Estrategias exitosas de creación de acciones

La cuota de mercado ayuda a determinar el rendimiento empresarial. No solo lo dicen los ejecutivos de marketing, sino que hay abundantes pruebas que respaldan la declaración.

Los análisis de datos anteriores han demostrado consistentemente que la mayoría de las empresas con acciones altas disfrutan de márgenes de beneficio y tasas de rendimiento de la inversión superiores a la media, mientras que la mayoría de las pequeñas empresas con acciones tienen márgenes y un ROI por debajo de la media.1 Esto es cierto incluso si se tienen en cuenta otros factores que suelen acompañar a una cuota de mercado alta, como una calidad de los productos superior a la media, la entrada temprana en el mercado y las amplias líneas de productos.

Las investigaciones anteriores que sugerían la relación entre la cuota de mercado y la rentabilidad provienen del programa Profit Impact of Marketing Strategies (PIMS) patrocinado por el Instituto de Planificación Estratégica de Cambridge, Massachusetts. Desde que los análisis de esos resultados se publicaron por primera vez a mediados de la década de 1970, la base de datos del PIMS se ha ampliado considerablemente.

La información está ahora disponible para un número mucho mayor de empresas (unas 2000 a principios de 1980). Los datos también cubren un período de tiempo más largo, que puede llegar a nueve años para algunos de los participantes. Además, ahora hay una variedad más amplia de empresas e industrias representadas en la base de datos, incluidas empresas más pequeñas y un número significativo de empresas con sede fuera de Norteamérica. (Para obtener más información sobre el programa PIMS, consulte la barra lateral.)

El programa PIMS

Los análisis estadísticos resumidos en las exhibiciones utilizaron la base de datos del programa Profit

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Si bien la base de datos del PIMS ha cambiado considerablemente desde la creación del programa en 1972, la relación entre la cuota de mercado y la rentabilidad no lo ha hecho. Prueba I muestra las tasas medias de ROI antes de impuestos de las empresas agrupadas según el aumento de la cuota de mercado, en función de períodos de cuatro años.

Anexo I Cuota de mercado y retorno de la inversión

La exposición muestra que el ROI aumenta de manera constante a medida que aumenta la cuota de mercado. La tasa de rentabilidad media de las unidades de negocio con acciones de más de 40% es dos veces y media la media de los que tienen acciones de 10% o menos. Dicho de otro modo, una diferencia de 10 puntos en la cuota de mercado va acompañada, de media, de un incremento de unos 5 puntos porcentuales en el ROI.

Dentro de cada grupo, las variaciones de los beneficios reflejan las diferencias en otros factores relacionados con el ROI, como la intensidad de capital, la integración vertical y el crecimiento del mercado. En total, los modelos estadísticos del PIMS incluyen 28 factores relacionados con la rentabilidad, de los que la cuota de mercado es solo 1. Pero si se tienen en cuenta todos estos efectos, la influencia neta de la cuota de mercado sigue siendo fuerte.

Las ventajas financieras de una posición sólida en el mercado hacen comprensible el hecho de que un objetivo estratégico común sea aumentar la cuota de mercado. Solo los líderes del mercado, como General Motors e IBM, se conforman con conservar sus cuotas de mercado actuales. En la mayoría de los mercados, los competidores número dos y tres (los Ford, los Millers y los Schlitzes) están intentando atrapar a los líderes. Excepto quizás en entornos de mercado embrionarios o en rápida expansión, los competidores que ocupen una posición inferior al cuarto o quinto lugar deben aumentar su cuota.

Las alternativas son desagradables: conservar una tasa de ROI insatisfactoria, a menudo por debajo del coste de capital, o liquidar.2 Por lo tanto, a la gran mayoría de las empresas les gustaría aumentar su cuota de mercado y, con toda probabilidad, la mayoría lo está intentando activamente.

¿Cuáles son los medios más prometedores? En este artículo, presentamos algunos enfoques para aumentar la cuota de mercado basándonos en dos tipos de información. En primer lugar, hemos analizado los cambios en la cuota de mercado de más de 1200 empresas que participan en el programa PIMS. En segundo lugar, hemos revisado estudios de casos, informes anuales corporativos y otros relatos publicados sobre las estrategias competitivas utilizadas para aumentar la cuota de mercado en una amplia variedad de sectores y categorías de productos. Estas descripciones añaden una dimensión cualitativa a los datos financieros y de mercado estandarizados disponibles en el programa PIMS.

Desarrollar un modelo de cuota de mercado

La cuota de mercado puede verse afectada por muchos aspectos diferentes de la estrategia competitiva. El concepto de mezcla de marketing se basa en la colaboración de todas las dimensiones de la estrategia de marketing (política de productos, precios, distribución, esfuerzos de la fuerza de ventas, publicidad y promoción) para influir en la elección del comprador. Las propias políticas y programas de la dirección no solo afectan a las ventas, sino también a las de la competencia. Por lo tanto, un enfoque realista para explicar el cambio de cuota de mercado debe incluir todos los elementos importantes de la estrategia de marketing y debe relacionar de alguna manera las acciones de cualquier competidor con las jugadas contendientes de los rivales.

