Ventaja sostenible

«Si un hombre… hace una trampa para ratones mejor que su vecino, aunque construya su casa en el bosque, el mundo tomará un camino trillado hasta su puerta». Atribuidas a una de las conferencias de Emerson en el siglo XIX, estas palabras parecen haber anticipado las exhortaciones del siglo XX: gestionar la singularidad, desarrollar una competencia distintiva, crear una ventaja competitiva.

Pero eso no es todo lo que Emerson dijo sobre la inversión en mejores trampas para ratones; también comentó: «La invención genera invención». ¿Qué impedirá que los rivales imiten o incluso mejoren un invento? Esa pregunta preocupa a la verdadera industria de las trampas para ratones, ya que se tambalea ante las copias importadas de sus innovadoras pizarras adhesivas y trampas repetitivas.

Esa pregunta también es fundamental para la estrategia competitiva. Los estrategas insisten en que, para obtener un desempeño sobresaliente, una empresa tiene que superar a la competencia. El problema es que la competencia ha escuchado el mismo mensaje. Se producen puntos muertos. Mire las conclusiones intersectoriales sobre tres puntos críticos de la competencia:

1. Innovación de productos. La competencia asegura información detallada sobre 70% de todos los productos nuevos dentro de un año de su desarrollo. Patentar no suele impedir la imitación. De media, la imitación cuesta un tercio menos que la innovación y es un tercio más rápida.1

2. Producción. Los nuevos procesos son aún más difíciles de proteger que los nuevos productos. Las mejoras graduales de los procesos antiguos también son vulnerables. Si hay que creer a los consultores, 60% a 90% de todo, el «aprendizaje», en última instancia, se difunde entre la competencia. La producción a menudo difumina la ventaja competitiva: estudios recientes muestran que los trabajadores sindicalizados se quedan con dos tercios de los beneficios potenciales de la industria estadounidense.2

3. Marketing. A los instrumentos no relacionados con los precios se les suele atribuir más potencia que a los cambios de precios, en parte porque son más difíciles de igualar. Sin embargo, los rivales suelen reaccionar ante una jugada en particular ajustando toda su combinación de marketing. Estas reacciones tienden a ser intensas; los datos limitados sobre la publicidad sugieren que las jugadas y las contrajugadas con frecuencia se anulan.3

En principio, amenazas como estas siempre han formado parte de la actividad empresarial. En la práctica, se han multiplicado con la intensificación de la competencia nacional e internacional. ¿Cómo debe hacer frente una empresa a tanta presión competitiva? Como orientación, podemos pasar de las conclusiones intersectoriales a los casos.

Keeping the Edge

Este estudio sobre el éxito sostenible surgió de una muestra de 100 empresas que superaron con creces a sus sectores en el pasado reciente. No todos prometen tener tanto éxito en la próxima década. Los vulnerables tienen una lección que dar.

Analog Devices, que se centra en aplicaciones especializadas para semiconductores analógicos, ha invertido de forma anticíclica para sacar provecho de la recuperación empresarial. Los resultados: 80% un crecimiento más rápido y un 50% mayor rentabilidad que el resto de la industria de los semiconductores. Pero los competidores actuales parecen dispuestos a copiar la política de inversiones de Analog, y otros nuevos, especialmente los japoneses, están invadiendo sus nichos rentables.

El liderazgo de Nike en calzado deportivo se basó en mano de obra barata en el Lejano Oriente y en enormes inversiones en el desarrollo y el marketing de productos. Durante los últimos cinco años, Nike tuvo un promedio de tres veces más rentabilidad y cuatro veces más crecimiento que el resto de la industria del calzado estadounidense. Pero la competencia está ocupada clonando su estrategia. Reebok International, por ejemplo, fuentes 95% de sus zapatos de Corea del Sur, gasta mucho en diseño de productos y se ha ganado el apoyo de estrellas del rock y de atletas. Las ventas y los beneficios de Reebok se quintuplicaron en 1985, mientras que las de Nike cayeron.

