máquinas, el comité tiene acceso completo en línea a los archivos detallados de personal de los 400 miembros más altos de la empresa, con datos como las evaluaciones del desempeño quinquenal y las listas de puestos de los que cada persona hace copias de seguridad. La empresa cree que esta capacidad ha facilitado sus importantes decisiones de personal.

Desarrollo tecnológico.

El acceso en línea a grandes instalaciones informáticas dentro y fuera de la empresa ha permitido a un fabricante de la industria pesada aumentar la productividad técnica en más de la mitad. La alta dirección técnica ahora no querría trabajar sin este apoyo.

Para guiar sus decisiones de perforación, una gran empresa petrolera procesa grandes cantidades de datos infrarrojos recopilados por un satélite aéreo. La empresa cree que esta información, que se utiliza en todos los aspectos de la búsqueda de depósitos de petróleo, es esencial para sus operaciones, desde decidir qué distritos licitar hasta determinar dónde perforar. Del mismo modo, la tecnología CAD/CAM ha cambiado radicalmente la calidad y la velocidad con las que la empresa puede fabricar sus plataformas de perforación.

Adquisición

Con una serie de tablones de anuncios electrónicos en línea que permiten que los últimos precios al contado estén disponibles al instante en todo el país, una empresa de fabricación dirige su esfuerzo de compra en todo el país. Las tablas han supuesto una enorme mejora en la rentabilidad de los precios de compra.

Un minorista, gracias a su gran tamaño, ha tenido éxito en su demanda de acceso en línea a los ficheros de inventario y los programas de producción de sus proveedores más pequeños. Este acceso ha permitido a la empresa gestionar sus inventarios de forma más estricta que antes y presionar a los proveedores en cuanto a los precios y la disponibilidad de los productos. Esta es otra dimensión del ejemplo de logística entrante citado anteriormente.

Hemos descubierto que el examen sistemático de la cadena de valor de una empresa es una forma eficaz de buscar aplicaciones de telecomunicaciones rentables. Este análisis requiere una visión administrativa profunda, conocimiento de la estructura industrial y familiaridad con las normas de la competencia. Las empresas necesitan entender sus cadenas de valor y las de los principales clientes y proveedores para descubrir posibles nuevas áreas de servicio. Del mismo modo, entender las cadenas de valor de la competencia proporciona información sobre la fuente probable del ataque competitivo. Por último, es necesario pensarlo detenidamente para identificar a los posibles nuevos participantes en un sector. Son empresas cuyas cadenas de valor hacen que la expansión a un área en particular sea atractiva.

Preguntas de gestión

Para aprovechar al máximo las oportunidades que ofrecen las telecomunicaciones, los gerentes necesitarán la ayuda de los expertos. Sin embargo, cerrar la brecha entre los especialistas en tecnología de telecomunicaciones y la dirección general con fines de planificación estratégica es un problema persistente. Como los directores generales suelen sentirse incómodos con la tecnología, muchos desconocen las nuevas opciones que ofrece la tecnología y las formas en que las telecomunicaciones pueden apoyar la estrategia. Por su parte, los profesionales de los sistemas de información y las telecomunicaciones no suelen estar al tanto de las complejidades y sutilezas de la formulación de estrategias. Por lo general, no forman parte del proceso de desarrollo de la estrategia.

Sin embargo, su asociación es necesaria para abordar el problema con su experiencia en dirección general y telecomunicaciones. Los expertos en telecomunicaciones entienden las economías de la tecnología y conocen sus límites. Y pueden ayudar a la organización a anticipar y capitalizar las tecnologías del mañana. Por ejemplo, puede que hoy en día sea difícil trabajar con bases de datos muy ricas y densas porque tardan en dar resultados. Sin embargo, su implantación permitirá a las empresas aprovechar las nuevas tecnologías que serán más rápidas y fáciles de usar.

Los directores generales aportan información sobre las prioridades generales de la empresa. Tienen un conocimiento detallado de las distintas cadenas de valor y su potencial en el mundo real, y pueden encontrar los caminos que menos se resistan por parte del personal en la implementación.

La síntesis de los dos mundos es esencial. Como forma de iniciar el proceso, los grupos de trabajo que aborden las siguientes preguntas han demostrado ser valiosos:

1. ¿En qué negocio estamos realmente? Para responder a esa pregunta, el grupo de trabajo puede preguntarse: ¿Qué valor ofrecemos a nuestros clientes? ¿Cambian esto las comunicaciones de datos generalizadas, baratas y de gran volumen? ¿Somos una compañía de seguros o debemos considerarnos un proveedor de servicios financieros diversificados? ¿Somos un servicio de noticias o un movimiento de bits electrónicos? ¿Un proveedor de piezas de repuesto o de informes sobre el estado de las piezas?

2. ¿Quiénes son nuestros principales competidores? ¿Qué nuevos competidores en el futuro posibilita esta tecnología? ¿Quién más ofrece o puede ofrecer los mismos productos o servicios? Si nos vemos en el futuro como compañía de seguros, nuestros competidores serán compañías como Aetna y Travelers. Si nos vemos como una empresa de servicios financieros, nuestros competidores serán firmas como American Express/Shearson Lehman, Merrill Lynch, Sears Financial Services y Citicorp.

3. ¿Podemos integrar las operaciones de nuestros clientes con las nuestras a través de las telecomunicaciones y ofrecerles un servicio más rápido, fácil o económico? En particular, ¿cómo podemos asegurarlos introduciendo costes de cambio significativos?