Desde que los ordenadores se generalizaron por primera vez en la investigación de mercados en la década de 1960, se han realizado numerosos esfuerzos para desarrollar modelos estadísticos que expliquen y predigan los cambios en la cuota de mercado. Algunos de estos modelos se han descrito en cuentas publicadas; no cabe duda de que aún más permanecen en los archivos confidenciales de las empresas. Con pocas excepciones, los modelos de cambio de cuota de mercado están diseñados para categorías de productos individuales, como cerveza, cigarrillos o televisores, y los resultados están pensados para que los utilicen únicamente los vendedores del producto estudiado.

Nuestro análisis de la base de datos del PIMS empleó un enfoque muy diferente: relacionamos los cambios en la cuota de mercado con las estrategias competitivas de una muestra heterogénea de empresas. Dividimos la muestra general en tres subgrupos (productos de consumo, materias primas y semiacabadas y productos industriales manufacturados (bienes de capital, componentes y suministros), con la creencia de que existirían grandes diferencias entre los tres en cuanto a la importancia de factores estratégicos como los precios y la publicidad.

No cabe duda de que el director de marketing de un productor de rodamientos de bolas preferiría basar sus decisiones en un modelo de cambio de cuota de mercado diseñado específicamente para ese sector. Pero los datos necesarios para desarrollar modelos estadísticos simplemente no están disponibles para muchos productos. Además, los estudios individuales de los mercados individuales no proporcionan una base para llegar a conclusiones generales sobre cómo se puede ganar o perder cuota de mercado, a menos, por supuesto, que se puedan reunir y comparar cientos de estudios similares. A menos que esto improbable ocurra, las conclusiones derivadas de una base de datos transversal diversa pueden proporcionar información valiosa sobre los denominadores comunes de las estrategias de creación de acciones exitosas.

Medición de las estrategias competitivas

Para cada una de las empresas de la base de datos del PIMS, hay información anual disponible sobre muchos de los elementos importantes de la estrategia competitiva. Entre ellas se incluyen:

Calidad relativa del producto.

Esto se mide mediante un índice de la calidad de los productos o servicios de cada unidad de negocio en relación con los de sus principales competidores (derivado de estimaciones juiciosas proporcionadas por los ejecutivos de línea o el personal de planificación). Las evaluaciones decisorias indican, anualmente, qué proporción de las ventas totales de productos o servicios representó cada una de las tres categorías: las superiores a las de la competencia, las de calidad equivalente y las de calidad inferior. El índice utilizado en nuestro análisis (y en otros estudios del PIMS) se calcula restando el porcentaje de ventas de calidad inferior del porcentaje de ventas de calidad superior.

Productos relativamente nuevos.

Es la proporción de las ventas de una unidad de negocio que representan nuevos productos o servicios, una vez más, en relación con los principales competidores. Los nuevos productos se definen como los introducidos durante los tres años anteriores. Si un negocio con 30% de las ventas de nuevos productos competían con empresas que se estima que tienen un 20% de las ventas de nuevos productos, nuestro índice sería 30% menos 20%, o 10%.

Gastos de marketing.

Los desembolsos actuales en marketing se subdividen en tres categorías: fuerza de ventas, publicidad en los medios y promoción de ventas. Los costes de promoción de ventas incluyen concursos, premios, ferias comerciales, incentivos para distribuidores y concesionarios, reducciones temporales de precios y productos gratuitos. Para estimar la relación entre el esfuerzo de marketing y el cambio en la cuota de mercado, calculamos el cambio porcentual en cada tipo de gasto y lo ajustamos para tener en cuenta el crecimiento general del mercado. (La naturaleza de estos ajustes se explica en una sección posterior.)

Precios.

Cada unidad de negocio proporcionó estimaciones de sus precios en relación con los de la competencia, expresadas en forma de índice. Si los precios son iguales a los de la competencia, el índice se fija en cero; un 5% la prima se expresa como +5, un 5% descuento de —5, y así sucesivamente.

Medición del cambio en la cuota de mercado

La cuota de mercado se puede definir y medir de varias formas.3 Cuando todos los competidores de un mercado venden un solo tipo de producto, como gasolina o refrescos, su participación en el volumen total se puede calcular en unidades físicas. Sin embargo, la mayoría de las unidades de negocio representadas en la base de datos del PIMS producen y comercializan varios tipos diferentes de productos o servicios, al igual que sus competidores. En consecuencia, la única forma práctica de medir la cuota de mercado es en términos de valor monetario. La cuota de mercado de cada unidad de negocio es simplemente sus ventas en dólares divididas entre las ventas totales estimadas en el mercado atendido.

El concepto de mercado atendido también se merece algún comentario. ¿Cómo debe definir una empresa su mercado con el fin de medir y hacer un seguimiento de la cuota de mercado? Normalmente es posible tener más de una definición.4 Pensemos, por ejemplo, en los aparatos de cocina. Hay estufas eléctricas, estufas de gas, hornos microondas de encimera, estufas combinadas de microondas y convencionales y hornos de convección. Desde el punto de vista de, por ejemplo, Amana, ¿deberían considerarse todos estos tipos de aparatos de cocina un mercado único? O, en el otro extremo, ¿debería considerarse cada categoría un mercado independiente? Además, en vista de la importante cantidad de importaciones de hornos microondas de Japón, ¿se puede ver a los Estados Unidos como un mercado en sí mismo o es el alcance del mercado mundial?

No hay respuestas claras. En el programa PIMS, cada empresa desarrolla su propia definición del mercado atendido. El alcance del mercado atendido se limita en términos de productos, clientes y geografía a los sectores o segmentos en los que una unidad de negocio compite activamente. Los datos de cuota de mercado publicados por los participantes del PIMS se basan en este concepto.

