How to Give Employees Structure Without Stifling Them

Los líderes saben que tienen que dar a las personas espacio para que den lo mejor de sí mismas, persigan ideas poco convencionales y tomen decisiones inteligentes en el momento. Se ha dicho tantas veces que es un cliché. Pero este es el problema: los ejecutivos tienen problemas para resolver la tensión entre el empoderamiento de los empleados y la disciplina operativa. Este desafío es tan difícil que hace nudos a las empresas. De hecho, ha llevado a décadas de experimentos de gestión, desde estructuras matriciales a equipos autogestionados. Ninguno de ellos ha dado una respuesta clara.

Esto puede deberse a que los líderes se aferran a la idea de que la libertad y el control son de suma cero y, a menudo, oscilan entre los extremos. Sin embargo, al estudiar más de una docena de organizaciones de una variedad de sectores (empresas tan diversas como una empresa de entretenimiento, una aerolínea y una empresa emergente de venta electrónica), he aprendido que las directrices no son la muerte de la libertad si están bien diseñadas e implementadas. De hecho, lo apoyan y fomentan al dar a las personas una idea clara, positiva y galvanizadora de hacia dónde trata de ir la organización.

Los líderes que han hecho este descubrimiento básico pero contradictorio básicamente han cultivado la libertad dentro de un marco, incorporando el propósito, las prioridades y los principios de la organización en un conjunto vivo de directrices. Una vez que hayan establecido el marco, dedicarán una cantidad sustancial de recursos a ayudar a los empleados a entenderlo y prosperar dentro de él.

Las directrices bien diseñadas e implementadas no son la muerte de la libertad.

«Libertad dentro de un marco» no es mi frase. Los líderes que he estudiado lo utilizan para describir su forma de pensar sobre la toma de decisiones de los empleados, por ejemplo, o su visión de la relación de la organización central con las unidades de negocio o las marcas individuales. Este artículo proporciona una definición más amplia que se puede aplicar en una variedad de contextos.

«Libertad» puede significar muchas cosas, pero aquí, como referencia, significa confiar en los empleados para que piensen y actúen de forma independiente en nombre de la organización. También puede incluir permitirles encontrar satisfacción y expresarse.

Por supuesto, los deseos de los empleados varían. Sin embargo, gracias a un amplio conjunto de investigaciones sobre el comportamiento organizacional, sabemos que la mayoría de las personas quieren alguna forma de elección y voz en lo que hacen en el trabajo, y que esto puede generar un mayor compromiso y mejorar el rendimiento. Los pensadores en relaciones humanas establecieron esta conexión hace casi un siglo y, desde entonces, expertos en gestión como Peter Drucker, Jeffrey Pfeffer, Richard Hackman y Michael Beer han presentado el argumento. Robert Burgelman y Joseph Bower han demostrado una relación entre la autonomía (tanto de las personas como de las unidades) y el crecimiento de las ideas y proyectos innovadores dentro de las empresas. Kenneth W. Thomas y otros han hecho hincapié en el impacto que la libre elección puede tener en el empoderamiento y la motivación.

Cualquiera de los factores que se acaban de mencionar (compromiso, rendimiento, innovación) sería una razón de peso para ampliar la libertad de los empleados. Pero piense también en esto: con el crecimiento explosivo de Internet y las redes sociales, las personas ahora disfrutan de innumerables canales para compartir inquietudes e ideas en su vida personal. En comparación con estas amplias plataformas de autoexpresión, el lugar de trabajo puede resultar francamente sofocante. La libertad del mundo exterior llama a la puerta de la empresa y exige entrar. Sin embargo, la mayoría de los líderes todavía tienen miedo de abrirlo, porque siguen viendo la libertad y los marcos como antagonistas en un intenso tira y afloja. Y dado que un tira y afloja solo puede tener un ganador, ellos dedican sus recursos a regular el comportamiento de los empleados.

Hace dos décadas, el teórico organizacional de la Escuela de Negocios de Harvard Christopher A. Bartlett y el profesor de administración de la Escuela de Negocios de Londres Sumantra Ghoshal denunciaron el sesgo de las empresas hacia el control y argumentaron que los líderes se equivocaron en sus quejas sobre la falta de compromiso, agallas, concentración, etc. de los empleados. El verdadero problema, argumentaron Bartlett y Ghoshal, era el uso persistente de un modelo organizativo simplista y anticuado en el que los líderes idean una estrategia, diseñan una estructura corporativa que la respaldara e instalaran sistemas para garantizar que los empleados siguieran las reglas. El resultado, dijeron, era a menudo un entorno de trabajo tan enervante como el calor de Calcuta en verano.

Lamentablemente, poco ha cambiado. Como director del programa intensivo de dirección avanzada para ejecutivos de la Escuela de Negocios de Harvard, he escuchado numerosos relatos de primera mano que atestiguan los arraigados hábitos de control de las organizaciones. En una conversación memorable, un ejecutivo de recursos humanos de una importante multinacional estadounidense lamentó que la libertad en el contexto corporativo fuera, al final, un «sueño imposible».

Los líderes de Netflix quieren dar a su gente «oxígeno para cometer errores».