Los centros de operaciones de Piedmont Aviation en Baltimore, Charlotte y Dayton unen a docenas de ciudades pequeñas y medianas. Como las principales compañías aéreas habían descuidado estas rutas, Piedmont creció tres veces más rápido que el resto de la industria y fue seis veces más rentable. Pero otros se están esforzando: People Express ha empezado a invadir y el centro previsto de American Airlines en Raleigh perjudicará las operaciones de Piedmont desde Baltimore y Charlotte.

Analog Devices, Nike y Piedmont son muy diferentes entre sí, pero se enfrentan a la misma amenaza: copiar por parte de la competencia. Sus ventajas competitivas son inseguras o discutibles, porque cada una puede duplicarse. Estos ejemplos también muestran que algunas historias de éxito giran en torno a ventajas discutibles: todos los competidores de una empresa pueden ser estúpidos algunas veces. Pero puede contar con que sus competidores son estúpidos todos ¿de la época? El registro histórico sugiere lo contrario. Por eso llaman la atención las ventajas sostenibles —ventajas basadas en la economía industrial—.

La literatura sobre estrategia está repleta de relatos sobre por qué es bueno tener una ventaja competitiva sostenible. Pero todas esas cuentas plantean dos preguntas clave: ¿qué ventajas tienden a ser sostenibles y por qué?

Las ventajas de sostenibilidad se dividen en tres categorías: tamaño en el mercado objetivo, mejor acceso a los recursos o a los clientes y restricciones a las opciones de la competencia. Tenga en cuenta que estas ventajas no son exclusivas. Pueden interactuar, y lo hacen a menudo. Cuantos más, mejor.

Ventajas del tamaño

Las ventajas de tamaño existen porque los mercados son finitos. Si una empresa puede comprometerse a ser grande, los competidores pueden resignarse a seguir siendo más pequeños. Lo que los frena es el temor de que si igualaran el tamaño del líder, la oferta supere a la demanda lo suficiente como para que el mercado no fuera rentable para todos.

Comprometerse con ser grande significa hacer inversiones duraderas e irreversibles. Para aprovechar las oportunidades de compromiso, una empresa debe ser capaz de adelantarse a sus competidores. Advertencia: los pioneros tienen que desconfiar especialmente de los cambios ambientales que pueden erosionar el valor de sus inversiones iniciales.

El tamaño solo es una ventaja si, en términos netos, hay economías que obliguen a ser grandes. Estas economías tienen tres bases posibles: escala, experiencia y alcance.

Economías de escala Por lo general, evoca la visión de una fábrica mundial que funcione a toda máquina. Pero es importante recordar que la escala puede funcionar a nivel nacional, regional o incluso local, y que sus efectos no tienen por qué limitarse a la fabricación.

Wal-Mart, la tienda de descuentos, ilustra el poder de las economías a escala local y regional. Históricamente, se centró en las pequeñas ciudades del Cinturón del Sol que sus competidores habían descuidado. La mayoría de estas ciudades no podían mantener dos tiendas de descuento, así que cuando Wal-Mart hizo una inversión duradera y en gran medida irrecuperable para dar servicio a una ciudad así, se hizo con el monopolio local. La empresa reforzó esta ventaja envolviendo sus tiendas en anillos concéntricos alrededor de los centros de distribución regionales. Para cuando la competencia se dio cuenta de que esta política reducía los costes de distribución a la mitad, Wal-Mart se había adelantado a suficientes tiendas como para hacer inviables los almacenes regionales de la competencia. Ahora sabe por qué Sam Walton es uno de los hombres más ricos de Estados Unidos.

La historia de Wal-Mart también muestra los límites de las economías de escala. K Mart y otras tiendas de descuento están empezando a entrar en algunas de las tiendas más grandes de Wal-Mart. El problema, irónicamente, es el crecimiento del mercado: debido al auge del Cinturón del Sol, algunas de estas ciudades ahora pueden albergar dos tiendas de descuento. E incluso las ventajas de almacenamiento parecen inseguras en las regiones en las que Wal-Mart se está expandiendo; probablemente no pueda cubrir estas áreas de tiendas antes de que la competencia se mude.