El método que hemos utilizado para medir los cambios en la cuota de mercado también requiere una breve explicación. Medimos el cambio en términos de la tasa porcentual anual media de aumento o disminución de la cuota de mercado. Por ejemplo, un cambio de +10% podría reflejar cualquiera de las siguientes situaciones:

Medimos los cambios en la cuota de mercado de esta manera porque todas nuestras medidas de la estrategia competitiva se definen en términos relativos al tamaño de cada unidad de negocio y también a las actividades de la competencia. Por ejemplo, nuestro índice de actividad de nuevos productos es el porcentaje de ventas que representan los nuevos productos menos la relación estimada entre los nuevos productos y las ventas totales de los principales competidores.

Supongamos que una empresa tiene 20% de sus ventas en productos nuevos. La cantidad absoluta de actividad de nuevos productos que esto representa en un mercado determinado dependerá del tamaño de la empresa: sería el doble para una empresa con un 50% cuota de mercado como la de un competidor con un 25% compartir. Del mismo modo, la calidad relativa de los productos se mide en términos de porcentajes de las ventas totales de una unidad de negocio y los cambios en los gastos de marketing se miden en relación con los niveles de gastos anteriores, que dependen claramente del tamaño de las ventas.

Por lo tanto, el esfuerzo necesario para lograr un aumento determinado de la cuota de mercado —en términos de estas medidas de «cambio relativo» — depende del punto de partida. Si, por ejemplo, un 10% mejora de la calidad relativa por parte de una empresa con un 50% la cuota de mercado lleva a una ganancia de dos puntos, esperaríamos la misma mejora relativa por parte de un competidor con un 25% cuota de mercado para obtener una ganancia de un punto.

Entonces, realizamos nuestro análisis en términos de tasas de cambio porcentuales en la cuota de mercado. Para cada empresa, se calculó la tasa de cambio anual media durante un período de cuatro años ajustando una línea de tendencia a los cambios reales de un año a otro.

Patrones de cambio

Utilizando las medidas de la estrategia competitiva y el cambio en la cuota de mercado que acabamos de describir, utilizamos varios métodos estadísticos para analizar los patrones de cambio de las empresas de la base de datos del PIMS. (Si bien los resultados se presentan en este artículo en forma de tabulaciones, nuestro principal método de análisis era la regresión múltiple, en la que todos los factores que se analizan aquí, y algunos más, estaban relacionados simultáneamente con el cambio de la cuota de mercado). Descubrimos que los factores estratégicos que generalmente intervienen en las subidas de cuota de mercado incluyen todos los siguientes:

• Aumento de la actividad de nuevos productos.

• Aumento de la calidad relativa del producto.

• Aumento de los gastos de fuerza de ventas, publicidad y promoción de ventas, en relación con la tasa de crecimiento del mercado atendido.

Nuestro análisis también mostró que los cambios en la cuota de mercado de una unidad de negocio dependen de su posición competitiva en el mercado. En concreto, como se muestra en Prueba II, los cambios en las acciones están relacionados tanto con la cuota de mercado como con la clasificación de la cuota de mercado. Como los tres tipos de empresas (productos de consumo, materias primas y productos industriales) mostraban el mismo patrón básico, se combinaron. Los datos indican que las empresas con cuotas de mercado por debajo de un nivel crítico determinado tienden a ganar cuota, mientras que las que tienen acciones por encima de ese nivel tienden a perder.

Anexo II Cambios en la cuota de mercado relacionados con la cuota de mercado inicial y la clasificación competitiva

Una posible explicación

¿Por qué los cambios en la cuota de mercado están tan relacionados con el nivel y la clasificación iniciales de las acciones? En un estudio similar de los datos del PIMS, descubrimos que el tamaño relativo de los competidores en un mercado tiende a seguir un patrón básico común. Si el competidor de segundo lugar es dos tercios más grande que el líder, el tercer competidor tiene unos dos tercios más que el segundo, y así sucesivamente.5

La relación de tamaño que mejor se ajusta a la distribución real de la cuota de mercado varía de un mercado a otro, pero los valores de la mayoría de los mercados se agrupan en torno a la media general de 0,63. Los niveles críticos de cuota de mercado de cada clasificación competitiva son los valores 40%, 25%, 15%, y 10%, que forman una progresión en la que cada uno tiene entre 60% y 65% tan grande como el siguiente valor más alto.

En un mercado determinado, existe un equilibrio natural en términos del tamaño relativo de las empresas de la competencia. Para la mayoría de los mercados, una buena aproximación de la estructura natural es aquella en la que el líder del mercado tiene un 40% compartir, y los números 2, 3 y 4 tienen acciones de 25%, 15%, y 10%, respectivamente. Además de los cambios de posición causados por cambios importantes en las estrategias competitivas, cada competidor tenderá a ganar o perder participación según esté por debajo o por encima del nivel natural.

Puede parecer una teoría bastante abstracta para una cuestión tan práctica como el cambio de cuota de mercado. La mayoría de los ejecutivos de marketing probablemente crean que las ganancias de participación deben ganarse y solo pueden explicarse con sensatez en términos de ventajas tangibles en cuanto a las características del producto, el servicio de atención al cliente, el precio u otros detalles. ¿Por qué debería haber una tendencia natural en las acciones a subir o bajar?

