La tecnología como arma competitiva

¿Por qué una empresa puede perseguir un avance tecnológico y, más tarde, cosechar recompensas en el mercado, mientras que otra puede invertir tantos recursos en un proyecto similar y no llegar nunca al mercado? El autor de este artículo ha estudiado nueve empresas que invierten en I+D para ver en qué se diferencian las que utilizan la tecnología con éxito como parte de sus estrategias competitivas de las que no lo hacen o no lo hacen con éxito. El grado en que una empresa tiene una alta dirección con orientación técnica, criterios de selección que respaldan y mantienen la tecnología y sistemas y estructuras que refuerzan la orientación tecnológica de la empresa sitúan a la empresa en un continuo que va de una explotación alta a una baja de la tecnología. El autor concluye que una estrategia que haga hincapié en la tecnología no es necesariamente la mejor, pero si una empresa decide aprovechar la tecnología como arma competitiva, más le vale hacer algo más que simplemente invertir en I+D.

Ya nadie duda de que, para ser más competitivos con las empresas extranjeras, los fabricantes estadounidenses tienen que aumentar su inversión en I+D. De hecho, la tecnología puede ser un arma poderosa en el campo de batalla de la empresa económica. Sin embargo, aumentar las inversiones en I+D por sí solo no garantiza que las empresas exploten con éxito la tecnología como arma competitiva. De hecho, algunas empresas de campos como la óptica, los circuitos integrados, el desarrollo de software y la química han sido líderes en el desarrollo de tecnología cuando sus competidores habían invertido mucho más en el desarrollo de nuevas tecnologías.

Por ejemplo, una importante empresa petrolera invirtió aproximadamente nueve veces más que un competidor más pequeño en el desarrollo de un nuevo compuesto de butilo para su uso en el transporte. La gigantesca empresa petrolera culminó sus esfuerzos con la conclusión de que el complejo no podía desarrollarse con éxito. Menos de un año después, la empresa más pequeña introdujo el compuesto en el mercado y sigue obteniendo beneficios sustanciales con el producto.

¿Qué explica la diferencia entre las experiencias de las dos empresas? Si no se trata únicamente del importe de la inversión en I+D, otros factores deben inhibir o fomentar la explotación exitosa de la tecnología. Dado el clamor por aprovechar la tecnología de manera más eficaz por el bien de la economía nacional y de las empresas individuales, los gerentes deberían entender estos otros factores.

Muchos aspectos de una organización (desde el talento técnico hasta los sistemas de recompensas, desde el clima hasta el equipo) afectan al payoff que recibirá una empresa por sus inversiones en tecnología. Sin embargo, según mi experiencia, las empresas que explotan bien la tecnología tienen tres condiciones en común:

1. Orientación a la alta dirección. La mayoría de los altos directivos responsables de la dirección de la empresa o el negocio tienen formación técnica y experiencia laboral en sus empresas. Se sienten cómodos con los temas técnicos y los dominan con fluidez.

2. Criterios de selección de proyectos. Los directores asignan los fondos entre los proyectos que apoyarán y mantendrán su liderazgo tecnológico en áreas específicas.

3. Sistemas y estructura. Los sistemas y la estructura de toma de decisiones de la empresa refuerzan la prioridad que se da a las cuestiones tecnológicas de dos maneras: (a) los sistemas de la empresa proporcionan una estrecha conexión entre la toma de decisiones empresariales y tecnológicas; (b) los sistemas y la estructura de toma de decisiones en materia tecnológica son coherentes con los demás sistemas de la empresa.

El grado de cumplimiento por parte de una empresa de estas tres condiciones determinará en qué lugar se encuentra, desde las que dependen en gran medida y eficazmente de la tecnología como arma competitiva hasta las que no confían en ella o no la hacen con éxito. En este artículo, con nueve empresas como ejemplos, muestro cómo estas tres condiciones se manifiestan en varios puntos del continuo. (Consulte la barra lateral para ver las descripciones de las cápsulas de las nueve compañías.)

