La sostenibilidad como transformación del modelo empresarial

Cumplir estos compromisos requerirá que las empresas transformen sus modelos empresariales y sus arquitecturas organizativas.

Algunos pioneros están abriendo camino, demostrando que las empresas pueden hacer de la sostenibilidad no sólo un objetivo, sino también el motor de su modelo empresarial.

Están aprovechando lo que han aprendido del desarrollo de capacidades de innovación para ayudarles en su viaje hacia la sostenibilidad.

Este artículo identifica tres tensiones fundamentales que las empresas deben abordar.

• En primer lugar, deben mantener una visión de sostenibilidad a largo plazo y, al mismo tiempo, cumplir los objetivos financieros a corto plazo.

• En segundo lugar, deben introducir cambios en todo el sistema al tiempo que mantienen a sus empleados comprometidos a nivel local.

• Y tercero, tienen que estar abiertas a la colaboración externa al tiempo que mantienen una fuerte integración interna.

Basándose en ejemplos reales como el del grupo energético italiano Enel y el gigante cementero suizo Holcim Group, los autores describen las prácticas que las empresas pueden utilizar para afrontar cada reto con intención.

“Muchas empresas globales se han comprometido públicamente con objetivos de sostenibilidad. En casi todos los casos, el cumplimiento de esos compromisos exigirá que las empresas transformen sus modelos empresariales y arquitecturas organizativas hasta un grado que iguale o incluso supere las transformaciones desencadenadas por las tecnologías digitales y de IA.

Un selecto grupo de pioneros ha pasado del compromiso a la acción y está demostrando que las empresas pueden hacer de la sostenibilidad no sólo un objetivo, sino también el motor de su modelo de negocio.

A diferencia de las empresas que han liderado la transformación digital, la mayoría de las cuales tienen su sede en Silicon Valley, muchos pioneros de la sostenibilidad tienen su sede en Europa, América Latina y África.

Estudiamos más de una docena de estas empresas y realizamos un análisis en profundidad de varias de ellas, como el grupo energético italiano Enel, el gigante suizo del cemento Holcim Group, el gigante marroquí de los fosfatos y los fertilizantes OCP Group y la empresa brasileña de papel y celulosa Suzano.

Todas ellas son conocidas por sus exitosas innovaciones. Las soluciones que estas empresas han ideado en su camino hacia la sostenibilidad aprovechan lo que han aprendido desarrollando sus capacidades de innovación.

Al igual que les ocurre a las grandes empresas con la innovación, los aspirantes a pioneros de la sostenibilidad se enfrentan a tres tensiones fundamentales:

• mantener una visión de sostenibilidad a largo plazo al tiempo que se cumplen los objetivos financieros a corto plazo,
• introducir cambios en todo el sistema al tiempo que se mantiene el compromiso de las personas a nivel local,
• y estar abiertos a la colaboración externa al tiempo que se mantiene una fuerte integración interna.

Como han descubierto nuestros pioneros con las innovaciones transformadoras en general, es imperativo abordar estas tensiones intencionadamente.

Hacerlo aumenta la probabilidad de que puedan realizar con éxito la transición a modelos empresariales sostenibles. En este artículo nos basamos en nuestra investigación para identificar las prácticas específicas que las empresas pueden utilizar para abordar estos tres retos fundamentales.

El reto de la estrategia

No faltan CEO que anuncian públicamente que la sostenibilidad está en la agenda. Sin embargo, en las empresas que estudiamos, los máximos responsables fueron más allá; identificaron objetivos concretos que eran importantes para sus stakeholders y declararon cómo su empresa debía comprometer recursos para alcanzarlos.

Holcim es un ejemplo de ello. La empresa desinvirtió o escindió operaciones en regiones donde la sostenibilidad no era una estrategia viable y estableció un marco para alinear su financiación con sus objetivos de sostenibilidad. Esas dos acciones liberaron capital para realizar inversiones tangibles en sus cuatro objetivos clave de sostenibilidad: clima, economía circular, agua y naturaleza, y personas y comunidades. Para hacer más tangible su hoja de ruta hacia la sostenibilidad, Holcim se centró en establecer objetivos a medio plazo. Por ejemplo, se convirtió en la primera empresa mundial de materiales de construcción en unirse a la campaña “Ambición empresarial para 1,5°C” de la iniciativa Objetivos Basados en la Ciencia, que ha validado objetivos intermedios para 2030.