Por el momento no podemos dar una explicación completa del patrón que se muestra en la prueba II, pero estamos convencidos de que es real. Si bien no conocemos ninguna teoría que nos hubiera llevado a esperar un patrón así, creemos que la forma en que los cambios en las acciones se relacionan con el nivel de las acciones y la clasificación competitiva refleja las poderosas fuerzas que operan en la mayoría de los mercados.

La mayoría de las empresas de la base de datos disfrutaron de subidas de cuota de mercado. ¿Cómo puede ser? Si un competidor gana, ¿otro no debe perder? Está claro que la base de datos del PIMS no contiene una representación proporcional de los perdedores. Una de las razones es que las pequeñas empresas incluían solo a los supervivientes en cada mercado. Algunas de sus ganancias se produjeron a expensas de empresas en declive o discontinuadas, que tienen menos probabilidades de participar en el programa PIMS que las que tienen posiciones estables o en mejora.

Influencia de los nuevos productos

Desarrollar e introducir nuevos productos es un enfoque importante y ampliamente utilizado para aumentar la cuota de mercado. El gráfico III muestra los cambios porcentuales medios en la cuota de mercado de las empresas de consumo, materias primas y productos industriales en función de los diferentes niveles de venta de nuevos productos y los cambios en la actividad de los nuevos productos. (Los datos de los anexos III, IV y V se basan en una muestra que excluye a las empresas que vendieron la mayor parte de su producción a otras unidades de la misma corporación madre. También se excluyen las empresas cuya capacidad de ganar acciones estaba restringida por las limitaciones de la capacidad de la planta.)

Anexo III Cambios en la cuota de mercado y niveles de actividad de los nuevos productos

En general, estos datos indican que las ganancias de cuota de mercado están asociadas a un alto nivel de actividad de nuevos productos (en relación con la competencia) o a un aumento de nuevos productos, o a ambas cosas. Hay que actuar con cautela al interpretar el patrón que se muestra en el gráfico III, ya que las dos variables (los niveles y los cambios en los nuevos productos) están inversamente relacionadas.

Por ejemplo, los fabricantes de productos industriales que redujeron los nuevos productos en relación con la competencia ganaron cuota de mercado más rápidamente (+3,4%)%) que los que aumentaron su actividad de nuevos productos (+2,9%). Pero la mayoría del primer grupo comenzó con una alta proporción de productos nuevos con respecto a las ventas totales. Si tenemos en cuenta ambos factores en combinación, junto con todas las demás medidas de las acciones competitivas, cada uno de ellos se relaciona significativamente con el cambio de cuota de mercado.

La innovación de productos es reconocida universalmente como una estrategia para aumentar la cuota de mercado, tanto en los mercados maduros como en los en expansión. Los vendedores de ordenadores y semiconductores presentan continuamente modelos más nuevos, potentes y versátiles. Los productores de alimentos procesados y productos de cuidado personal y para el hogar ofrecen habitualmente formulaciones, sabores, tamaños y variaciones de envases «nuevos y mejorados». Incluso la tradicional AT&T, que se enfrentó a la competencia directa por primera vez en la década de 1970, buscó recuperar la cuota de mercado perdida con una serie de nuevos tipos de teléfonos y otros productos.6

Influencia de la calidad del producto

La estrategia de aumentar la cuota de mercado a través de nuevos productos suele implicar mejoras en la calidad de la oferta de productos o servicios. A veces, la calidad de los productos establecidos mejora mediante un proceso más gradual: los automóviles ahorran más combustible, los electrodomésticos son más compactos y la maquinaria industrial es más sencilla de operar.

Ya sea que esté relacionada con la presentación de nuevos productos o no, la mejora de la calidad es una forma poderosa de aumentar la cuota de mercado, como se muestra en Prueba IV. En los tres grupos de empresas (productos de consumo, materias primas y productos industriales), los competidores que aumentaron la calidad relativa disfrutaron de ganancias de participación mucho mayores que aquellos cuyos índices de calidad se mantuvieron constantes o disminuyeron.

Anexo IV Cambios en la cuota de mercado y mejora de la calidad

Otro indicio de la importancia de la calidad de los productos es que entre las unidades de negocio que logran aumentos sustanciales de cuota de mercado (5% o mejores aumentos anuales), casi la mitad informó de al menos mejoras moderadas en la calidad relativa.

Los productores japoneses de automóviles, cámaras y aparatos electrónicos han logrado algunos éxitos competitivos recientes derivados de factores cualitativos. Un estudio que comparó las industrias de la televisión en color estadounidense y japonesa, por ejemplo, mostró que los televisores de fabricación japonesa tenían tasas de fallos mucho más bajas. Una medida de la diferencia fue que el número de defectos por cada 100 juegos enviados por una planta de Motorola se redujo de una media de 165 a 3 o 4 tres años después de que la planta pasara a ser gestionada por Japón.7 No es de extrañar, entonces, que los productores de televisión japoneses hayan disfrutado de subidas constantes de cuota de mercado.

La estrategia de aumentar la cuota de mercado mediante la mejora de la calidad no implica necesariamente ofrecer productos de lujo. No estamos sugiriendo, por ejemplo, que Chrysler reconstruya su posición en el mercado de automóviles haciendo hincapié en los modelos más lujosos que los Mercedes o el Cadillac. La calidad, como la belleza, es relativa y, en la mayoría de los mercados, lo más importante es ofrecer una mejor relación calidad-precio, especialmente en el sector de precios moderados, donde el volumen suele concentrarse.

