El CEO de SurveyMonkey habla sobre la creación de una cultura de curiosidad

En mayo de 2015 volé a México para pasar un fin de semana largo con un grupo de amigos para celebrar el cumpleaños de un miembro. Pasamos la tarde del viernes junto a la piscina de un resort, jugando a un juego de mesa. Dave Goldberg, uno de mis amigos más cercanos, decidió ir al gimnasio. Su esposa, Sheryl Sandberg, se quedó con el resto de nosotros junto a la piscina y se quedó dormida.

Después de un rato, volvimos todos a nuestras habitaciones para ducharnos y prepararnos para cenar. Cuando volvimos a reunirnos para tomar una copa, Sheryl buscaba a Dave. El hermano de Dave, Rob, y ella lo encontraron inconscientes en el gimnasio. Cuando llegué al hospital, me enteré de que había muerto. Fue horrible y desgarrador.

Dave era el CEO de SurveyMonkey, una empresa que estaba cambiando la forma en que las personas recopilaban comentarios a través de encuestas en línea. Formé parte de la junta. Cuando regresé al hotel, pasada medianoche, llamé a algunos directivos de la empresa para darles la impactante noticia. Muy temprano el sábado por la mañana escribí un correo electrónico a los 550 empleados. El asunto era «Nuestro amigo, Dave Goldberg». Informé a todos de que Dave había fallecido y que tendríamos más información el lunes. El consejo de administración se reunió con la alta dirección el domingo por la mañana en la sede de la empresa. A la mañana siguiente celebramos una reunión general. La junta y el equipo directivo hablaron de la muerte de Dave y del plan inmediato para SurveyMonkey, pero también dijimos abiertamente nuestras dificultades personales por la pérdida de Dave. Asistieron consejeros de duelo. Dijimos que cualquiera que no quisiera quedarse en el trabajo podía irse a casa.

No hay un manual sobre qué hacer cuando su director ejecutivo, un tipo muy querido que ha sido responsable de contratar a muchas de las personas reunidas en esa sala, muere repentinamente a los 47 años. Todos estaban en estado de shock y se sentían extremadamente vulnerables. Aun así, teníamos que mantener la empresa en funcionamiento. Exigió que todos partiéramos un poco los sesos. Tras la muerte de Dave, una de las muchas cosas reveladoras que escribió Sheryl fue: «La habilidad de compartimentar es saludable».

Además de ser miembro del consejo de administración, trabajaba a tiempo completo en Los Ángeles como vicepresidente sénior en GoPro, la empresa de cámaras de acción, donde dirigía la división de entretenimiento. El consejo de administración de SurveyMonkey me preguntó si estaría dispuesto a ocupar el cargo de presidente ejecutivo interino, con dos objetivos principales: liderar la búsqueda del sucesor de Dave y ayudar a la empresa a ejecutar el plan que Dave había trazado. Le pedí permiso al CEO de GoPro para dividir mi tiempo entre GoPro y SurveyMonkey durante el verano, y él accedió amablemente. Le dije a todo el mundo que no era candidato a ser CEO de SurveyMonkey y me aferré a eso. En julio, tras una búsqueda exhaustiva, contratamos al sucesor de Dave.

Sin embargo, a los pocos meses, quedó claro que la estrategia del nuevo CEO no estaba alineada con la del consejo de administración. Se dio cuenta de que no era lo adecuado, por lo que se ofreció como voluntario para dejar el cargo. La junta me pidió que considerara ocupar su lugar. Esta vez tuve que pensarlo un poco. El equipo de GoPro fue muy amable conmigo tras la muerte de Dave y le sentí leal. Había contratado a mucha gente en GoPro y me entusiasmaba dirigirla. Pero SurveyMonkey había demostrado una resiliencia increíble y el éxito continuo de la empresa era muy importante para mí, porque formaba parte del legado de Dave. En los meses posteriores a su muerte, los empleados empezaron a llevar camisetas con el lema #MakeDaveProud. Eso resumió lo que sentía yo también. Me convertí en CEO de SurveyMonkey en enero de 2016.