Las nueve empresas estudiadas

Empresa 1, en el extremo derecho del continuo, es más que $ Fabricante de productos de consumo de mil

…

Para deducir las posiciones de las empresas en la continuidad (véase el gráfico I), pedí a empresarios expertos, algunos de los cuales trabajan para las empresas y otros que no, que los calificaran según el énfasis que cada uno pone en la tecnología y según su eficacia a la hora de utilizarla como arma competitiva para mantener y desarrollar sus negocios. Estas calificaciones no son medidas de desempeño ni juicios de valor. Los números representan la clasificación de los encuestados, y la empresa 1 es calificada como la más eficaz en el uso de la tecnología como arma competitiva. Es decir, la tecnología da a la empresa 1 la mayor ventaja competitiva sobre la competencia y a la empresa 9, la menor. Cada empresa tiene éxito en su propio mercado. Las empresas 1 y 9 son muy respetadas en Wall Street y han mostrado un fuerte crecimiento de las ventas y los beneficios durante mucho tiempo. Si bien sus estrategias pueden ser muy diferentes con respecto a la tecnología, cada una es eficaz en sus mercados y productos particulares.

Anexo I Calificación de las empresas que utilizan la tecnología como arma competitiva

Sin embargo, si la empresa 9 decidiera confiar más en la tecnología como arma competitiva, además de examinar la cantidad de recursos que se destinan a la tecnología, tendría que cumplir las tres condiciones que he enumerado y de las que ahora hablo con más detalle. Si no cumpliera esas condiciones, predigo que, incluso con el aumento de la inversión en I+D, la empresa obtendría una rentabilidad decepcionante.

Condición 1: Antecedentes técnicos de los directivos

La mayoría de los altos directivos de las empresas que dependen en gran medida de la tecnología tienen una sólida formación técnica. La mayoría de ellos son licenciados en ciencias o ingeniería y algunos tienen doctorados y experiencia en la organización técnica de la empresa.

Por ejemplo, la empresa 2, la multimillonaria empresa aeroespacial, ha reclutado a todos sus altos directivos de las filas de sus científicos e ingenieros. Su lista de altos ejecutivos, así como su junta directiva, dice como «Quién es quién en la ciencia aeroespacial». Incluso sus directores legales y financieros tienen una amplia formación técnica y, durante la mayor parte de su vida laboral, han trabajado en una organización técnica.

Por el contrario, la empresa 8, el gran fabricante de equipos de transporte, ha reclutado a la mayoría de sus altos directivos de la parte administrativa de la organización, normalmente de las divisiones financieras. Los ingenieros que ocupan puestos de alta dirección son una minoría y los seleccionaron por su experiencia empresarial más que por su formación técnica.

Los estudios industriales indican que la participación de la alta dirección es extremadamente importante para el desarrollo de una estrategia tecnológica exitosa.1 En mi muestra, las empresas que tienen directivos con una sólida formación tecnológica hacen más hincapié en la tecnología en la toma de decisiones empresariales. Las empresas que dependen menos de la tecnología se ven obstaculizadas por la mala comunicación entre los directores técnicos y empresariales.2 Para resolver este problema, el director de I+D de una empresa, con la ayuda de un consultor, organizó un taller de tres días para ayudar a los directores generales no técnicos responsables de la contribución de la I+D a sus resultados a aprender a participar en la toma de decisiones tecnológicas. Abordó temas como la vinculación de las prioridades empresariales y técnicas, la gestión de la estrategia tecnológica y la planificación de la tecnología.

Orientación y estrategia

Durante un período de nueve años, una división de la empresa 7, la empresa química de rápido crecimiento, tuvo tres directores generales. El mercado de la división era más o menos estable y la tecnología estaba a punto de madurar por completo. Sin embargo, en el transcurso de los nueve años, los directores introdujeron cambios drásticos en la estrategia empresarial para reflejar sus orientaciones.

El primer gerente tenía experiencia en la fabricación y hacía hincapié en construir instalaciones de producción en todo el mundo. No incluyó a su director de tecnología en la toma de decisiones de alto nivel. Cuando el segundo director general, que anteriormente había sido el director de la organización técnica de una división hermana, asumió el cargo, aumentó drásticamente el presupuesto de I+D. Instituyó revisiones técnico-estratégicas paralelas a las reseñas empresariales que había creado su predecesor. Había construido varias unidades técnicas remotas y había dedicado mucho tiempo a viajar visitando las organizaciones técnicas que tenía por debajo. Reorganizó las unidades de servicio técnico, que dependían de la fabricación y las ventas, para que, en cambio, dependieran de la organización de investigación.