Las carteras de innovación de todas las empresas pioneras que estudiamos eran un componente integral de sus estrategias para alcanzar los objetivos de sostenibilidad. Para equilibrar los objetivos de sostenibilidad a largo plazo con el rendimiento financiero a medio plazo, las empresas suelen repartir sus proyectos entre tres categorías:

Ideas probadas que necesitan ser ampliadas.

Esta categoría incluye proyectos que pueden dar resultados con un plazo de retorno de la inversión y un perfil de riesgo aceptables para los accionistas. Por ejemplo, cuando Enel se comprometió a realizar la transición energética para abandonar los combustibles fósiles en 2014, ni la energía solar ni ninguna otra tecnología de energía verde era económicamente viable a la escala que Enel y otras grandes empresas de servicios públicos necesitaban. Pero la energía solar ya estaba probada en el laboratorio y a pequeña escala; sólo necesitaba un mayor despliegue para lograr una aceptación generalizada. El equipo de alta dirección de Enel, respaldado por sus expertos en I+D, se dio cuenta de que la participación de Enel podía ayudar a que la energía solar fuera económicamente viable a escala. Enel Green Power, una unidad distinta dentro de Enel, inició una serie de experimentos que permitieron un aprendizaje rápido. Del mismo modo, Holcim se está centrando en reducir los costes de las tecnologías de captura, utilización y almacenamiento de carbono mediante inversiones y asociaciones. Con el apoyo del Fondo de Innovación de la Unión Europea, Holcim y sus socios ya tienen vía libre para construir siete plantas de captura y almacenamiento de carbono que pretenden hacer que estas tecnologías sean más eficientes y ampliables con el tiempo. Según la Ley de Wright, el coste de la tecnología tiende a bajar a un ritmo constante cada vez que se duplica su capacidad. En el caso de los paneles solares, por ejemplo, el coste descendió un 20%. Al acelerar el proceso de ampliación de la captura y almacenamiento de carbono, Holcim está contribuyendo a que la tecnología sea viable antes y posicionándose a la vanguardia de la construcción sostenible.

Nuevas oportunidades de mercado.

Hacer sostenible un negocio insostenible desde el punto de vista medioambiental puede obligar a una empresa a hacer dolorosas concesiones e incluso a canibalizar partes de sus propias operaciones. Para amortiguar el golpe a medio plazo, nuestras empresas pioneras realizaron importantes inversiones de sostenibilidad en nuevas oportunidades de mercado. Enel, por ejemplo, creó unidades separadas -Enel X y Enel Way- para establecer una presencia en los servicios para hogares inteligentes y la movilidad eléctrica. Del mismo modo, a través de su unidad de inversión Innovx, OCP está ampliando su posición en agricultura sostenible y seguridad alimentaria asociada, hidrógeno verde y amoníaco verde, y una gama de nuevos productos y servicios asociados a los fosfatos. El grupo químico noruego Yara y la francesa Schneider Electric han encontrado nuevos motores de crecimiento en el espacio de los servicios digitales mediante la creación de plataformas digitales que ayudan a los clientes corporativos a gestionar y optimizar sus propias operaciones de producción, permitiéndoles alcanzar sus objetivos de sostenibilidad.

Proyectos transformadores.