4. ¿Podemos bloquear a la competencia mediante un uso agresivo de las telecomunicaciones?

5. ¿Qué ha cambiado en nuestro entorno competitivo general? ¿Este nuevo mundo nos permite obtener o mantener una ventaja competitiva a través de la tecnología de las telecomunicaciones?

¿La desregulación de nuestro sector ha cambiado nuestro entorno operativo? ¿Puede la tecnología ayudarnos a competir en marketing, programación, control y coordinación?

¿Ha cambiado nuestro entorno debido a la desregulación de un sector relacionado? De nuevo, ¿puede la tecnología ayudarnos a competir? ¿Cómo podemos añadir nuevos productos y servicios para conservar nuestra base de clientes actual?

6. ¿Podemos llegar primero? ¿Deberíamos intentar hacer este movimiento? Puede que estas dos sean las preguntas más difíciles de todas. Necesitan prever lo que va a pasar con el mercado y con las relaciones con los clientes, la competencia y los reguladores. Además, la empresa debe determinar qué innovaciones ofrecerán una ventaja sostenible y cuáles la competencia puede copiar fácilmente, lo que aumentará los costes de todos los participantes del sector o reducirá todos los márgenes.

La empresa también debe decidir qué quiere cambiar y cómo la tecnología hace posible ese cambio. Ayuda mucho que, además, una empresa vea todo esto antes que sus competidores. La diferencia entre una iniciativa estratégica eficaz y un plan descabellado en este ámbito es muy pequeña y requiere un análisis exhaustivo de la dirección general.

Oportunidades y riesgos

La tecnología de las telecomunicaciones afecta a empresas de todos los tipos y tamaños. Ha modificado los servicios, ha cambiado las relaciones con los proveedores y los clientes, ha puesto a nuevos competidores en primer plano y ha abierto nuevos canales de distribución. En muchos casos, el efecto es sinérgico y ambas partes de una transacción han mejorado las cadenas de valor. La banca comercial electrónica es un ejemplo de esa sinergia.

El valor para el gran usuario corporativo proviene de un mejor servicio: rapidez a la hora de completar las transacciones con proveedores y destinatarios de fondos remotos, control de sus transacciones y sus plazos, acceso a bases de datos y servicios de información adicionales y el apoyo continuo de su omnipresente banquero electrónico. Los beneficios para el banco provienen de la reducción de los costes internos, principalmente mediante la reducción de los gastos administrativos y la reducción de la responsabilidad por los retrasos causados por errores de transcripción. Los beneficios adicionales para el banco se derivan, por supuesto, del valor que perciben sus clientes.

La ventaja obtenida se puede defender, ya que, a medida que el cliente pasa a depender de una interfaz de software determinada, cambiar de abastecimiento implica altos costes de cambio. Además, el elevado coste de continuar con el desarrollo de software y el aprovisionamiento de redes ayuda a impedir que todos los bancos, excepto los más grandes, igualen estas ofertas.

Las telecomunicaciones ofrecen una oportunidad para algunos y un riesgo para otros. La reorganización del sector que se producirá como resultado de estas nuevas relaciones entre las empresas presionará a muchos mayoristas. Ahora los mayoristas regionales y los distribuidores locales pueden quedar fuera de la cadena de distribución si solo ofrecen un servicio de entrada de pedidos. La función electrónica permite a los fabricantes recibir pedidos sin ninguna perspectiva de venta por parte de la competencia. Además, las ventajas de margen de las que disfrutan los fabricantes pueden impedir que la competencia recupere participación al reducir los precios.

La competencia debe ofrecer servicios electrónicos comparables o comprar los de los desarrolladores iniciales, lo que aumenta la presión sobre los miembros de la cadena de entrega tradicional. Es demasiado pronto para predecir el resultado final, ya que el intermediario desempeña muchas funciones simultáneamente. Sin embargo, está claro que se avecinan cambios estructurales y a nivel de servicio.

Gracias a nuestro trabajo en una amplia variedad de entornos industriales, llegamos a la conclusión de que todos los elementos de la cadena de valor están sujetos al gran impacto de las telecomunicaciones. Sin embargo, la mayoría de las empresas que han tenido éxito hasta la fecha han aprovechado las oportunidades o han adoptado un enfoque ad hoc de los problemas en lugar de planificar cuidadosamente sus estrategias.

Los patrones de vinculación externa ya se han reformulado en varios sectores, mientras que recién están empezando en otros. Por supuesto, existe más flexibilidad a la hora de introducir los enlaces de telecomunicaciones internos. La lección para las empresas es que es mejor aprovechar la oportunidad en sus propios términos que dejarse llevar por otros. Sin embargo, las reglas se complican por el hecho de que estamos ante un juego de basura flotante que los cambios en el coste y el rendimiento de la tecnología redefinen continuamente. La economía de las telecomunicaciones seguirá evolucionando durante la próxima década, a medida que las aplicaciones que hoy no son factibles pasen a ser rentables y competitivas.

Referencias

1. Para ver un análisis de varias estructuras, consulte James I. Cash y Benn R. Konsynski, «IS Redraws Competitive Boundaries», HBR marzo-abril de 1985, pág. 134.

2. F. Warren McFarlan, «La tecnología de la información cambia la forma en que se compite», HBR mayo-junio de 1984, pág. 98.

3. Véase Michael E. Porter y Victor E. Millar, «How Information Gives You Competitive Advantage», HBR julio-agosto de 1985, pág. 149.