Varios años después, el segundo director general fue ascendido y sustituido por un tercer director general que había trabajado en la organización financiera y de planificación durante los diez años anteriores. Mantuvo estable la inversión en I+D, pero abandonó las revisiones técnicas que había creado su predecesor. Delegó en un funcionario corporativo la responsabilidad de desarrollar la estrategia técnica y coordinar las instalaciones de I+D. Este tercer director general revisó y redujo detenidamente la proliferación de proyectos de I+D que había iniciado el segundo director general. Por último, volvió a dividir la función de servicio técnico entre las organizaciones de fabricación y venta.

En esta empresa, los directivos primero trataron la tecnología como una preocupación secundaria, luego como una preocupación principal y, de nuevo, como secundaria. Puede que la empresa haya tenido éxito al adoptar cualquiera de los dos puntos de vista, pero solo un gerente habría explotado la tecnología con éxito. Este ejemplo sirve como recordatorio de que, si bien «la estructura sigue a la estrategia», es posible que tanto la estrategia como la estructura sigan, hasta cierto punto, la orientación de un líder fuerte.3 Si la alta dirección quiere invertir más en tecnología, debe poner el desarrollo tecnológico en manos de un administrador que se sienta cómodo manejándolo.

Los escollos de una alta dirección técnicamente fuerte

Las empresas cuyos altos directivos poseen una fuerte orientación técnica han tenido dificultades para evitar dos escollos. La primera es hacer hincapié en la tecnología a expensas de otras áreas. La segunda es la excesiva participación de los directivos en las decisiones técnicas.

Por ejemplo, en la empresa 1, el fabricante de productos de consumo, la primera prioridad de la alta dirección era la innovación tecnológica y el mantenimiento de un flujo constante de nuevos productos. Sin embargo, no comprendió plenamente las consecuencias financieras de su estrategia. Debido a la rápida rotación de los productos, los costes de fabricación de cada producto nunca recorrieron la conocida curva de aprendizaje y la empresa nunca aprovechó todos los beneficios de sus innovaciones tecnológicas.

Otro aspecto de este problema es la tendencia de las empresas con una fuerte orientación técnica a producir lo que pueden fabricar técnicamente, que no es necesariamente lo que los clientes van a comprar. Al elaborar una estrategia empresarial de este tipo, las empresas sacrifican un equilibrio saludable entre sus funciones.4

La empresa 8, el productor de equipos de transporte, ejemplificó el segundo escollo cuando un alto directivo con orientación tecnológica pasó la mayor parte de la tarde diseñando un aparato que no era importante desde el punto de vista tecnológico, estético o incluso funcional. En varias empresas en las que los altos directivos tienen una sólida formación técnica, los directores de I+D se quejaron de que los directores dedicaban demasiado tiempo a «diseñar nuestros proyectos», es decir, a participar demasiado en las operaciones técnicas.

Condición 2: Criterios para los proyectos tecnológicos

Las empresas que explotan bien la tecnología no solo destinan cada vez más recursos a esa área, sino que ordenan las tareas y establecen las prioridades utilizando criterios detallados. En la empresa 2, el fabricante aeroespacial, los científicos e ingenieros de la organización técnica asignan los dólares disponibles a los proyectos en función de su determinación de lo que ayudará a la empresa a mantenerse al tanto de la tecnología relevante para su negocio. Los científicos e ingenieros visitan periódicamente a sus colegas de su campo en otras empresas y universidades para obtener información actualizada que les ayude a determinar sus presupuestos anuales. Cada dos años, la dirección revisa los presupuestos para garantizar que el dinero se gasta bien en mantener el liderazgo tecnológico.

Por el contrario, la empresa 7 determina sus presupuestos de tecnología cliente por cliente. Sus científicos e ingenieros dedican gran parte de su tiempo a visitar a los clientes. Mientras explican el uso correcto de los productos, descubren las necesidades de los clientes. Utilizan estos comentarios cuando regresan a sus laboratorios.