El espectacular crecimiento de Bic en el mercado de los bolígrafos, que comenzó en 1958, ilustra la idea. Bic lo logró ofreciendo una calidad mucho mejor a 19 centavos que otros a precios similares o más altos, no mediante el marketing de bolígrafos elegantes en$ 5. (Los bolígrafos cruzados también tienen éxito y son muy rentables, por supuesto, pero a menor escala).

Influencia de los presupuestos de marketing

Un tercer elemento importante de la estrategia de creación de acciones es el presupuesto de marketing: las cantidades que se gastan en fuerza de ventas, publicidad y promoción de ventas. Lo ideal es que cada categoría de desembolso promocional se mida en relación con el gasto de la competencia. No hemos podido hacerlo directamente porque las estimaciones de los gastos de la competencia no estaban disponibles.

En cambio, relacionamos los cambios en cada categoría presupuestaria con la tasa simultánea de crecimiento o disminución del tamaño del mercado atendido. En concreto, primero calculamos las tasas de cambio porcentuales en cada categoría de gastos; por ejemplo, una empresa que aumentó el gasto de la fuerza de ventas desde$ 1 millón en un año para$ 1,2 millones en el próximo se tratarían como 20% aumentar. A continuación, calculamos la tasa de cambio anual media para todo el período de cuatro años y también la tasa de cambio de la cuota de mercado.

El último paso consistió en ajustar el cambio de cada unidad de negocio en los gastos de marketing según la tasa de crecimiento o caída del mercado atendido. Sin embargo, observamos que los presupuestos de marketing tienden a ir a la zaga de las ganancias en ventas. Por lo tanto, analizamos la base de datos para determinar la tasa de cambio rutinaria en cada categoría de gastos para una tasa determinada de crecimiento general del mercado. Basándonos solo en las empresas cuya cuota de mercado se mantuvo prácticamente sin cambios, descubrimos que para cada 1% cambio en el tamaño del mercado atendido, el gasto en actividades de marketing cambió de media en las siguientes cantidades:

(Estimamos estas relaciones mediante un análisis de regresión en el que utilizamos la tasa de crecimiento del mercado atendido para predecir la tasa de crecimiento de cada categoría de gastos. Limitamos la muestra a las empresas con ganancias o pérdidas de cuota de mercado inferiores al 5%%. Por eso, los cambios en el tamaño del mercado fueron básicamente iguales a los cambios en el volumen de ventas de estas empresas.)

Estas relaciones típicas entre el cambio de volumen y el cambio en el presupuesto de marketing son de cierto interés en sí mismas. Por un lado, todas las categorías de gastos de marketing tienden a cambiar con mucha menos rapidez que el volumen de ventas (normalmente alrededor de la mitad). La implicación es que, con el crecimiento a largo plazo en la mayoría de los mercados, la ratio media entre los costes de marketing y las ventas debería disminuir. Una de las razones por las que los presupuestos de marketing estuvieron a la zaga del crecimiento de las ventas durante la década de 1970 puede haber sido que el aumento de los costes de las materias primas hizo que los precios de venta subieran más rápido que los costes de los recursos de marketing, como los salarios de los vendedores y los medios publicitarios. Además, sospechamos que cierto grado de inercia suele interferir con el ajuste al alza de los presupuestos a medida que aumenta el volumen de ventas, especialmente en los mercados de rápido crecimiento.

Al parecer, los presupuestos de marketing están más estrechamente relacionados con las variaciones de ventas para las empresas de productos de consumo y menos para los productores de materias primas. De hecho, en este último grupo, solo el gasto de la fuerza de ventas muestra una relación sistemática con los cambios de volumen.

Usamos las relaciones anteriores para calcular las tasas de cambio ajustadas en los gastos de marketing. Por ejemplo, supongamos que una empresa de productos de consumo aumentó sus gastos en fuerza de ventas en un 15%% anualmente, y su mercado crece un 10%%. La tasa de cambio normal se calcularía de la siguiente manera: 10% el crecimiento del mercado multiplicado por 0,6, o 6%, y la tasa de aumento ajustada para la empresa es del 15%% (real) menos 6% (normal), o 9%. Luego relacionamos estas tasas de cambio ajustadas con el cambio en la cuota de mercado. Pensamos que los aumentos superiores a lo normal, basados en el crecimiento del mercado, normalmente representaban ganancias en la participación de una unidad de negocio en el esfuerzo total de marketing en su mercado, mientras que los aumentos inferiores a lo normal implicaban reducciones de gastos en relación con la competencia.

Prueba V resume las relaciones entre la variación de la cuota de mercado y las tasas de cambio ajustadas en los gastos de marketing. Está claro que las tres formas de promoción (venta personal, publicidad y promoción de ventas) pueden aumentar la cuota de mercado. También es importante que el impacto de cada tipo de gasto varía considerablemente entre los tres tipos de empresas.