Efectos de experiencia se basan en el tamaño a lo largo del tiempo, más que en el tamaño en un momento determinado. Si lo piensa bien, la experiencia es una especie de inversión irreversible y específica del mercado. Si bien se suele citar en el contexto de la curva de experiencia (la relación inversa entre la producción acumulada y el coste medio), su ámbito es en realidad mucho más amplio. Por ejemplo, se ha demostrado que la experiencia aumenta la fiabilidad operativa de las plantas de procesamiento, la tasa de éxito de la introducción de productos y la comerciabilidad de los productos de alta tecnología.

Los efectos de experiencia, especialmente las curvas de experiencia, han sido objeto de fuertes críticas recientemente porque se sobrevendieron en la década de 1970. Sin embargo, algunas empresas las han aprovechado para lograr el éxito competitivo. Aproveche la experiencia de Lincoln Electric en la industria de la soldadura eléctrica. Desde que John Lincoln desarrolló la soldadora por arco portátil en 1895, Lincoln Electric ha superado a su competencia en la curva de experiencia. En su novena década, todavía tiene un 7% a 15% ventaja de costes sobre sus cuatro principales rivales.

Lincoln es una lección práctica sobre cuándo y cómo aprovechar los efectos de la experiencia. Como pionero del producto, tenía la ventaja de ser el primero en actuar; y esa ventaja ha demostrado ser duradera gracias al incremento del cambio tecnológico. Lincoln también ha mantenido su experiencia exclusiva al integrar hacia atrás, personalizar su maquinaria de producción y mantener la rotación anual de trabajadores por debajo del 3%%. Por último, ha seguido invirtiendo en experiencia compartiendo las reducciones de costes con los clientes. Los competidores se quejan públicamente de que tienen problemas para igualar los precios de Lincoln, y mucho menos subcotizarlos.

Economías de alcance se derivan de actividades en mercados interrelacionados. Si son fuertes, una ventaja sostenible en un mercado puede utilizarse para fomentar la sostenibilidad en otro. El término economías de alcance no es solo un nombre novedoso para la sinergia, sino que define las condiciones en las que funciona la sinergia. Para lograr economías de alcance, una empresa debe poder compartir recursos en los mercados y, al mismo tiempo, asegurarse de que el coste de esos recursos se mantiene prácticamente fijo. Solo entonces se pueden hacer economías distribuyendo los activos en un mayor número de mercados.

Cincinnati Milacron, el mayor fabricante de máquinas-herramienta de EE. UU., muestra cómo las empresas pueden capitalizar las economías de alcance. Durante las dos últimas décadas, ha liderado la industria estadounidense de máquinas-herramienta tanto en I+D como en tamaño de sus redes de ventas y servicio, actividades que representan un tercio del valor añadido de la industria. En la década de 1980, se dedicó con fuerza a la robótica, con razón. Su experiencia acumulada en I+D le da a la empresa una ventaja tan grande en el segmento de máquinas-herramienta que ningún rival nacional puede comprometerse racionalmente a igualar sus gastos en I+D, fuerza de ventas o servicio. Además, las tecnologías y los clientes de sus máquinas-herramienta computarizadas y de control numérico se superponen con los de la robótica. Y todas las actividades de I+D, ventas y servicio de la empresa son muy sensibles al volumen, lo que reduce drásticamente los costes incrementales de pasar a la robótica. Estos factores lo convierten en un gran contendiente en la industria.

Una empresa que busca una ventaja de alcance sostenible no puede darse el lujo de administrar sus negocios como unidades aisladas. Las actividades tienen que coordinarse y hay que tener en cuenta las contribuciones de una empresa al éxito de otra. Esto hace que las economías de alcance sean especialmente difíciles de implementar.

Ventajas de acceso

El acceso preferente a los recursos o a los clientes puede otorgar a la empresa una ventaja sostenible independiente del tamaño. La ventaja persiste porque los competidores se ven frenados por una asimetría de inversión: sufrirían una penalización si trataran de imitar al líder.