Está claro que cualquiera de las dos estrategias puede llevarse al extremo. Una empresa en la que los científicos e ingenieros solo se comunican con otras organizaciones de investigación corre el riesgo de aislar sus esfuerzos técnicos de las necesidades empresariales. Por otro lado, una empresa que anime a sus científicos e ingenieros a orientarse al mercado corre el riesgo de centrarse únicamente en las prioridades a corto plazo y en los problemas de ayer.

Los criterios que utilizan los directores para seleccionar los proyectos son los factores centrales para determinar en qué medida apoyan activamente el desarrollo del liderazgo tecnológico. En las empresas encuestadas, los directivos basan las decisiones para iniciar proyectos en cinco criterios: (1) apoyar los objetivos empresariales, (2) mantener y desarrollar el liderazgo tecnológico, (3) resolver el problema de un cliente, (4) desarrollar una ventana a la tecnología y (5) perseguir un avance tecnológico. Si bien los criterios se superponen, los factores de enfoque e iniciación son diferentes.

Apoyar los objetivos empresariales

En las empresas en las que la tecnología se explota bien, la unidad de tecnología selecciona los proyectos que respaldan los objetivos empresariales. Por ejemplo, los científicos de la empresa 3 determinaron que para dar a un producto las características de rendimiento deseables para entrar en un nuevo mercado, necesitaban una nueva configuración de chips. La unidad de tecnología llevó a cabo el proyecto y el director empresarial lo financió.

Otros criterios incluidos en los planes de negocios que sustentan la selección de los proyectos son reducir los costes, desarrollar nuevos productos, desarrollar productos mejorados, reducir el contenido energético de los productos o crear mejoras en los procesos para reducir la dependencia de las escasas materias primas. Básicamente, la estrategia empresarial determina estos criterios con el fin de mantener la posición de mercado deseada.

A medida que el producto madure, es probable que estos criterios cambien. Es probable que un producto al principio de su ciclo de vida requiera proyectos de mejora del rendimiento, mientras que un producto maduro tiene más probabilidades de necesitar proyectos de mejora de los procesos y reducción de costes que lo respalden.

Liderazgo tecnológico

Proteger y establecer el liderazgo tecnológico es un criterio importante para la selección de proyectos. Por ejemplo, los empleados de la empresa 1 tienen que trabajar con ciertos catalizadores de litio para garantizar el buen rendimiento de sus productos. Para mantener su liderazgo en este campo, la empresa lleva a cabo proyectos que proporcionan un flujo continuo de información y experiencia en el manejo de catalizadores de litio.

Resolver el problema de un cliente

Al resolver el problema de un cliente, normalmente mediante un servicio técnico, los científicos e ingenieros pueden obtener ideas para productos nuevos o mejorados o cambios en los procesos, especialmente si el cliente es técnicamente sofisticado, como los clientes OEM de los fabricantes de ordenadores. (Un cliente se define en términos generales como el usuario del producto o proceso. Puede ser una organización de fabricación o una persona que compra el producto.)

Una ventana a la tecnología

Hace diez años, los directivos de la empresa 6, productora de ordenadores y equipos relacionados, decidieron que era importante saber cómo trabajar con emulsiones que no fueran a base de plata. En consecuencia, la empresa llevó a cabo un pequeño esfuerzo de investigación en el que participaron dos personas para desarrollar una reserva limitada de experiencia con emulsiones que no contienen plata, en caso de que el precio de la plata se disparara. Hace varios años, cuando el precio de la plata empezó a subir, este esfuerzo sirvió de base para ampliar el programa de la empresa. La experiencia inicial en la construcción permitió a la empresa dar un salto adelante en el campo y explotar con éxito la nueva tecnología.

Perseguir un avance tecnológico

Algunos proyectos, como los que llevaron a Land a inventar la fotografía instantánea y al proceso haloide (xerografía) de Carlson, son el resultado de un impulso tecnológico. Las empresas del continuo proporcionan pruebas de que los directivos siguen considerando que la búsqueda de un avance tecnológico es un buen criterio para asignar el dinero. Por ejemplo, la empresa 4 estima que al menos 50% de su presupuesto de I+D se destina a mantener y desarrollar el liderazgo tecnológico en áreas que pueden tener beneficios empresariales.

