Vigilar a los empleados erosiona la confianza y pone a los gerentes en apuros

Al principio del cierre de oficinas por la pandemia, 98 Buck Social, una empresa de marketing en redes sociales con sede en Florida, instaló una aplicación en todos los ordenadores de los empleados que captura al azar capturas de pantalla de la actividad del escritorio cada 10 minutos. Amazon y Facebook han compartido que están rastreando el paso de tarjetas para garantizar que los empleados a los que se les ordene regresar a la oficina se presenten regularmente a trabajar. JPMorgan Chase desarrolló su propio software para grabar cuánto tiempo dedican los empleados a llamadas, correos electrónicos y hojas de cálculo de Zoom, entre otras actividades.

Estos ejemplos del mundo real forman parte de un movimiento creciente para rastrear la productividad de los empleados a través de una tecnología cada vez más sofisticada, como la vigilancia de escritorio, las insignias inteligentes biométricas, el seguimiento de la ubicación o los sensores de temperatura del escritorio. Si bien esta tendencia precedió a la pandemia, solo se ha acelerado con el continuo interés de los empleados por los acuerdos de trabajo híbridos o remotos. Uno reciente informe sugirió que casi el 80% de los empleadores estaban realizando algún tipo de supervisión electrónica de los empleados.

La decisión final de utilizar estas tecnologías suele ser de la alta dirección. Sin embargo, la realidad es que la implementación y la utilización de estos sistemas suelen recaer en los supervisores.

Con esto en mente, nos propusimos entender mejor dos cuestiones fundamentales: primero, ¿hasta qué punto los empleados culpan a sus supervisores por la supervisión? En segundo lugar, ¿puede el supervisor hacer algo para aliviar las repercusiones de la supervisión?

Sospechábamos que si los supervisores no podían controlar si para usar los sistemas de monitorización, es posible que puedan controlar cómo utilizan la información de estos sistemas. En concreto, esperábamos que el hecho de que los supervisores utilizaran el sistema con fines de control (es decir, evaluación del desempeño) o de retroalimentación (es decir, desarrollo del desempeño) determinaría si su relación con sus subordinados se vería afectada por el uso de los sistemas de monitorización.

Llevamos a cabo dos estudios para evaluar nuestras predicciones. Primero, realizamos un experimento en línea con 186 participantes estadounidenses, reclutados en la plataforma de crowdsourcing Prolific Academic. A la mitad le dijeron que el administrador del estudio accedía a su cámara web para grabar sus actividades y supervisar sus ordenadores para evitar hacer trampa en un examen de trabajo. Para aumentar la credibilidad del experimento, activamos temporalmente las cámaras web de los participantes para simular la grabación; en realidad, las actividades experimentales de los participantes no estaban grabadas.

Aproximadamente la mitad de los participantes recibieron comentarios positivos y constructivos del administrador del estudio tras la prueba inicial. A los que habían sido monitorizados se les dijo que estos comentarios se basaban específicamente en las observaciones del administrador del estudio.

También realizamos un estudio de campo con 298 empleados a tiempo completo y sus supervisores en diversas empresas con sede en EE. UU. Durante varios meses, se pidió a los empleados que completaran una serie de cuestionarios para medir el grado en que estaban siendo monitoreados y cómo percibían su relación con su supervisor. También pedimos a los supervisores de estos empleados que calificaran el desempeño laboral y el comportamiento contraproducente de sus subordinados (desviación).

En ambos estudios, descubrimos que el monitoreo electrónico puede erosionar las relaciones entre el supervisor y el subordinado.

Nuestros resultados muestran que cuando los supervisores utilizaban la monitorización con fines de control, los empleados eran más propensos a adoptar conductas desviadas (por ejemplo, robo de tiempo, falta de atención, ciberholgazanería, tardanzas, etc.) y su rendimiento disminuía.

Estos hallazgos no surgieron cuando los supervisores utilizaron los datos con fines de desarrollo. Cuando los supervisores utilizaban la información obtenida de la supervisión como comentarios sobre el desarrollo, los empleados seguían confiando en sus supervisores y manteniendo relaciones positivas con ellos. También tenían un mejor desempeño en sus trabajos y tenían menos conductas contraproducentes.

Si bien el software de seguimiento de los empleados puede resultar intrusivo, también ofrece oportunidades para obtener información profunda sobre el comportamiento de los empleados, como qué aplicaciones utilizan los empleados con más frecuencia o si los empleados corren el riesgo de trabajar demasiado según sus patrones de trabajo y su productividad.

Basándonos en nuestra investigación, ofrecemos tres sugerencias para ayudar a los líderes de la organización a aprovechar los beneficios de estos sistemas y, al mismo tiempo, evitar la reacción violenta contra los supervisores.

1. Sea transparente en cuanto al uso de la monitorización para obtener comentarios sobre el desarrollo.

En primer lugar, los líderes de la organización, especialmente los responsables de la toma de decisiones, deben establecer sistemas de monitorización para que sean del desarrollo y deben ser totalmente transparentes en cuanto a ese propósito. Avisar a los empleados con antelación les ayuda a prepararse mentalmente para la vigilancia y a desarrollar expectativas que presionan a los empleadores a utilizar la supervisión de forma evolutiva.