El acceso generará una ventaja sostenible si se cumplen dos condiciones: debe garantizarse en mejores condiciones de las que los competidores podrán obtener más adelante y la ventaja tiene que ser aplicable a largo plazo. La aplicabilidad puede provenir de la propiedad, los contratos vinculantes o los mecanismos de autoaplicación, como los costes de cambio. Sin aplicabilidad, las condiciones de acceso cambian en línea con las condiciones generales del mercado, eliminando cualquier diferencia competitiva.

Sin embargo, la aplicabilidad puede ser un arma de doble filo. El riesgo de buscar ventajas de acceso sostenible es que pueden cargar a una empresa con condiciones peores que las disponibles para sus rivales.

Conocimientos

Un acceso superior a la información puede reflejar los beneficios de la escala o la experiencia. Boeing, por ejemplo, ha adquirido conocimientos superiores sobre aviones a reacción comerciales gracias a inversiones acumuladas de miles de millones de dólares en I+D. Sin embargo, la mayoría de las veces, la sostenibilidad depende de conocimientos ocultos, de lo que sus rivales no ven. Por ejemplo, el tamaño de IBM y la complejidad de su entorno operativo dificultan a la competencia averiguar exactamente qué es lo que lo hace funcionar. Si el coste de superar ese tipo de barrera informativa supera los beneficios, es posible que los rivales ni siquiera intenten imitarla.

Pensemos en que Du Pont se adelantó a toda la expansión de la capacidad en la industria estadounidense del dióxido de titanio en la década de 1970. Gracias a un proceso de producción basado en materias primas de bajo coste, Du Pont disfrutó de un 20% ventaja de costes con respecto a los procesos de la competencia. Dominar la tecnología más barata de materias primas era un arte negro, solo podía lograrse invirtiendo$ 50 millones para$ 100 millones y varios años de pruebas en una planta a escala eficiente. El coste y el riesgo de esta alternativa impidieron que los competidores de Du Pont trataran de imitar su tecnología demostrablemente superior.

Un punto obvio pero importante: los conocimientos deben mantenerse en secreto si se quiere obtener una ventaja. Muchas empresas de alta tecnología y servicios se han visto devastadas por la deserción de personal clave en el que están depositados sus conocimientos. El Boston Consulting Group, por ejemplo, ha sufrido más de una docena de escisiones, lo que ha erosionado su ventaja competitiva en la consultoría de gestión y su base de clientes. Otras fuentes de filtraciones son los proveedores, los clientes, la ingeniería inversa e incluso los documentos de patente.

Entradas

Inmovilizar los insumos solo generará una ventaja sostenible si la oferta de la materia prima es limitada y la empresa tiene derecho a utilizarla en condiciones favorables. En este caso, el límite se interpreta en sentido amplio: puede implicar un suministro estrictamente limitado del insumo o un suministro elástico pero de calidad variable. En ambos casos, la oferta del insumo preferido es limitada; por lo tanto, inmovilizarlo puede resultar muy rentable.

Esta descripción abarca una amplia gama de fenómenos. Los 10 de Courtaulds% a 15% La ventaja de costes con respecto a sus competidores en la industria de la viscosa se debe a su integración atrasada en la pulpa que se disuelve, lo que representa un tercio del coste del producto acabado. Courtaulds obtiene su pulpa de una filial bien ubicada por la mitad de lo que pagan sus competidores. James River Corporation tiene un promedio de 24% ROE comprando máquinas de papel obsoletas para productos básicos a precios de descuento y convirtiéndolas en productos especiales, una estratagema que ha mantenido su relación entre activos y ventas en dos tercios de la media del sector. En cuanto a los diamantes, la Organización Central de Ventas (controlada por De Beers) ha aumentado su fuerza de marketing al vincular los contratos al mercado 80% del suministro del hemisferio occidental.

