Las empresas de tecnología innovan en la vanguardia. Las empresas tradicionales también pueden hacerlo.

En los próximos años, tecnologías nuevas y ampliadas cambiará el panorama empresarial a un ritmo y una escala sin precedentes. Tenga en cuenta el impacto de algunas tendencias importantes. Se espera que el 5G ofrezca velocidades de red unas 10 veces más rápidas que las que ofrecen las redes 4G LTE, con expectativas de velocidades significativamente más rápidas en el horizonte. Se prevé que los algoritmos de voz, palabra escrita o visión artificial impulsados por la IA aumenten el 50% de los toques de los usuarios de aquí a 2024. Se prevé que la creación de datos globales crecer casi tres veces entre 2020 y 2025. Y se prevé que el mercado de plataformas de desarrollo de código bajo, que está cambiando quién puede escribir software potente, crecer alrededor del 30 por ciento crecimiento anual compuesto, hasta 2030.

El resultado de estas tendencias es una explosión de la potencia de cálculo, una expansión masiva de los conjuntos de datos y enormes mejoras en la forma en que los usuarios acceden a la tecnología. Esto significa que será más barato y fácil desarrollar, lanzar y escalar nuevas innovaciones rápidamente, lo que se traducirá en un ritmo de innovación mucho más rápido.

Si bien muchos líderes empresariales conocen muy bien estas tendencias, pocos están preparados para aprovechar las innovaciones resultantes. Hacerlo es, en última instancia, un problema de escala y habilidades, y las estrategias y mecanismos tradicionales de arriba hacia abajo (por ejemplo, los fondos de capital riesgo corporativos) tendrán dificultades para mantenerse al día con las oportunidades, y la mayoría carece de la experiencia necesaria para evaluar estas oportunidades, aunque pudieran mantenerse al día. En cambio, las empresas tienen que mirar al límite de la organización, donde la empresa interactúa con sus clientes, proveedores y otras partes interesadas, y donde se producen innovaciones a pequeña escala.

En concreto, hay dos grupos en esta fuerza laboral «avanzada» que las empresas necesitan capacitar: 1) los expertos prácticos (ingenieros, químicos, desarrolladores de productos y científicos) que trabajan en los problemas más complejos para la empresa, y 2) los trabajadores no tecnológicos que pueden utilizar herramientas de bajo o sin código y productos y servicios de SaaS para actuar como «desarrolladores ciudadanos».

La pregunta para las empresas actuales, entonces, es cómo capacitar a los trabajadores periféricos para que actúen como innovadores y cómo aportar lo mejor de lo que desarrollan para que toda la organización pueda beneficiarse. Se trata de algo más que de proporcionar a los aspirantes a emprendedores suficiente capital inicial. En cambio, las empresas tienen que invertir en un modelo de innovación. Las empresas de tecnología llevan años desarrollando la fuerza necesaria para innovar al límite, y las grandes empresas tradicionales pueden tomar prestadas una o dos páginas de su libro. Las empresas a las que les va bien han adoptado tres prácticas comunes:

Libera a los equipos pequeños para que operen de forma independiente.

Para capacitar a los trabajadores «más avanzados» de su organización, forme una cartera de equipos pequeños y déles la libertad de trabajar de forma independiente, con objetivos y responsabilidades claros. Eso significa, por ejemplo, que si la empresa no cuenta con personas con las habilidades que necesitan, el equipo puede salir y contratarlas directamente. Pueden gastar el presupuesto asignado como mejor les parezca, experimentar y fallar sin penalizaciones (dentro de los límites) y decidir qué tecnologías cumplirán sus objetivos (dentro de las directrices prohibidas).

Algunas empresas con las que ha trabajado McKinsey ya están aplicando este tipo de enfoque. Haier, la empresa de electrodomésticos y electrónica de consumo, tiene 4000 «microempresas» (como ellos llaman a estos equipos), cada una con 10 a 15 empleados. Estos equipos tienen la libertad de autoorganizarse para aprovechar una oportunidad específica que alguien haya identificado. Los equipos tienen que convencer a las personas de que se unan y, luego, tienen que demostrar la adopción real de los clientes para conseguir financiación. Para habilitar este sistema, Haier reducción de la supervisión de la gerencia intermedia para dar a los equipos la libertad necesaria para operar.

Itaú, la empresa brasileña de servicios financieros, sigue un principio similar. Han creado unos 70 grupos alineados en torno a productos y servicios específicos. Cada una funciona como una «miniempresa» que tiene la capacidad de desarrollar sus propias soluciones para cumplir un conjunto específico de objetivos que proporciona el liderazgo. Estos equipos tienen amplias atribuciones para fomentar la innovación. En lugar de centrarse en las hipotecas, por ejemplo, el grupo correspondiente tiene la tarea de centrarse en las necesidades de vivienda.

Un solo director de producto es responsable de cada grupo, pero lo que es más importante, la TI y un patrocinador empresarial tienen una responsabilidad conjunta y comparten los mismos KPI. Cada equipo cuenta con una plantilla completa de personas de las funciones relevantes (diseño, ciencia de datos, automatización, políticas, etc.) que trabajan en sprints de dos semanas para hacer un seguimiento del progreso y el impacto. No hay puestos de «director» en cada grupo, para reducir los gastos burocráticos. Este enfoque ha supuesto mejoras significativas. Una línea de negocio relacionada con la vivienda, por ejemplo, creció casi un 60 por ciento en menos de un año debido al nuevo conjunto de líneas de productos y a las innovaciones aceleradas que los equipos han desarrollado.