Por otro lado, la empresa 7 estima que 70% de su dinero en I+D se invierte en proyectos destinados a resolver las necesidades inmediatas de los clientes. En este caso, la I+D proporciona una capacidad de servicio técnico. El mero hecho de aumentar el tamaño del presupuesto de I+D de la empresa 7 sin aplicar diferentes criterios de asignación de recursos probablemente no convertiría a la empresa 7 en líder tecnológico.

Reforzar el liderazgo tecnológico

Las empresas del lado derecho de la cadena no solo destinan una mayor proporción de su dinero a proyectos para mantener y desarrollar el liderazgo tecnológico que las empresas del lado izquierdo, sino que también dan a conocer su competencia tecnológica. Las empresas de 1 a 5 años tienen la costumbre de invitar a profesionales de renombre a seminarios nacionales patrocinados por la empresa sobre áreas de la tecnología en las que se ven a sí mismos como líderes. En más de una ocasión, las empresas han otorgado premios a personas —no todas ellas empleados— que han realizado importantes contribuciones técnicas en sus campos particulares.

Condición 3: Sistemas y estructura

Los sistemas y la estructura de toma de decisiones de una empresa refuerzan la estrategia tecnológica de dos maneras. En primer lugar, conectan el proceso de toma de decisiones tecnológicas con las decisiones empresariales. En segundo lugar, los sistemas y la estructura de toma de decisiones de la unidad de tecnología son compatibles con los del resto de la organización.

Vincular la empresa con la tecnología En las organizaciones líderes en tecnología, la participación de los principales directores empresariales y técnicos en la toma de decisiones, los sistemas de planificación, el momento de las decisiones y la estructuración de la propia empresa refuerzan el vínculo entre la tecnología y los objetivos empresariales.

Conexión con la alta dirección En las empresas que explotan la tecnología de forma eficaz, los principales directores empresariales se consideran responsables de tomar y aprobar las decisiones tecnológicas. En la empresa 3, fabricante de ordenadores y equipos relacionados, el presidente revisa los planes técnicos y el presupuesto a intervalos periódicos y se le informa de los principales avances o retrasos con respecto a las principales empresas tecnológicas. Se enorgullece de su experiencia tecnológica y es autor de varios artículos en revistas técnicas respetadas.

En la empresa 8, por el contrario, los principales directores de la empresa se comunican muy poco con los jefes de la unidad técnica. En la empresa 6, los dos grupos se comunican un poco, pero los principales directores de la empresa no participan realmente en la toma de decisiones técnicas. Un miembro del personal de planificación de la empresa lo describe de esta manera.

«La reunión en la que se revisan el plan técnico y el presupuesto no se parece a la revisión de otros grupos. En lugar de indicar las alternativas, los costes, los riesgos y la coherencia con el plan de negocio, el plan técnico es una declaración de las contribuciones y promesas del pasado para el futuro. Nuestra dirección se resigna a un acto de fe que no es característico de la forma en que gestiona sus otros activos vitales».

Sistemas de planificación En las empresas en las que la tecnología es una de las principales prioridades, los sistemas de planificación incorporan el plan tecnológico como parte integral del plan de negocio. Por ejemplo, en la empresa 2, todas las inversiones en I+D, excepto las más fundamentales, tienen que figurar en el plan de negocio de las empresas a las que se dirigen. El director empresarial es responsable de desarrollar el esfuerzo tecnológico e integrarlo de forma eficaz en su plan.

En la empresa 3, aunque no existe un sistema de planificación formal, quién participe en las reuniones de desarrollo de la estrategia demuestra que los planes empresariales y técnicos van de la mano. Los directores de las unidades de tecnología, así como los directores de negocio y otros directores funcionales, trabajan juntos en una sesión de varios días para desarrollar la estrategia empresarial. Los planes de negocio y las declaraciones de estrategia de las empresas 2 y 3 incluyen afirmaciones sobre las prioridades tecnológicas y las medidas para llevarlas a cabo.

En el otro extremo del proceso, el plan técnico existe como un documento independiente del plan de negocios. En la empresa 9, los científicos e ingenieros recopilan los datos para el plan tecnológico formal, que coordina el vicepresidente de investigación. La alta dirección de investigación revisa los resultados, pero nunca los presenta formalmente a la alta dirección empresarial y los directores empresariales no los incorporan a su proceso de planificación.