Volviendo a la ofensiva

La primera vez que oí hablar de SurveyMonkey fue en 2008. Dave, a quien conocía desde hacía una década, había dejado su trabajo en Yahoo y estaba hablando con un fondo de capital privado sobre la búsqueda de una empresa en la que pudiera invertir y dirigir. Los chicos de educación física lo remitieron a SurveyMonkey, una empresa de 10 años en Portland con poco menos de 10 empleados que aún estaba dirigida por su fundador. Dave invirtió en la empresa, fue nombrado CEO y la trasladó de Portland a Silicon Valley. Me pidió que me uniera a la junta, así que tuve que montar en escopeta y verlo aumentar los ingresos de la empresa de 25 millones de dólares a 189 millones de dólares.

Como llevaba tanto tiempo en la junta, cuando llegué a ser CEO, no tuve el típico período de luna de miel. La empresa había seguido una gran trayectoria, pero tras la muerte de Dave no estaba seguro de que fuera a continuar. Mucha gente piensa que el trabajo de un director ejecutivo se centra principalmente en la estrategia, pero durante meses dediqué mucho tiempo a ayudar a los empleados a procesar sus sentimientos de dolor, miedo y ansiedad. También pensé mucho en cómo preservar la esencia de lo que había hecho que el liderazgo de Dave fuera especial y, al mismo tiempo, establecer mi propio estilo de liderazgo.

La expectativa era empezar a tomar medidas de inmediato en términos de estrategia empresarial. Le dije a la gente que me parecía que la empresa había estado jugando a la defensa desde la muerte de Dave y, aunque era comprensible, teníamos que volver a la ofensiva para seguir siendo competitivos. Rápidamente decidimos cambiar nuestra estrategia con una línea de negocio que había estado creando muchos problemas y sufriendo pérdidas importantes. Despedimos a 100 personas, más del 10% de nuestra fuerza laboral. Fue duro, pero volvió a poner a la empresa sobre una base sólida.

Definir la cultura empresarial

Esta jugada, aunque adecuada para la empresa, supuso otro gran cambio para el equipo. Seguí dedicando parte de cada día a brindar apoyo emocional a los empleados y a mantener la transparencia en cuanto a nuestra estrategia. Nuestros empleados tienen talento y tienen muchas opciones, por lo que a principios de 2016 era importante demostrarles que trabajar en SurveyMonkey tenía sentido para sus carreras y su crecimiento.

Teníamos que encontrar la manera de pasar página. Nos pusimos manos a la obra para definir la cultura empresarial: quiénes somos y cómo nos defendemos los unos a los otros. Como era de esperar, dado que somos una empresa de tecnología que facilita la realización de encuestas, enviamos una encuesta para preguntar qué pensaban nuestros empleados. El resultado fue una lista de los cinco valores de los empleados: Rinde cuentas. Confíe en el equipo. Priorice la salud. Escuche a los clientes. Celebre el viaje. Son ambiciosos, pero era importante que se alinearan con la forma en que las personas de SurveyMonkey trabajan juntas. Tenían que ser algo más que lemas que pintamos en la pared.

Con la alineación de nuestros valores, el equipo estaba empezando a volver a subirse al caballo. Incrementamos nuestra contratación. Hemos actualizado nuestra hoja de ruta de productos. Con la intención de lanzar nuevas soluciones al mercado y volver a presentarnos como empresa, decidimos preguntar a nuestros clientes qué es lo que más valoraban de nuestras ofertas y a nuestros empleados qué les entusiasmaba de venir a trabajar todos los días.

En estas conversaciones aparecía una palabra repetidamente: «curiosidad». Todas las encuestas que hacen nuestros clientes se basan en su curiosidad por lo que piensan los demás. Cada innovación de producto que hemos creado se debe a que los empleados hacen preguntas o ven algo diferente. Reconociendo que la curiosidad está en el centro de todo lo que hacemos, lo convertimos en nuestro nuevo grito de guerra. En la actualidad, la misión de SurveyMonkey es «permitir a las personas y organizaciones curiosas medir, comparar y actuar en función de las opiniones que impulsan el éxito».