Los proyectos a largo plazo que amplían los objetivos de sostenibilidad de una empresa y exploran tecnologías no probadas constituyen la tercera categoría. Enel, por ejemplo, centró inicialmente sus iniciativas de sostenibilidad en la descarbonización, pero ha ido ampliando gradualmente su objetivo a la circularidad, a medida que los problemas de los residuos se han hecho prominentes en su industria (véase, por ejemplo, “El lado oscuro de la energía solar”, HBR.org, 18 de junio de 2021, para conocer el creciente problema de los residuos de equipos solares). Enel ha estado probando tecnologías emergentes e incluso inventando otras nuevas, como los paneles solares fabricados con plástico totalmente reciclado, que pueden ser muy prometedores a largo plazo. Del mismo modo, Holcim se ha comprometido formalmente a invertir 2.000 millones de francos suizos de aquí a 2030 en tecnologías transformadoras que le ayuden a alcanzar sus objetivos de sostenibilidad. Su unidad de innovación amplía los límites de lo posible a través de iniciativas a las que Edelio Bermejo, su director de I+D e IP global, se refiere como “proyectos icónicos”. Estos proyectos pretenden alcanzar objetivos de sostenibilidad radicales a pequeña escala; los equipos técnicos de la empresa trabajan después para escalarlos a niveles industriales. El Phoenix, un puente construido únicamente mediante impresión 3D con materiales reciclados, es un éxito notable. El proyecto Essential Homes es otro ejemplo: En colaboración con la Fundación Norman Foster, se centra en la creación de viviendas resistentes y con bajas emisiones de carbono. Logros como éstos señalan a la industria que la innovación audaz es posible, y que Holcim está liderando el camino.

El Reto Organizacional

Las prácticas empresariales insostenibles se extienden a menudo por toda una organización. Los departamentos de compras pueden abastecerse de proveedores que no dan prioridad a la sostenibilidad; las prácticas estándar de producción y fabricación pueden emitir un exceso de carbono; el equipo de I+D puede no tener en cuenta la sostenibilidad en los nuevos productos y servicios. Del mismo modo, las oportunidades para ser más sostenibles pueden surgir de todos los rincones de la organización. Los departamentos de marketing e I+D a nivel de unidad, por ejemplo, pueden identificar nuevos segmentos de clientes interesados en productos éticos o pueden determinar que pueden ayudar a satisfacer algunas necesidades no cubiertas de los segmentos de mercado de la base de la pirámide. Sacar a la luz y compartir tanto los problemas como las oportunidades requiere una movilización de la mano de obra en todo el sistema, que sin embargo debe seguir respondiendo a las prioridades locales y a la rentabilidad del negocio. Nuestros pioneros gestionaron esta tensión de cuatro maneras:

Romper el acoplamiento reto-solución.

Muchos empleados son reacios a identificar problemas u oportunidades de sostenibilidad porque temen que se espere de ellos que encuentren soluciones que no están a mano. Según el antiguo CEO de Enel, ese miedo fue un obstáculo importante para la transición energética de la empresa.

Romper el acoplamiento, por tanto, anima a los empleados locales a sacar a la luz los problemas y las oportunidades de sostenibilidad en toda la organización. Los pioneros que investigamos pidieron a los mandos intermedios experimentados de las unidades funcionales y de negocio que identificaran qué prácticas, procesos y tecnologías estaban causando el mayor daño medioambiental y cuáles creían que presentaban las mejores oportunidades de innovación para la sostenibilidad.

Chris Hornbecker explora cómo los árboles bonsái encarnan el amor, la energía y el tiempo invertidos en ellos.

Por ejemplo, Holcim creó una unidad de innovación especializada dedicada a ayudar a los directores de sus plantas a identificar y abordar los retos locales de sostenibilidad y operativos en el ámbito de la fabricación. El programa, denominado Plantas del Mañana (POT, por sus siglas en inglés), incorpora automatización, robótica, IA, mantenimiento predictivo y tecnologías gemelas digitales en unas 140 plantas de todo el mundo para optimizar el uso de la energía, reducir las emisiones deCO2 y mejorar la sostenibilidad. A finales de 2023, POT había ejecutado con éxito más de 2.000 aplicaciones. El proceso comienza con un consultor de POT, que ayuda a los responsables locales a identificar los retos de sostenibilidad y las oportunidades de mejora mediante el uso de nuevas tecnologías y a desarrollar un estudio de viabilidad. POT hace hincapié en la rapidez y la eficacia en su proceso de implantación, con el objetivo de desplegar las nuevas tecnologías en 100 días y minimizar la carga financiera de las plantas individuales. Un año después de la implantación, se lleva a cabo una auditoría independiente para verificar el impacto en el mundo real en comparación con las proyecciones iniciales. Tras las pruebas y la confirmación del impacto positivo, POT promueve activamente los casos de éxito y destaca a los campeones que han desplegado las nuevas tecnologías dentro de la organización.