Sincronización La presentación del plan de tecnología también puede reflejar su importancia para el plan de empresa. En la empresa 5, la alta dirección revisa el plan de negocio dos meses antes de revisar el plan técnico. En la empresa 2, la dirección revisa los planes empresariales y tecnológicos al mismo tiempo.

En las empresas en las que el plan tecnológico se presenta primero, es probable que la dirección lo utilice como un factor importante a la hora de evaluar las ideas de negocio. Si el plan de negocio se presenta primero, la dirección podría descartar ideas técnicas prometedoras que parezcan incompatibles con él.

Por supuesto, los dos planes deberían estar equilibrados. En la empresa 1, el plan técnico domina y determina lo que incluye el plan de negocio, por lo que los estudios de mercado, las evaluaciones financieras y otros elementos responden a los productos finales de la función de I+D. Si bien este sistema maximiza el aprovechamiento de la organización de I+D, no necesariamente produce resultados generales óptimos.

En las empresas que hacen poco hincapié en la contribución de la tecnología a la empresa, los altos directivos suelen «quedarse sin tiempo» para revisar el plan técnico. En las empresas 7, 8 y 9, el plan técnico se presenta después del plan de negocio. En las tres empresas se ha convertido en una especie de broma cuando, una y otra vez, la alta dirección descubre que es demasiado tarde o demasiado cerca de una fecha límite importante como para dedicar mucho tiempo a repasar el plan técnico. El fenómeno de la falta de tiempo comunica claramente al resto de la empresa, especialmente a los técnicos, que la dirección piensa poco en la contribución de la tecnología a la empresa.

Director técnico La cuarta forma en que las empresas tienen que estrechar la conexión entre la empresa y la tecnología es dar al director técnico un papel importante en la toma de decisiones empresariales y tecnológicas. En la empresa 9, el director de tecnología no es miembro del personal ejecutivo del presidente. Si bien tiene el mismo rango que otros miembros del personal ejecutivo, no se le incluye en las reuniones de estrategia empresarial y, por lo tanto, se considera que tiene un estatus inferior. Como su conexión con el proceso de toma de decisiones empresariales es remota, la función que representa se considera poco importante.

En la empresa 2, por otro lado, el director técnico asiste a las importantes reuniones de negocios y estrategia. Otros consideran que tiene una gran influencia —incluso más que los directores de empresa— en las decisiones empresariales estratégicas.

Lazos estructurales En las nueve empresas, el impacto que la estrategia tiene en la estructura interna es claro. En las empresas que dependen en gran medida de la tecnología en su estrategia, como las empresas 1 y 2, los directores técnicos dependen directamente del presidente, lo que conecta el esfuerzo central de investigación con la alta dirección. En las empresas 8 y 9, los directores técnicos rinden cuentas a un nivel inferior al presidente.

El tamaño por sí solo no puede explicar la diferencia en las relaciones de presentación de informes. Hasta hace poco, la dirección de la empresa 7 no había dado a la tecnología una prioridad alta en su plan de negocios. Pero un nuevo presidente, que quería aumentar esa prioridad, nombró a un director de tecnología que dependía directamente de él.

Soporte de otros sistemas Los procesos salariales, de ascensos y de contratación también son importantes comunicadores de las prioridades que la dirección concede a la tecnología. Por ejemplo, en las empresas que hacen mucho hincapié en la tecnología, los reclutadores van a las mejores escuelas técnicas y ofrecen los mejores salarios para atraer a los mejores talentos disponibles. Estas empresas dan una alta prioridad a la incorporación de nueva sangre técnica, independientemente del estado de la empresa. Las empresas también ofrecen una doble escala de ascensos.

En otras palabras, la cultura de las empresas del lado correcto de la cadena apoya la prioridad que se da a la tecnología.

Compatibilidad del sistema y la organización

En las empresas en las que la tecnología es una importante arma competitiva, el grado de formalidad, la influencia de los directores empresariales sobre los directores funcionales y los sistemas de toma de decisiones de la organización técnica son más coherentes con el resto de la organización que cuando la tecnología no es un arma competitiva.