Anexo V Cambios en la cuota de mercado y cambios en el gasto en fuerza de ventas, publicidad y promoción de ventas

De todos los elementos de la estrategia competitiva que analizamos, los gastos de la fuerza de ventas son los que más están relacionados con los cambios en la cuota de mercado. La intensificación del esfuerzo de venta parece ser una característica común de las estrategias de creación de acciones tanto para los productos de consumo como para los industriales; su participación está mucho menos clara para los productores de materias primas. Los desembolsos en publicidad contribuyen de manera significativa a la mejora de la cuota de mercado solo de los productos de consumo. Entre los vendedores de productos y materias primas industriales, la publicidad suele ser un componente menor del presupuesto total de marketing y, presumiblemente, desempeña un papel igualmente pequeño como arma competitiva. (Por supuesto, hay excepciones: al parecer, algunos fabricantes de máquinas de escribir de oficina, fotocopiadoras y maquinaria agrícola han utilizado la publicidad de forma eficaz).

Curiosamente, los cambios en los gastos de promoción de ventas son bastante importantes para explicar los cambios en la cuota de mercado de los tres tipos de empresas. Como la categoría de promoción de ventas incluye una amplia variedad de actividades competitivas, las formas en que se utiliza sin duda varían mucho. Para los productos de consumo, las reducciones temporales de precios, las muestras gratuitas y las franquicias de exhibición son formas de promoción muy utilizadas, especialmente en relación con los nuevos productos. En los últimos años, los fabricantes de bienes duraderos también han utilizado ampliamente los reembolsos en efectivo. Los productores de productos industriales utilizan las ferias y exposiciones comerciales, los catálogos, los programas de incentivos para distribuidores y las reducciones temporales de precios como dispositivos de promoción.

Los esfuerzos por relacionar los cambios en las ventas o la cuota de mercado con los gastos de marketing siempre han estado plagados de problemas a la hora de separar la causa del efecto. Las figuras que se muestran en la prueba V no son la excepción. Por ejemplo, los datos sugieren que los productores de bienes industriales, que aumentaron los presupuestos de la fuerza de ventas en un 5%% (tras ajustarse al crecimiento del mercado) disfrutaron de ganancias de cuota de mercado sustancialmente mayores que si hubieran mantenido sus gastos en línea con los del mercado en general. ¿El aumento de los desembolsos en la actividad de la fuerza de ventas provocó aumentos de cuota de mercado o se ampliaron los presupuestos en línea con el crecimiento de las ventas derivado de otras fuentes?

Nuestro análisis no permite dar una respuesta clara. Lo único que podemos decir con certeza es que el aumento de los desembolsos en las tres categorías de gastos de marketing, y especialmente en la actividad de la fuerza de ventas, tiende a ir acompañado del éxito de las estrategias de creación de acciones. No cabe duda de que los niveles de gasto más altos suelen ser causas y efectos de la expansión de las ventas.

Ausencia de influencia de los precios

Un elemento de la estrategia competitiva que descubrimos que no estaba relacionado con el cambio en la cuota de mercado eran los niveles de precios de las empresas en relación con los de la competencia. Este hallazgo (o no) sorprenderá a muchos, especialmente en vista del énfasis que se ha hecho en las estrategias agresivas de reducción de precios en las publicaciones recientes sobre gestión estratégica.

Un ejemplo que se cita con frecuencia es el de Texas Instruments en el mercado de las calculadoras portátiles a principios de la década de 1970. Se supone que TI redujo los precios anticipándose a las reducciones de costes logradas mediante una ventaja sustancial en el volumen (o la experiencia) acumulados.

Del mismo modo, los productores japoneses se han establecido posiciones sólidas en los mercados estadounidenses y mundiales de motocicletas, cámaras, televisores y equipos de audio, entre otros, en parte gracias a precios más bajos que los de la competencia establecida. De hecho, Henry Ford utilizó el mismo enfoque para alcanzar el liderazgo en la industria del automóvil a principios del siglo XX.

Estos ejemplos ilustran el hecho de que las estrategias de reducción de precios se utilizan, a veces con efectos drásticos, para aumentar la cuota de mercado. Si esto es cierto, ¿por qué no encontramos ninguna relación entre el precio y la cuota de mercado entre las empresas de la base de datos del PIMS? La explicación parece ser que el crecimiento mediante una rápida reducción de precios no es común en los mercados maduros. La mayoría de las empresas del PIMS operaban en entornos competitivos relativamente maduros, en lugar de en industrias embrionarias, como las grabadoras de videocasetes o los sistemas electrónicos de procesamiento de textos. Quizás las oportunidades de aumentar volumen mediante una reducción agresiva de los precios sean raras cuando la tecnología y las prácticas de marketing están bien establecidas.

Además, es probable que los rivales se enfrenten a las reducciones de precios en los mercados maduros por parte de un competidor, lo que dificulta la obtención de cualquier ventaja en precio relativo. Sean cuales sean las razones, los cambios importantes en los precios en relación con los de la competencia no eran comunes entre las empresas de la base de datos del PIMS: menos de 10% de ellos subieron o bajaron los precios relativos hasta un 3%% por año.

Posibles estrategias de creación de acciones

Las experiencias de las empresas en la base de datos del PIMS, resumidas en los anexos II-V, proporcionan pistas útiles para los gerentes y planificadores que buscan formas de aumentar su cuota de mercado. En resumen, los datos del PIMS muestran que el aumento de la cuota de mercado se asocia a las mejoras en la calidad de los productos, a la introducción de nuevos productos y a los aumentos del presupuesto de marketing.