Proporcione a estos equipos los sistemas, los recursos y las herramientas que necesitan.

La libertad sin estructura a menudo lleva al caos. Para evitar que los equipos trabajen con propósitos contrapuestos y desperdicien esfuerzos que no generan valor, las principales empresas invierten en herramientas, infraestructura y procesos que permiten a los equipos trabajar de forma más rápida y eficaz, por ejemplo, establecer un sistema fácil de usar al que cualquier equipo pueda acceder para encontrar personas dentro de la empresa en función de sus habilidades y disponibilidad.

Los grupos de Itaú centrados en la tecnología se han centrado en automatizar tantos procesos como sea posible, lo que permite a los equipos, por ejemplo, configurar nuevos entornos en la nube o revisar el código sin necesidad de hacer solicitudes al departamento de TI. Los equipos también han creado «cabinas» de datos, una herramienta fácil de usar que los equipos pueden utilizar para realizar consultas de datos sin necesidad de recurrir a ingenieros de datos.

Cuando se trata de proporcionar recursos, las empresas líderes evitan el proceso de aprobación y asignación, que a menudo es debilitante y lento. A principios de año, los líderes del Itaú proporcionan a cada grupo fondos y personal suficientes en función de la misión específica, una pista lo suficientemente larga como para que puedan impulsar sus propios programas.

En cuanto a las herramientas, a TI se le asigna la función de proporcionar servicios para apoyar a estos equipos, en lugar de gestionar una gran infraestructura de TI. Considérelo una TI democratizada, en la que cualquiera puede acceder no solo a los datos necesarios, sino también a las herramientas, el código y la infraestructura. En este caso, el departamento de TI se encarga de crear bloques útiles de código reutilizables (a veces de ensamblarlos en productos específicos) y de ponerlos a disposición a través de un sistema de catalogación fácil de usar para que la empresa pueda crear los productos que necesita. Proporciona bibliotecas de API, productos de datos y análisis y una gama de microservicios a los que pueden acceder los equipos de trabajo periféricos.

Canalice las mejores innovaciones a través de la empresa.

Los desarrolladores individuales o los equipos pequeños que trabajan rápido no suelen pensar de forma natural en cómo escalar una aplicación. Es probable que ese problema se agrave, ya que los usuarios no técnicos que trabajan de bolsillo en las organizaciones utilizan aplicaciones con poco código o sin código (LC/NC) para diseñar y crear programas con interfaces de menús desplegables o de apuntar y hacer clic. Aquí es donde la TI puede desempeñar un papel importante en la creación de una capacidad de escalado que canalice las innovaciones y haga que funcionen para la empresa.

Una forma en que esto se ha aplicado con éxito es creando equipos de escalado específicos para producir las innovaciones. En Vistra Corp, el mayor proveedor de energía de los EE. UU., un equipo dedicado de ingenieros de software y aprendizaje automático toma modelos de IA comprobados (como uno que ofrece recomendaciones sobre los ajustes de generador más eficientes para generar energía) y los refactoriza para que puedan actualizarse y mejorarse fácilmente cuando se apliquen a diferentes instalaciones eléctricas.

Google consagró un conjunto de prácticas para difundir las mejores ideas en la empresa y que la ayudaron a convertirse en una de las principales empresas innovadoras:

• Identifique a los ganadores. Cada director de producto de toda la empresa tiene que informar todos los viernes sobre el porcentaje de crecimiento de usuarios de su producto en particular. Esto facilitó el seguimiento del progreso. Las iniciativas que no crecían se desfinanciaron rápidamente. Los que tuvieron un buen desempeño atrajeron más recursos.
• Difundir la innovación a través de las personas. Un amplio programa de rotación de empleados permitió transferir las innovaciones a otras partes de la empresa. Un ingeniero, por ejemplo, que ayudó a desarrollar un sistema de archivos distribuido fue colocado temporalmente en el equipo de recursos humanos y lo implementó en sus sistemas.
• Cree una vía estándar. Google desarrolló un sistema de creación uniforme (un conjunto de herramientas y prácticas en torno a la CI/CD) que todos los equipos de producto pueden utilizar, así como recursos de infraestructura compartidos y escalables de forma masiva que respaldan las necesidades comunes de los productos y las empresas. Este enfoque hizo que la autenticación, por ejemplo, fuera mucho más sencilla y rápida. Como todo el código seguía este modelo, era más fácil distribuirlo en toda la organización. Según una estimación, este enfoque llevó a la reutilización de la gran mayoría del código de Google. Con el crecimiento y la creciente diversidad empresarial, los equipos amplían y adoptan estas herramientas para adaptarse a las necesidades de los nuevos dominios o crear nuevas capacidades en los niveles fundamentales.

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Dado el ritmo acelerado del cambio tecnológico, los modelos actuales de aprovechar la innovación no son suficientes. Fomentar el espíritu de innovación en todos los miembros de su organización es la mentalidad correcta. Pero eso no va a suceder sin más. Para lograrlo es necesario establecer mecanismos que apoyen a los expertos prácticos y ampliar las innovaciones ganadoras para mantener el ritmo.