Una encuesta de Gartner Insights mostró que la aceptación de la monitorización por parte de los empleados aumenta hasta un 70% cuando las empresas se limitan a explicar el alcance y el propósito de la monitorización. Esto significa implementar estos sistemas con una antelación significativa, respetar los límites de privacidad y rastrear los datos que se traduzcan fácilmente en consejos de desarrollo.

Por ejemplo, Viva Insights de Microsoft recopila datos de los empleados en varias plataformas de Microsoft (por ejemplo, Teams, Outlook, etc.) para ofrecer a los supervisores información sobre los patrones de flujo de trabajo y comunicación en equipos enteros, así como recomendaciones prácticas para abordar las ineficiencias. Este tipo de sistemas, que hacen hincapié en las barreras al éxito y en las estrategias de mejora, animan a los supervisores a utilizar la supervisión de los empleados de forma evolutiva. También tienen un mayor potencial para usarse para promover el bienestar de los empleados, ya que también se centran en las cuestiones a nivel de unidad y sistema que perjudican a las personas.

2. Capacite a los supervisores sobre cómo ofrecer los comentarios derivados de la supervisión de una manera evolutiva y no punitiva.

Los supervisores deberían estar capacitados para mantener conversaciones sobre la información recopilada mediante la supervisión por separado de las evaluaciones generales del desempeño. Esto ayuda a separar el mensaje de desarrollo de cualquier recompensa o castigo que normalmente se asocia a las evaluaciones formales.

Las discusiones basadas en los datos de monitoreo deberían centrarse en los incidentes o tendencias conductuales específicos. Esto permite enviar comentarios utilizando marcos eficaces como el Modelo situación-comportamiento e impacto (SBI). Por ejemplo, los supervisores deben describir la tarea en la que estaba trabajando el empleado, la actividad observada a través del sistema de monitorización y los resultados a los que contribuyó esta actividad en ese momento y a lo largo del día. Estos comentarios podrían incluir observaciones de comportamientos positivos y negativos, haciendo hincapié en cómo mejorar en cada área.

3. Resalte las ventajas de la supervisión del rendimiento y cumpla sus promesas.

Como la supervisión hace que los empleados crean que su gerente está «quitando» los beneficios deseados, como la autonomía, para que la supervisión no «explote» en la cara a los supervisores, la organización debe ofrecer algo a cambio.

Por ejemplo, la supervisión del rendimiento orientada al desarrollo puede proporcionar a las empresas datos sobre cómo los equipos de los empleados pueden mantener la productividad mientras trabajan de forma remota, lo que podría utilizarse para ofrecer a los empleados una mayor flexibilidad remota.

Además, dado que la supervisión de los empleados puede permitir a los empleados conocer mejor cómo su trabajo contribuye al éxito de las unidades de nivel superior, es posible que los supervisores puedan conceder más autoridad a la hora de fijar sus objetivos de desempeño. Cada empleado tendrá diferentes puntos de vista sobre lo que valora, pero corresponde a las organizaciones considerar las formas de compensar la pérdida de autonomía de los empleados.

Si bien nuestra investigación ofrece información valiosa sobre la mejor manera en que los supervisores pueden utilizar la tecnología de monitorización de los empleados, no sugiere que la monitorización electrónica del desarrollo sea universalmente eficaz. Como una investigación anterior, con fuerza indica, ciertas formas de monitorización pueden resultar muy invasivas y pueden provocar una pérdida de agencia personal. Los empleadores corren el riesgo de que sus esfuerzos de supervisión sean contraproducentes y socaven los beneficios que pretenden lograr, como el aumento de la productividad y la reducción de las conductas desviadas, si la supervisión es excesivamente intrusiva y controladora. Nuestros puntos se refieren simplemente a las medidas que las organizaciones y sus supervisores pueden tomar para evitar las costosas pérdidas asociadas a la supervisión.

Además de preparar a los supervisores para que utilicen la tecnología de monitorización de manera evolutiva, los empleadores deben tener en cuenta el contexto más amplio en el que se introduce la monitorización. Existente investigación sugiere que es mucho más probable que los empleados acepten la supervisión y no respondan de manera adversa si ya creen que su empleador es, en general, justo.

Las empresas suelen elegir a los supervisores como participantes pasivos en el proceso de supervisión, con la única tarea de observar y regular el comportamiento de los empleados. Este tipo de mensajes pueden suponer riesgos, tanto para la eficacia general del proceso de supervisión como para las relaciones que estos supervisores tienen con sus subordinados. Para hacer frente a estos riesgos, las organizaciones que dependen de la supervisión de los empleados deben tomar decisiones cuidadosas a la hora de llevar a cabo la supervisión y asegurarse de que los supervisores están adecuadamente preparados para utilizar la información recopilada con fines de desarrollo, en lugar de con fines punitivos, al interactuar con sus subordinados.