Las empresas también pueden garantizar el acceso preferencial a través de su reputación o relaciones establecidas. En la industria discográfica, por ejemplo, la CBS ha atraído a artistas prometedores por su reputación de ser capaz de llevarlos a la cima, al menos en parte una profecía autocumplida.

Las ventajas de acceso son vulnerables a los cambios en la disponibilidad de los insumos o los precios. La ventaja económica de Courtaulds a la hora de disolver la pulpa se desvanecerá a medida que el desarrollo de la infraestructura abra más bosques tropicales y subtropicales. Y los competidores de James River, especialmente Hammermill, han empezado a subir los precios de las máquinas de papel de segunda mano que tradicionalmente compraban para una canción. Esto limita el crecimiento de James River, a pesar de que su base de activos baratos apuntalará la rentabilidad en los próximos años.

Mercados

En muchos sentidos, el acceso preferencial a los mercados es la imagen reflejada del acceso preferido a los insumos. Pero el acceso a los mercados depende menos de la integración vertical o de los contratos y más de los mecanismos de autoaplicación, como la reputación, las relaciones, los costes de cambio y la complementariedad de los productos.

Eso no quiere decir que la integración vertical y los contratos estén totalmente ausentes del panorama. La estrategia de telecomunicaciones en los sistemas de televisión por cable demuestra lo contrario. Mientras los competidores pujaban más que los demás en su lucha por conseguir grandes franquicias, Telecomunicaciones se concentraba en la adquisición de sistemas pequeños y contiguos en áreas mal atendidas porque era difícil llegar o estaban lejos de los grandes centros de población. La red actual de telecomunicaciones no se enfrenta a amenazas graves por parte de sustitutos o competidores, limita su exposición a los caprichos de cualquier autoridad reguladora y permite a la empresa repartir los costes de su red de operador común de microondas entre varias comunidades.

Aun así, los mecanismos de autoaplicación para el acceso a los mercados aparecen con mucha más frecuencia. Veamos solo dos ejemplos. Tandem, que fue pionera en ordenadores ampliables y tolerantes a fallos para procesar las transacciones, se ha ganado el acceso preferencial a la demanda de mejoras y sustituciones, ya que cambiar de un sistema a otro es muy caro. Y la marca de zumo de limón procesado de Borden, RealLemon, alcanzó un 50% premium en comparación con marcas idénticas de la competencia porque, como pionera, se benefició de la aversión al riesgo de los consumidores: el zumo de limón no cuesta mucho y no se compra muy a menudo, así que ¿por qué arriesgarse con una marca que no ha probado?

Probablemente ya haya descubierto que las ventajas de acceso al mercado dependen mucho de las preferencias de los clientes. Incluso un cambio de preferencias leve y aparentemente inocuo puede debilitar una marca arraigada, disipar los costes de cambio acumulados o socavar relaciones duraderas.

Opciones de ejercicio

A veces, la sostenibilidad de una ventaja no puede atribuirse ni al tamaño ni al acceso. En cambio, las opciones de la competencia pueden diferir fundamentalmente de las suyas, lo que limita su capacidad de imitar la estrategia de su empresa. Los rivales pueden estar paralizados en sus posiciones actuales por varias razones:

Política pública

La intervención del gobierno siempre afecta al funcionamiento de los mercados; ese es su propósito declarado. A veces sus acciones se filtran hasta el punto de afectar a las posiciones competitivas dentro de un sector. Los ejemplos son conocidos: las patentes (tratan de) proteger a los innovadores de los imitadores, las leyes antimonopolio impiden que las grandes empresas sean tan agresivas como la competencia más pequeña, algunas empresas reciben limosnas y otras no. La lección, desde el punto de vista estratégico, es que una empresa que está del lado correcto de la política pública puede aprovechar su posición para fomentar la sostenibilidad en contra de las empresas que no lo están.