Grado de formalidad

En la empresa 1, la planificación empresarial y la toma de decisiones se llevan a cabo en reuniones frecuentes e individuales entre el presidente y sus principales funcionarios. El director de tecnología y el presidente se reúnen a menudo de esta manera. Sin embargo, en la empresa 8, las decisiones y la planificación de las unidades de negocio se transmiten a través de un sistema de papeleo. Los directivos dedican una enorme cantidad de tiempo a preparar los estudios e informes para su revisión en los consejos de la cúpula.

Muy diferente de esta es la función de planificación de la unidad de tecnología de la empresa 8. Se basa en reuniones informales entre los directores y el vicepresidente de tecnología. Las personas que asisten a las reuniones toman algunas notas formales y forman el plan final resumiendo brevemente las presentaciones.

Influencia de los directivos

En algunas empresas, los directores de personal hacen poco más que analizar; en otras, los directores de personal, de hecho, toman las decisiones clave. Las empresas que dependen en gran medida de la tecnología como arma competitiva centran gran parte de la responsabilidad de la toma de decisiones en ambos directores técnicos y empresariales o dejar mucho en manos de los miembros del personal de ambas partes.

En la empresa 2, el personal rara vez realiza actividades importantes. El director empresarial es responsable de todas las decisiones, incluidas muchas actividades (como el análisis económico, la previsión y la planificación de la mano de obra) que otras organizaciones suelen asignar al personal. Incluso se espera que los directores de empresa se encarguen de proyectos especiales recurriendo a su gente de línea. De acuerdo con este enfoque, los directores de tecnología de la empresa 2, no el personal, llevan a cabo los estudios y análisis especiales necesarios para la toma de decisiones. (A pesar de que los jefes técnicos reconocen que sus directivos carecen de algunas de las habilidades y el interés necesarios para llevar a cabo estos estudios, piensan que es prudente dedicar tiempo a hacerlo en lugar de operar de manera incoherente con el resto de la empresa).

En la empresa 6, los directores de personal participan mucho más en la toma de decisiones. Los principales directores de empresa cuentan con un personal numeroso y competente que no solo genera informes importantes, sino que también está en condiciones de hacer recomendaciones, aprobar o vetar la mayoría de las decisiones. El personal que trabaja para la dirección técnica principal es igual de fuerte y tiene responsabilidades similares.

En la empresa 7, el desajuste es evidente: el personal de planificación empresarial es sólido y hace importantes contribuciones al negocio, pero el personal técnico es débil. En lugar de desarrollar una función de personal técnico capaz de comunicarse con este grupo o influir él mismo en el personal de planificación empresarial, el director técnico intentó trabajar directamente con el presidente de la empresa, pero con poco éxito. Ahora, como tiene un nuevo presidente, la empresa está cambiando y la capacidad de planificación tecnológica de la unidad de planificación empresarial se está fortaleciendo.

Enfoque de la toma de decisiones

La empresa 4 tiene un enfoque sólido de abajo hacia arriba en la toma de decisiones: los gerentes de línea toman decisiones, que luego pasan a los niveles superiores para tomar una decisión final. La planificación de la tecnología se lleva a cabo de la misma manera: las personas que están por debajo de los jefes técnicos revisan sus propios proyectos y hacen recomendaciones de asignación de recursos coherentes con sus objetivos.

En la empresa 1, el enfoque es de arriba hacia abajo: los altos directivos de las distintas empresas participan activamente en todos los niveles de la toma de decisiones y establecen las prioridades de las actividades por debajo de ellos. En las organizaciones técnicas, los altos directivos también tienen una gran influencia en lo que llevan a cabo las instalaciones de I+D.

La empresa 8 opera sus centros de investigación de abajo hacia arriba y se basa en gran medida en las aportaciones de abajo para la asignación de los recursos y el establecimiento de prioridades. Esto no es coherente con la forma de operar de arriba hacia abajo en la que opera el resto de la empresa.

Obviamente, las diferentes funciones funcionan de diferentes maneras, pero es importante que se vinculen eficazmente con el resto de la organización. La comunicación entre los grupos funcionales se deteriora cuando los sistemas no son coherentes entre sí. Cuando estos sistemas no son coherentes, alguien que actúe como integrador puede ser de ayuda.5

No estoy sugiriendo que la unidad de tecnología funcione de la misma manera que el resto de la empresa. Las unidades de negocio y tecnología difieren en cuanto al grado de incertidumbre, el retraso en la información y la orientación de las personas adecuada para cada una. Sin embargo, sugiero que los altos directivos examinen detenidamente las diferencias para asegurarse de que no obstaculizan la explotación de la tecnología por parte del resto de la empresa.