Nuestro análisis también mostró que, al menos en nuestra muestra, las reducciones de precios rara vez se utilizan como una forma de aumentar la cuota. Además, descubrimos que las unidades de negocio tienden a subir o perder participación en función de si sus cuotas de mercado están por encima o por debajo de un nivel crítico, lo que a su vez depende de la clasificación competitiva de la unidad. Por ejemplo, los líderes del mercado tienden a perder acciones si tienen más de 40% del mercado servido y ganar cuota si se mantienen por debajo de los 40%.

En conjunto, los efectos de los factores estratégicos descritos en los anexos II-V, junto con el impacto de la entrada o salida de los competidores de los mercados, explican gran parte de los cambios en las acciones que se produjeron en los mercados en los que participaban las empresas del PIMS. Desarrollamos modelos estadísticos que incorporan simultáneamente todos estos factores. Estos modelos explican unos 40% de toda la variación en la cuota de mercado de los fabricantes de productos de consumo y alrededor de un 30% de la variación para los fabricantes de materias primas y productos industriales.

Si bien ha arrojado algunos resultados claros en relación con los factores que afectan a la cuota de mercado, nuestro análisis no logró aislar otras fuerzas. Algunas formas específicas de competir son propias de industrias o productos determinados y no se pueden medir ni analizar fácilmente en un programa multiindustrial como el PIMS. Sin duda, gran parte de los cambios en la posición del mercado no atribuibles a cambios en la calidad, los nuevos productos o los presupuestos de marketing se debieron al uso de estas herramientas competitivas específicas del sector.

Además, deben existir enormes diferencias en la calidad de ejecución de las estrategias competitivas. Un aumento del 20%% en la fuerza de ventas es probable que el presupuesto sea mucho más eficaz para una empresa que cuenta con vendedores bien formados y bien gestionados que para una empresa en la que los esfuerzos son igual de caros pero se ejecutan de manera menos adecuada. Por lo tanto, no es sorprendente que nuestro análisis no explique todos los cambios en la cuota de mercado que se produjeron en nuestra muestra.

Más allá de las consideraciones estadísticas

Basándonos en nuestra revisión de los estudios de casos y otros relatos publicados sobre estrategias de creación de acciones, podemos añadir dos directrices más a las derivadas de un análisis puramente estadístico:

1. Las estrategias exitosas de creación de acciones suelen implicar una combinación de varios factores competitivos.

Los datos de las exposiciones III-V muestran cómo las mejoras de calidad, los nuevos productos y los gastos de marketing están relacionados con los cambios en la cuota de mercado. Esto podría interpretarse en el sentido de que cualquiera de estos elementos de la estrategia competitiva podría utilizarse de forma independiente de los demás. Si bien es probable que existan situaciones en las que se pueda emplear una sola arma competitiva, como la publicidad, para aumentar cuota sin cambiar nada más, creemos que son poco comunes. Por lo general, se pueden obtener mejores resultados mediante un programa de marketing equilibrado y coherente o una combinación de factores estratégicos.

De hecho, entre las empresas de la base de datos del PIMS que lograron aumentos significativos en su cuota de mercado, solo 17% cambió solo uno de los cinco factores estratégicos que se muestran en las pruebas III-V. La mayoría empleó dos o tres factores en combinación. Por ejemplo, las mejoras de calidad y la presentación de nuevos productos casi siempre iban acompañadas de aumentos en al menos una de las tres categorías de gastos de promoción. Este patrón es coherente con el concepto de combinación de marketing, que supone que todos los elementos de un programa de marketing son coherentes entre sí. Si alguno de estos factores cambia, es razonable que haya que cambiar otros en consecuencia.

Un ejemplo clásico de la eficacia de un programa de marketing equilibrado es evidente en la experiencia con las pantimedias L’eggs.8 The Hanes Corporation presentó L’eggs en 1971 con una estrategia de marketing que incluía varios elementos novedosos: un producto de talla única que se adaptaba a la mayoría de los usuarios, un nuevo tipo de envase, un expositor especial, un nuevo sistema de distribución directa en la tienda y una gran cantidad de publicidad y promociones introductorias.

En 1974, L’eggs era la marca líder del mercado de las pantimedias. Si bien cada componente de la estrategia sin duda contribuyó al éxito del producto, también parece claro que los componentes se reforzaron mutuamente. Por ejemplo, la fuerte publicidad y las promociones aceleraron las pruebas con los consumidores; eso facilitó la aceptación por parte de los minoristas; y el sistema de distribución directa garantizaba que los huevos de l’Eggs rara vez se agotaran, lo que permitía a los compradores satisfechos desarrollar rutinas de compra repetidas y constantes.

El valor de un programa de marketing equilibrado, en el que cada uno de los elementos desempeñe un papel, no es una idea nueva. Pero vale la pena repetirlo y lo subraya la experiencia de la mayoría de las empresas del PIMS que lograron ganancias de acciones.

2. Las estrategias de creación de acciones más exitosas se basan en hacer hincapié principalmente en uno o más segmentos del mercado atendido.

Los datos del PIMS no desglosan el volumen del mercado en segmentos o submercados. Sin embargo, la mayoría de los mercados incluyen varias (a veces muchas) subdivisiones distintas de grupos de clientes, variaciones de productos, precios en comparación con los niveles de calidad o métodos de distribución. Estamos seguros de que si los datos sobre los segmentos de los mercados estuvieran disponibles, mostrarían que la mayoría de las empresas que lograron importantes ganancias bursátiles lo hicieron centrando sus esfuerzos en segmentos seleccionados, a menudo, que al principio eran relativamente pequeños.