Heileman Brewing ejemplifica tanto el apalancamiento de esta fuente de sostenibilidad como sus límites. La reorganización de la industria cervecera estadounidense durante la década de 1970 puso en peligro a muchas pequeñas cerveceras regionales. Las leyes antimonopolio impidieron que las cerveceras nacionales (Anheuser-Busch, Miller y Schlitz) las adquirieran. Heileman, que entonces era una de las mayores cerveceras regionales, no se enfrentaba a esas restricciones. Creció a lo largo de la década al comprar numerosas cerveceras más pequeñas en esclusa, stock y barril. Estos activos baratos repercutieron directamente en el resultado final: con un ROE promedio del 29%% en los últimos cinco años, Heileman sigue por delante de sus competidores. Pero el florecimiento de esta estrategia en particular se está desvaneciendo. Para 1982, la cuota de mercado de Heileman se había triplicado y el Departamento de Justicia bloqueó las adquisiciones propuestas de Schlitz y Pabst. Otras adquisiciones por parte de Heileman son improbables.

Recuerde que lo que el gobierno da, el gobierno se lo puede quitar. Trate una ventaja basada en la política pública como sostenible solo si está seguro de que seguirá en el lado correcto. Si no, pruebe con una ruta diferente.

Defensa

Una empresa también puede mantener una ventaja si sus competidores se ven restringidos por las inversiones del pasado. Si la imitación amenaza el flujo de caja de esas inversiones, los competidores desfavorecidos pueden quedarse quietos de manera racional y defenderlas, dando así al innovador la oportunidad de tomar la iniciativa.

Hay muchos ejemplos de defensividad. Bic usó su cristal de 19 centavos para arrebatarle el liderazgo a Gillette en el mercado estadounidense de bolígrafos en la década de 1950, cuando la agresividad de Bic no tuvo igual porque Gillette no quería diezmar las ventas de su línea Paper Mate, más cara. Al copiar en papel normal, varios competidores atacaron con éxito a Xerox en la década de 1970. Al reconocer que su base multimillonaria de alquileres estaba quedando obsoleta, Xerox la aprovechó arrastrando los recortes de precios y la innovación de productos, a pesar de que estos retrasos provocaron que su cuota de nuevas colocaciones cayera de casi 100% en 1972 a los 14 años% en 1976.

Sin embargo, el tiempo suele erosionar la actitud defensiva, ya que deprecia el valor de las inversiones pasadas. En 1970, Gillette introdujo una línea barata de bolígrafos Write Bros., para detener el avance de Bic. Y desde 1977, Xerox ha restablecido su cuota de nuevas colocaciones de fotocopiadoras a las 40% a 50% variar igualando los precios y las características del producto de la competencia.

Retrasos de respuesta

La última restricción a las opciones de los rivales proviene de los retrasos de respuesta. Una empresa puede ser tan eficiente como otra en términos de tamaño potencial o acceso sin estar igual de preparada para hacer un movimiento específico. En ese caso, el más ágil de los dos puede contar con un retraso en la respuesta de la competencia o con un período de sostenibilidad.

Cuanto más tarde sea el retraso en la respuesta, mejor, ya que las ventajas existentes se amplíen y las oportunidades de crear otras nuevas se multipliquen. Los tiempos de retraso varían enormemente, por supuesto, pero puedo hacer algunas generalizaciones generales. Las respuestas a la mayoría de los movimientos de precios llegan en semanas, si no en días, mientras que las respuestas a la competencia no relacionada con los precios y a la I+D suelen tardar algunos años. Y puede que se tarde una década o más en igualar el alcance de la competencia, las economías o una organización superior.4

Kodak ilustra vívidamente cómo se puede mantener una ventaja aprovechando los retrasos de respuesta de la competencia. A finales de la década de 1950, Du Pont y Bell & Howell formaron una empresa conjunta para desafiar el dominio de Kodak en el mercado del cine en color. Sin embargo, el desarrollo de productos les pareció exasperante, porque cada vez que mejoraban su película, Kodak parecía, como por arte de magia, hacer que su película fuera aún mejor. Cuando la película Du Pont-Bell & Howell estuvo lista, Kodak dio el golpe de gracia al presentar la muy superior película de diapositivas para la Kodachrome II. La entrada de la competencia nunca llegó al mercado.