Implique a los líderes del cambio de la unidad empresarial.

Las iniciativas de sostenibilidad y los proyectos de innovación suelen morir a nivel de la unidad de negocio. ¿Por qué? Porque los directivos responsables del cambio dependen de un CEO de la unidad que es responsable de los resultados empresariales a corto plazo y, en consecuencia, está menos motivado para apoyar las iniciativas de sostenibilidad, que suelen tener una orientación amplia y a largo plazo. Una forma de evitar este resultado es crear un sistema dual de presentación de informes para los directivos de las unidades, en el que rindan cuentas tanto a un responsable especializado en sostenibilidad como al CEO de su unidad.

Cada vez más, la responsabilidad de la sostenibilidad recae en el funcionario que dirige la innovación. El fabricante de pasta de papel Suzano, por ejemplo, fusionó sus divisiones de innovación y sostenibilidad en 2023 bajo la dirección de su director de sostenibilidad, investigación e innovación. Dos directores -uno centrado en la innovación y otro en la sostenibilidad- dependen de él. Adoptó este modelo integrado para gestionar la innovación y la sostenibilidad con el fin de integrar la sostenibilidad en todas las fases del desarrollo del producto, desde la plantación de árboles hasta la producción final. Este enfoque garantiza que, al desarrollar nuevos productos -ya sea pasta, papel o bioproductos-, el punto de partida sea la cuidadosa selección de árboles, plantados a diario y gestionados con prácticas forestales sostenibles tanto desde el punto de vista medioambiental como social.

Establezca un proceso de sostenibilidad para los empleados.

Es importante crear puntos de entrada específicos en los que los empleados se impliquen. La unidad de innovación abierta de Holcim, Holcim Maqer Ventures, ayuda a los empresarios a identificar los retos locales en materia de sostenibilidad y los pone en contacto con las start-ups que ofrecen soluciones. Para aumentar la receptividad de las empresas locales a la innovación y a la colaboración entre start-ups, en 2022 la empresa lanzó el Maqer Garage, un programa de capacitación para los líderes de Holcim que les dota de las herramientas necesarias para impulsar la innovación en sus empresas. La primera cohorte del Maqer Garage se centró en desarrollar habilidades y capacitar a los participantes para actuar como agentes de cambio. La iniciativa abarcó tres ciudades clave -Londres, Colonia y París- y tenía como objetivo poner en contacto a los participantes con start-ups locales y acceder a mercados significativos para la innovación. El primer módulo de Londres destacó las estrategias para interactuar con los clientes y aprovechar los datos para una construcción sostenible y unos procesos optimizados. En Colonia, se hizo hincapié en la creación de prototipos rápidos y en el uso decisivo de los datos. El programa concluyó en París con una sesión sobre la integración de las innovaciones en las organizaciones locales. Los participantes aprendieron técnicas de gestión de proyectos y la importancia de metodologías ágiles como “fracasa rápido, aprende rápido” para modernizar la industria de la construcción.

Del mismo modo, la iniciativa de Suzano denominada “pequeños proyectos, grandes beneficios” capacita a sus equipos locales para que se hagan cargo de proyectos de impacto. El programa les da plena autonomía para proponer y ejecutar iniciativas con importantes repercusiones económicas, medioambientales o sociales, gestionando presupuestos de hasta unos 200.000 dólares. Los proyectos se administran localmente, lo que garantiza flexibilidad y capacidad de respuesta, pero siguen una metodología centralizada que los alinea con los objetivos de sostenibilidad más amplios de Suzano. Como resultado, la empresa puede impulsar un esfuerzo de sostenibilidad cohesivo y escalable a través de docenas, o incluso cientos, de proyectos localizados.