En ese momento, con los valores establecidos para los empleados y una nueva misión empresarial, no llegamos a un acuerdo. En cambio, fuimos más profundos. Nuestras encuestas a clientes y empleados revelaron que los comportamientos que definen la curiosidad (hacer buenas preguntas, escuchar con atención, tener una mente abierta, valorar las nuevas experiencias, desafiar el status quo y ser consciente de que nadie tiene todas las respuestas) prevalecían entre los mejores clientes y sus mejores empleados de SurveyMonkey. Empezamos a pensar en cómo podríamos aumentar el nivel de curiosidad dentro de nuestra cultura para atender mejor a nuestros clientes. Mejorar esta calidad no se produce de forma orgánica, tiene que abordarla deliberadamente.

Celebrando la curiosidad

Nos mudamos a un nuevo edificio de la sede en diciembre de 2016 y eso nos dio la oportunidad de hacer todo lo posible para aumentar la curiosidad. Diseñamos nuestra nueva sede, desde las sillas hasta los nombres de las salas de conferencias, casi en su totalidad basándonos en las encuestas a los empleados. Nuestro objetivo era hacer que el nuevo espacio fuera abierto y colaborativo para dar rienda suelta a la creatividad y la innovación.

También empezamos a fomentar y recompensar la curiosidad en toda la organización. Una forma es crear los foros adecuados para que la gente haga buenas preguntas. Por ejemplo, organizamos reuniones en el ayuntamiento en las que celebramos la «pregunta de la semana», elegida de entre las encuestas a los empleados. Tenemos un programa de reconocimiento entre pares para recompensar a las personas que se atreven a ser especialmente sinceras. En nuestros canales de Slack verá comentarios elogiados con la notación #greatquestion. En SurveyMonkey es uno de los mayores elogios que se le puede hacer a alguien.

Para fomentar una cultura en la que las preguntas sean bienvenidas, tengo que demostrar que estoy dispuesto a hacerlas y responderlas. Lo hago mediante reuniones periódicas de salto de nivel con personas un nivel por debajo de mis subordinados directos, en las que la conversación es abierta y nada está prohibido. Todos los meses demuestro mi curiosidad a todo el equipo a través de nuestra serie de altavoces Goldie (llamada así por Dave Goldberg). Reúno a líderes de varios sectores y orígenes para que aprendan sobre su éxito, desde Serena Williams, sobre lo que se necesita para ganar, hasta Andrew Wilson, de Electronic Arts, sobre la creación de una cultura centrada en el cliente. Durante estas reuniones recibo mentorías en tiempo real de personas a las que admiro y, al mismo tiempo, le muestran a nuestro equipo por qué es valioso hacer preguntas.

Como muchas empresas de tecnología, patrocinamos hackatones, en los que nuestros ingenieros, directores de producto y diseñadores se quedan despiertos hasta demasiado tarde, beben demasiado Red Bull y buscan rápidamente nuevas ideas en un entorno competitivo en el que todo vale. Hace poco, uno de esos hackatones y la curiosidad del equipo dieron lugar a un importante avance en el producto. Nuestro software facilita a cualquiera la creación de una encuesta, pero las encuestas se pueden mejorar con la ayuda de personas que tienen una gran experiencia en la metodología. Por ejemplo, si las tres primeras preguntas de la encuesta requieren respuestas abiertas (en lugar de opciones múltiples), o si la encuesta tiene 75 preguntas, muchas personas no la completarán porque parece demasiado trabajo. En el hackatón, un equipo creó una función llamada SurveyMonkey Genius, que ayuda a las personas a evitar estos errores. Utiliza inteligencia artificial para evaluar las encuestas que crean las personas y proporciona orientación experta sobre cómo cambiar el formato y la estructura para obtener mejores resultados.

Creo que la diversidad de personas conduce a mejores ideas y a una mayor curiosidad. Nuestro consejo de administración está formado por cinco mujeres y cinco hombres. Cinco de los 11 miembros de nuestro equipo ejecutivo sénior son mujeres. Las mujeres representan aproximadamente la mitad de la empresa, incluidas nuestra directora de tecnología y muchos de nuestros ingenieros.