Algunos de los éxitos estratégicos más importantes y publicitados de los últimos años se han basado en el principio de la concentración por segmentos que defendemos. Por ejemplo, Philip Morris mejoró de manera constante su cuota en el mercado de cigarrillos a lo largo de la década de 1970. Parte del éxito de la empresa se debe a su fuerte apoyo a Merit, una marca baja en alquitrán que, al parecer, tenía un atractivo especial para los fumadores preocupados por su salud. Con un apoyo similar, la filial Miller Beer de Philip Morris presentó la primera cerveza «ligera» exitosa a mediados de la década de 1970. Miller disfrutó de ganancias sustanciales en su cuota de mercado, gracias en parte a la agresiva publicidad dirigida a los bebedores que se preocupan por la dieta.

Honda entró en el mercado estadounidense de motocicletas en 1959 con la oferta de motocicletas pequeñas de alta calidad, en una época en que los productores establecidos consideraban estos productos como juguetes. Además, la promoción de Honda estaba dirigida a un tipo de cliente completamente nuevo: el hombre suburbano de clase media. A mediados de la década de 1960, la cuota de mercado de Honda era del 63%%—una posición que se consigue descubriendo un nuevo segmento de mercado en lugar de intentar competir de frente con los productores estadounidenses y británicos que anteriormente dominaban la industria.

Centrarse en segmentos de mercado específicos como estrategia de crecimiento no es exclusivo de los mercados de bienes de consumo. Desde mediados de la década de 1970, dos pequeñas empresas, Savin y Canon, han desafiado con éxito a Xerox en el mercado de las fotocopiadoras de oficina al ofrecer máquinas pequeñas y a precios relativamente bajos, adecuadas tanto para pequeños usuarios como para los servicios de copiado descentralizados en las grandes organizaciones.

El bajo coste de Savin: un modelo tenía un precio de casi 50 dólares% por debajo del modelo Xerox más económico, lo que llevó a muchos usuarios a pasarse a lo que podría denominarse «copia distribuida», de la misma manera que los terminales de ordenador y los miniordenadores baratos abrieron el camino a la informática distribuida.9 No está claro si Savin lo planeó así, pero un segmento de mercado pequeño se multiplicó, ¡tanto es así que en 1978 Savin supuestamente vendía más fotocopiadoras que Xerox e IBM juntas! (Sin embargo, la cuota de mercado de la empresa, medida en dólares, era mucho menor). Canon siguió básicamente la misma estrategia que Savin durante este período y también prosperó.

Según Sanford Fox, director general de la división de fotocopiadoras de Canon, «… vimos un nicho sin cubrir… creado por la estrategia de las empresas establecidas. El líder (y sus seguidores) no habían prestado mucha atención a las «fotocopiadoras de conveniencia»… basamos nuestra estrategia en centrar nuestros recursos en esta parte del mercado total».10

Creemos que las estrategias de creación de acciones más exitosas, como las de Philip Morris, Miller, Honda, Savin y Canon, se basan tanto en hacer hincapié en segmentos de mercado específicos como en diseñar productos y programas de marketing que satisfagan las necesidades o intereses especiales de estos segmentos. Las estrategias eficaces para aumentar la cuota de mercado no pueden reducirse a fórmulas. El truco consiste en encontrar un segmento con suficiente potencial de crecimiento que se haya descuidado. Sospechamos que hacerlo requiere una creatividad sustancial o mucha suerte, o ambas cosas.

1. Para ver resúmenes de trabajos anteriores, consulte Sidney Schoeffler, Robert D. Buzzell y Donald F. Heany, «Impact of Strategic Planning on Profit Performance», HBR marzo-abril de 1974, pág. 137; y Robert D. Buzzell, Bradley T. Gale y Ralph G.M. Sultan, «Market Share: A Key to Profitability», HBR enero-febrero de 1975, pág. 97.

2. Un destacado consultor ha sugerido que un mercado estable nunca tiene más de tres competidores importantes. Consulte «La regla de los tres y los cuatro», Perspectivas, núm. 187 (Boston: Boston Consulting Group, 1976).

3. Alfred R. Oxenfeldt, «How to Use Market-Share Measurement», HBR enero-febrero de 1959, pág. 59.

4. El problema de una definición adecuada del mercado ha recibido mucha atención en relación con la aplicación de los conceptos de gestión estratégica. Para obtener más información, consulte Robert D. Buzzell, «Nota sobre la definición y la segmentación del mercado», n.º 9-579-083 (Boston: Intercollegiate Case Clearing House, 1979).

5. Robert D. Buzzell, «¿Existen estructuras de mercado naturales?» documento de trabajo, Escuela de Negocios de Harvard, octubre de 1979.

6. «Vender ya no es Mickey Mouse en AT&T», Fortuna, 17 de julio de 1978, pág. 98.

7. J.M. Juran, «La calidad japonesa y occidental: un contraste de métodos y resultados», Revisión de la gestión, Noviembre de 1978, págs. 27 a 28, 39 a 45.

8. Basado en F. Stewart DeBruicker y Harvey N. Singer, «L’eggs Products, Inc.», n.º 9-575-065 (Boston: Intercollegiate Case Clearing House, 1974).

9. «Savin es inteligente, vende», Gestión de ventas y marketing, 10 de octubre de 1977, pág. 34.

10. Citado en un anuncio del Wall Street Journal que apareció en Era de la publicidad, 11 de febrero de 1980, pág. 15.