Crear una cultura de experimentación.

Enel ha puesto en marcha varias campañas para normalizar el fracaso como parte del proceso de aprendizaje, incluida su campaña “Mi mejor fracaso” y concursos de ideas que premian la creatividad. En el Grupo OCP, la directora de talento y desarrollo organizativo Ibtissam Bensetti y sus colegas están facilitando un enfoque ascendente: Los empleados de niveles inferiores están facultados para desarrollar y perseguir libremente iniciativas alineadas con la visión de OCP y lo que ésta llama sus “batallas imprescindibles”. Forman equipos híbridos en toda la organización para llevar sus ideas a buen puerto. Algunas iniciativas están orientadas al negocio, explorando las oportunidades de crecimiento y de mercado. Otras están orientadas al modelo operativo, centradas en la cultura y la mejora de los procesos internos. Y otras están orientadas a la comunidad y pretenden crear un valor socioeconómico compartido con los ecosistemas de OCP. “Le Mouvement”, como se le llama, ha desatado una gran energía dentro de la amplia reserva de talentos de OCP, lo que ha dado lugar a iniciativas sobre el terreno como las simulaciones mineras virtuales, el mantenimiento digital y las innovaciones en materia de descarbonización.

Chris Hornbecker

El enfoque de Suzano para fomentar una cultura de experimentación está profundamente arraigado en su filosofía organizativa de hacer hincapié en la confianza y el empoderamiento a nivel local, al tiempo que reconoce las realidades de ser una empresa intensiva en capital. Por ejemplo, un maquinista que tenga una idea para optimizar el rendimiento de una pieza estándar de un equipo es libre de aplicar modificaciones que podrían conducir a reducir el consumo de productos químicos, aumentar la producción o incluso mejorar la capacidad de exportación de energía. Esta flexibilidad permite a los empleados experimentar con soluciones que se ajusten a los objetivos de sostenibilidad de Suzano.

Las iniciativas no se limitan a mejoras técnicas. Se anima a los empleados a invertir en proyectos comunitarios que fomenten la generación de ingresos sostenibles, lo que contribuye a la misión más amplia de la empresa de sacar a 200.000 personas de la pobreza. Al tratarse de una empresa de capital intensivo, pone a prueba ideas a pequeña escala antes de comprometer recursos significativos. Ese método permite a los equipos asumir riesgos calculados y explorar nuevas ideas con confianza, sabiendo que los proyectos que tengan éxito se ampliarán rápidamente y se adoptarán en toda la empresa. El sentido de autonomía de los empleados es un aspecto crucial de la cultura de innovación de Suzano: Los individuos y los equipos están facultados para impulsar cambios significativos y sienten un profundo sentido de propiedad.

El Reto de la Colaboración

Muchas empresas innovadoras han descubierto que la colaboración con agentes externos es un factor clave para acceder a nuevas ideas y capacidades. Los pioneros de la sostenibilidad también deben colaborar con agentes externos, ya que muchas tecnologías limpias y nuevas competencias necesarias para ser sostenibles no están disponibles internamente. Muchas se están desarrollando en instituciones académicas y start-ups.

El endurecimiento de las normas medioambientales, en particular el protocolo de gases de efecto invernadero de la ONU, está reforzando la necesidad de las colaboraciones. Las nuevas normas hacen a una empresa responsable no sólo de las emisiones que produce directamente al fabricar sus productos o prestar sus servicios, sino también de las emisiones previas y posteriores producidas por sus proveedores y clientes. En las empresas que hemos estudiado, una parte sustancial de sus retos en materia de sostenibilidad se originan o requieren la actuación de stakeholders externos a la organización, incluidos proveedores, competidores y legisladores. La reducción de las emisiones de Alcance 3, como se conocen, requiere la actuación de partes distintas de la propia empresa, que a menudo operan en entornos muy diferentes. Las emisiones de alcance 3 suelen constituir la mayor proporción de las emisiones que las empresas están obligadas a revelar. Por ejemplo, Schneider Electric calcula que sus emisiones de Alcance 3 ascienden a más del 99% de sus emisiones declaradas, aproximadamente un 14% en sentido ascendente y un 86% en sentido descendente.