A veces, preguntar a la gente qué es lo que les importa (el corazón de la curiosidad) lleva a respuestas inesperadas. Hace poco vimos un ejemplo de ello. Nuestra empresa gasta millones de dólares al año en prestaciones; para asegurarnos de que el gasto se ajusta a lo que los empleados realmente valoran, realizamos encuestas sobre las prestaciones que más les importan. En una de esas encuestas surgió un tema interesante. Como la mayoría de las demás empresas, tenemos contratistas y vendedores, incluidas las personas que limpian nuestras oficinas y las que preparan la excelente comida en nuestro comedor. Los vemos todos los días, pero en realidad no son empleados de SurveyMonkey. Algunos de nuestros empleados expresaron su preocupación por el hecho de que estos miembros del equipo no tuvieran prestaciones comparables a las nuestras. Empezamos a trabajar con las empresas que los emplean para que sus paquetes de prestaciones sean más comparables. No habríamos pensado en abordar este tema si no fuera por la curiosidad y la preocupación de nuestros empleados.

Hacerlo público

Otro tema que interesaba a nuestra gente era si pasaríamos a ser una empresa pública. El equipo directivo y yo también habíamos hablado de ello y pensamos que sería una gran oportunidad para destacar nuestra marca, presentar toda nuestra cartera de productos a un público más amplio e impulsar aún más el crecimiento. En septiembre de 2018, casi 20 años después de su fundación, SurveyMonkey salió a bolsa. Para todos los involucrados, el proceso sirvió como recordatorio de lo poderosa que puede ser la curiosidad. Escribimos un S-1 de 250 páginas para explicar todo lo que hay que saber sobre la empresa e intentamos responder a cualquier pregunta que pudiera interesar a un inversor.

Cuando busca una OPI, organiza una presentación itinerante para contar su historia, que presenta aproximadamente 75 veces en un período de dos semanas. Con toda esa repetición, se le da bastante bien la presentación, pero la verdadera magia ocurre después, cuando la gente inteligente hace preguntas. Para mí, la gira fue una oportunidad para conocer las esperanzas y preocupaciones de los posibles inversores con respecto a nuestra empresa. ¿Qué riesgos vieron ellos que nosotros no habíamos visto? ¿Qué oportunidades les interesaban? Como exbanquero, reconozco que las empresas desempeñan un papel a la hora de determinar qué tipo de inversores son propietarios de sus acciones. Como dijo George Serafeim, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard: «Obtiene los inversores que se merece».

CONCLUSIÓN

Tengo tres hijos pequeños. Los padres primerizos aprenden mucho sobre el poder de la curiosidad. Los humanos probablemente sientan más curiosidad cuando son jóvenes, porque están ansiosos por aprender y carecen de las inhibiciones y presiones sociales que se acumulan con el tiempo. Hace poco, nuestro director de investigación dio una charla TEDx sobre cómo la curiosidad es su superpoder. Ser curioso requiere espacio y tiempo, y puede quedar al final de su lista de prioridades cuando la vida se pone demasiado ajetreada. Pero creemos que la curiosidad ayuda a los empleados a participar más profundamente en su trabajo, generar nuevas ideas y compartirlas con los demás.

Los líderes tienen que encontrar formas de ayudar a los empleados a dar rienda suelta a su curiosidad. Queremos que la gente haga preguntas importantes y queremos celebrarlas cuando lo hagan. Queremos que inventen experimentos que no se hayan hecho antes. Si la gente no está fallando, no hace preguntas lo suficientemente difíciles ni corre riesgos lo suficientemente grandes. La curiosidad puede ser como un músculo: su fuerza se erosionará si no se usa con la suficiente frecuencia. Cuando la curiosidad disminuye, la gente cae en la rutina y en la autocomplacencia, lo que expone a la empresa a la disrupción. Para evitarlo, los directivos deberían hacer hincapié continuamente en la importancia de la curiosidad y recompensar a las personas por desarrollarla.