Pautas de estrategia

He descrito una serie de factores que afectan a la sostenibilidad de las ventajas competitivas. ¿Cómo deberían integrarse estos factores (y la noción amplia de sostenibilidad) en la formulación de la estrategia? Estos son varios puntos que debe recordar:

1. Los directivos no pueden darse el lujo de ignorar las ventajas discutibles. Por un lado, vale la pena hacer incluso movimientos que ofrecen ventajas efímeras, aunque solo sea para evitar una competencia desventaja. Por otro lado, algunas ventajas discutibles pueden sobrevivir sin oposición: los competidores desfavorecidos pueden estar atados a intentar cumplir sus objetivos de beneficios, limitados por sus estrategias corporativas o simplemente gestionados de manera inepta.

2. La distinción entre ventajas impugnables y sostenibles es una cuestión de grado. La sostenibilidad es mejor cuando se basa en varios tipos de ventajas en lugar de en una, cuando la ventaja es grande y cuando existen pocas amenazas ambientales para ella.

3. No todos los sectores ofrecen igualdad de oportunidades para mantener una ventaja. Las ventajas de ser el primero en moverse tienden a ser más potentes en las industrias que se caracterizan por activos duraderos, irreversibles y específicos del mercado, tangibles o intangibles. Las industrias que evolucionan gradualmente ofrecen más margen para mantener las ventajas que las que se ven sacudidas normalmente por cambios drásticos en la tecnología o la demanda. Y la sostenibilidad es más accesible en los sectores con más de una estrategia dominante, porque es posible que los competidores no tengan las mismas opciones que usted.

4. Para crear una ventaja sostenible, debe tener suerte con la competencia que tiene un menú de opciones restringido o ser capaz de adelantarse a ellos. Se producen tiempos propicios para anticiparse cuando una industria está experimentando cambios desgarradores en la tecnología, los patrones de demanda o la disponibilidad de insumos. Escanee el entorno de forma activa. Si observa algún cambio, compruebe si se adapta a sus puntos fuertes particulares.

En última instancia, la búsqueda de la sostenibilidad implica una serie de decisiones sobre el grado en que está dispuesto a comprometer a su empresa con una forma particular de hacer las cosas. Tiene que elegir el énfasis relativo que va a poner en dos cosas: el compromiso de competir de una manera determinada y conservar la flexibilidad necesaria para competir de forma eficaz de otras formas.

1. Edwin Mansfield, «¿Con qué rapidez se filtra la nueva tecnología industrial?» Revista de Economía Industrial, Diciembre de 1985, p. 217; Richard C. Levin y otros, «Survey Research on R&D Appropriability and Technological Opportunity, Part I», documento de trabajo de la Universidad de Yale (New Haven: julio de 1984); y Edwin Mansfield, Mark Schwartz y Samuel Wagner, «Imitation Costs and Patents: An Empirical Study», Revista económica, Diciembre de 1981, pág. 907.

2. Michael A. Salinger, «La pregunta de Tobin, la sindicalización y la relación entre la concentración y los beneficios», Rand Journal of Economics, Verano de 1984, p. 159; y Thomas Karier, «Los sindicatos y los beneficios del monopolio», Reseña de Economía y Estadística, Febrero de 1985, pág. 34.

3. M.M. Metwally, «La publicidad y el comportamiento competitivo de determinadas firmas australianas», Reseña de Economía y Estadística, noviembre de 1975, pág. 417; Jean-Jacques Lambin, La publicidad, la competencia y la conducta de mercado en el oligopolio a lo largo del tiempo (Ámsterdam: Holanda Septentrional, 1976); y Jeffrey M. Netter, «La publicidad excesiva: un análisis empírico», Revista de Economía Industrial, Junio de 1982, pág. 361.

4. Véase, por ejemplo, David J. Teece, «La difusión de una innovación administrativa», Ciencias de la gestión, Mayo de 1980, pág. 464.