La sostenibilidad, por tanto, requiere que las empresas busquen proveedores innovadores que estén interesados en proporcionar alternativas limpias a los insumos tradicionales. Por ello, muchos de nuestros pioneros adoptan el “modelo de cliente de riesgo” a la hora de relacionarse con las start-ups: Ofrecen a las start-up un banco de pruebas a escala industrial para sus nuevas soluciones. Consideremos la colaboración de Enel con Nozomi Networks, una empresa de soluciones de ciberseguridad, que comenzó cuando Enel dio a dos emprendedores la oportunidad de probar su novedosa solución para la detección de malware en una de las instalaciones de generación de energía hidroeléctrica de Enel. Tras días de pruebas diligentes, los fundadores de Nozomi Networks consiguieron un contrato con Enel para desarrollar una prueba piloto del concepto, lo que les ayudó a obtener financiación y otros clientes. Ahora Nozomi es líder mundial en su campo.

Aunque las asociaciones ayudan a generar nuevas ideas, a menudo corren el riesgo de mantenerse demasiado centradas en aplicaciones y tipos de socios específicos o de permanecer aisladas dentro de un grupo de una empresa. Yara, por ejemplo, gestionó en un principio las asociaciones con socios de investigación de forma hermética dentro de su unidad de I+D. Holcim utilizó enfoques de aceleración y clientes de riesgo para colaborar con empresas digitales y, aunque sus proyectos dieron buenos resultados, aún no han alcanzado todo su potencial para transformar las actividades principales de la empresa hacia la sostenibilidad.

Reconociendo que las soluciones sostenibles son necesarias en la totalidad de sus negocios, algunos de nuestros pioneros han creado unidades diferenciadas para explorar colaboraciones externas y han permitido que sus unidades centrales sigan centrándose en la eficiencia. Este tipo de estructura organizativa ambidiestra ayuda a las unidades de negocio a explorar nuevas soluciones incluso mientras amplían su núcleo. Por ejemplo, el negocio de soluciones de fertilizantes de OCP ha mantenido su enfoque en su cartera principal de fertilizantes básicos a la vez que desarrollaba fertilizantes especiales a través de una unidad dedicada que colabora con proveedores externos y la unidad Innovx de OCP.

Del mismo modo, el paso inicial de Enel hacia la energía como negocio de servicios se ejecutó a través de Enel X, que estaba separada del negocio de generación de la empresa y cuyo líder dependía directamente del CEO de Enel. Para ayudar a escalar las nuevas ideas y abrirse a ideas de origen externo, Enel creó un conjunto de herramientas de innovación virtual compartido, así como centros de innovación físicos. Estos recursos están conectados con las unidades de negocio y las funciones a través de los procesos que hemos descrito anteriormente. Los representantes de las líneas de negocio de Enel y los especialistas en innovación de la sede central identifican conjuntamente a los socios potenciales y establecen colaboraciones de prueba de concepto en las que participan socios externos y representantes de las líneas que los especialistas en innovación supervisan.

El viaje hacia la sostenibilidad en las empresas no es un esfuerzo solitario sino una búsqueda colectiva.

Las empresas que tienen éxito en esta misión comprenden su propósito principal y alinean sus proyectos de innovación en consecuencia. Invierten estratégicamente en innovaciones que están maduras para su ampliación y utilizan sus recursos de forma eficaz.

Involucran a los empleados de toda la organización en la identificación de soluciones asegurándose de que la responsabilidad es compartida, implicando a la dirección de la unidad en la misión y ofreciendo puntos de entrada claros en el proceso de cambio.

Además, reconocen el poder de la innovación abierta y colaboran activamente con un ecosistema de innovadores y solucionadores de problemas, aprovechando las ideas y los recursos externos para impulsar sus programas de sostenibilidad.

Y lo que es más importante, implican a toda su organización en el proceso de innovación, fomentando una cultura de creatividad y propiedad compartida.