Las tres condiciones que funcionan juntas

Como he señalado anteriormente, la empresa 7, la empresa química de rápido crecimiento, está empezando a hacer más hincapié en la tecnología en su negocio y, como resultado, avanza hacia el lado derecho de la cadena (consulte el gráfico II). Con el nombramiento de un nuevo presidente que ponga más énfasis en la tecnología, dentro de unos años cabe esperar ver a más altos directivos con formación técnica. Además, los criterios de asignación de los fondos de I+D reflejarán el énfasis en el desarrollo y la protección del liderazgo en áreas clave de la tecnología.

Anexo II En el que las empresas caen en el continuo frente a tres condiciones para las empresas que explotan bien la tecnología

También espero que los sistemas y la estructura de la organización cambien para que los sistemas y la estructura tecnológicos estén más en línea con los demás procesos de la organización. En el caso de la empresa 7, el cambio de línea de la exposición parece reflejar una empresa en transición.

Sin embargo, en el caso de la empresa 4, el cambio a lo largo del continuo indica inestabilidad. La orientación de la alta dirección refleja la estrategia técnica que explica el éxito de la empresa. Pero a medida que la empresa ha crecido, su estrategia ha cambiado. Ahora se encuentra en la gama media en cuanto al énfasis en la tecnología en su estrategia empresarial. Como los altos directivos están orientados hacia la tecnología, la empresa se encuentra en una situación inestable. La orientación de los altos directivos debe cambiar si la empresa quiere continuar con su nueva estrategia con éxito. (Los altos directivos son conscientes de esta situación inestable y están trabajando para cambiarla).

La empresa 1 tiene un patrón estable. Demuestra la coherencia operativa entre las tres condiciones, lo que refleja la alta prioridad que concede a la tecnología como arma competitiva.

La empresa 9, el gran fabricante de equipos, también muestra un perfil estable. Hace poco hincapié en la tecnología como elemento principal de la actividad empresarial ni en las credenciales técnicas a la hora de seleccionar a sus altos directivos. Destina unos pocos dólares a proyectos que promuevan los avances tecnológicos, y la toma de decisiones tecnológicas solo está relacionada lejanamente con la toma de decisiones en otras áreas de la empresa.

Para fomentar la estabilidad, las condiciones de operación de la empresa deben ser coherentes no solo con la prioridad que se concede a la tecnología en la estrategia empresarial, sino también entre sí.

No todas las empresas deberían utilizar necesariamente la tecnología de forma más o más eficaz como parte de su estrategia. Más bien, los perfiles de las nueve empresas que estudié sugieren que la decisión de una empresa de confiar más en la tecnología debe ir acompañada del compromiso de cumplir las condiciones necesarias para implementarla. Hay pruebas de que las empresas pueden moverse eficazmente de un punto continuo a otro, como lo hace la empresa 7. Sin duda, no va a ser una tarea fácil. Pero en estos tiempos de un entorno que cambia rápidamente, es imperativo que la empresa desarrolle la capacidad de gestionarse estratégicamente a lo largo del continuo descrito, así como su negocio.

1. George Steiner, Planificación de la alta dirección (Nueva York: Macmillan Press, 1978).

2. Para ver un artículo sobre este tema, consulte Frederick W. Gluck y Richard N. Foster, «Managing Technological Change: A Box of Cigars for Brad», HBR, septiembre-octubre de 1975, pág. 139.

3. Kenneth R. Andrews, El concepto de estrategia corporativa (Homewood, Illinois: Dow-Jones-Irwin, 1971).

4. Michael E. Porter, «Cómo las fuerzas competitivas moldean la estrategia», HBR marzo-abril de 1979, pág. 137.

5. Jay W. Lorsch y Paul R. Lawrence, «Organizarse para la innovación de productos», HBR de enero a febrero de 1965, pág. 109; y Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, Organización y medio ambiente (Boston: Escuela de Negocios de Harvard, División de Investigación, 1967).