En este artículo compartiré varios ejemplos de empresas que contradicen esa valoración. Estos casos muestran cómo es la libertad en un marco y cómo funciona en una variedad de entornos, incluido el sector de las aerolíneas, uno de los negocios más regulados y cargados de normas. También hablaré de la fragilidad del marco: su vulnerabilidad a la disolución y su tendencia, a falta de una inyección constante de energía, a volver a la burocracia.

Una visión más rica de la libertad: dos casos

Una de las primeras empresas a las que he visto ir más allá de la comprensión convencional y limitada de la libertad de los empleados es Netflix. La empresa de medios con sede en EE. UU. ha recibido mucha prensa por su enfoque de gestión no intervencionista. Sus líderes asumen que las personas hacen su mejor trabajo cuando no tienen que pedir aprobación en todo momento. Uno de los altos ejecutivos globales de la empresa me dijo que él personalmente odia que lo dirijan y que busca la misma actitud en los candidatos a un puesto de trabajo.

En una presentación de diapositivas que se hizo viral hace varios años, la empresa describió su cultura como una mezcla de «libertad y responsabilidad». Esto significa que los empleados tienen la libertad de utilizar su propio juicio dentro de las prioridades estratégicas articuladas en los documentos «fundamentales», que incluyen preguntas frecuentes sobre la filosofía y las prioridades de la empresa e instrucciones sobre cómo minimizar las normas y valorar la flexibilidad por encima de la eficiencia.

En consecuencia, a Netflix no le faltan iniciativas impulsadas por los empleados, que van desde nuevos contenidos de cine y televisión hasta campañas innovadoras en las redes sociales. La empresa permite a los empleados tomar sus propias decisiones sobre las vacaciones, la licencia de maternidad y los gastos de viaje, en lugar de buscar que Recursos Humanos imponga límites. También se anima a los empleados a comunicarse abiertamente y a exponer sus puntos de vista.

Pero este es el giro: esta libertad no está simplemente ahí para ser tomada. Se espera que los empleados lo ejerzan, como parte de su responsabilidad ante la organización. Por ejemplo, su trabajo es leer, entender y debatir las ideas de los documentos fundamentales. El ejecutivo global de Netflix que acaba de mencionar dijo que esto «requiere una gran participación en todos los aspectos del negocio». Una vez que los empleados comprendan las necesidades de la empresa a ese nivel, se confía en que tendrán en cuenta sus intereses y se comportarán en consecuencia. «Es raro que la gente abuse de la confianza», me dijo el ejecutivo. Los investigadores han señalado que las empresas suelen especificar «zonas de discreción» o «esferas de influencia» en las que los empleados tienen una autonomía limitada, pero Netflix considera que prácticamente toda la empresa es una de esas zonas.

«No es necesario que implementemos mecanismos de control», me dijo un ejecutivo de recursos humanos. «Queremos ayudar a las personas a aprender y darles oxígeno para que cometan errores». Por ejemplo, permite a los directivos contratar candidatos que habría rechazado. «Los directivos pueden hacer las apuestas que consideren adecuadas para la empresa. Podría estar en desacuerdo con un candidato, pero si un entrenador acepta mi opinión y aun así hace otra apuesta, la apoyo».

Esta mezcla de libertad y responsabilidad ha dado sus frutos en Netflix. Desde su fundación, hace dos décadas, como servicio de alquiler de vídeos por correo, la empresa se ha expandido al streaming en línea con más de 100 millones de suscriptores en todo el mundo, que representan a casi todos los países. También ocupa cada vez más protagonismo como productor de contenido cinematográfico y televisivo galardonado. La empresa atribuye estos éxitos a su fuerza laboral capacitada, comprometida e innovadora.

Se preguntará si este enfoque es de aplicación amplia. Me he hecho la misma pregunta. Al fin y al cabo, Netflix tiene una plantilla pequeña y excepcional de unas 3500 personas, lo que no es el tipo de base de empleados heterogénea y extensa «que exige normas para ser efectivas», como dijo el ejecutivo global de Netflix. Su proceso de contratación es extremadamente selectivo y la paga es alta. Aunque algunas empresas tienen estas herramientas de contratación y compensación a su disposición (otras empresas de base tecnológica, por ejemplo, y firmas de servicios profesionales), las empresas con márgenes más bajos no suelen tenerlas. Es más, Netflix está en la industria del entretenimiento, donde los errores pueden costar mucho, pero no suelen poner en peligro la salud o la vida de las personas. El grado de libertad apropiado en una empresa de entretenimiento o de Internet es mucho mayor del que se toleraría en muchas empresas, especialmente las que están reguladas y sindicalizadas, por lo que también examiné detenidamente a las organizaciones con esas restricciones. En este caso, también pude encontrar empresas cuyos empleados todavía pueden pensar de manera constructiva, innovar y tomar decisiones favorables a los clientes por sí mismos, y tener más opciones y voz en su trabajo diario, mediante la internalización de las directrices que complementan los sistemas de control más convencionales.

Echemos un vistazo a Alaska Airlines, que opera en un sector altamente regulado, centrado en la seguridad y con bajos márgenes, y cuenta con una fuerza laboral diversa y sindicalizada. (Si una compañía aérea puede establecer un marco coherente para la libertad de los empleados a pesar de esas restricciones, prácticamente cualquier empresa puede hacer lo mismo). Al igual que Netflix, Alaska aprendió que unas directrices cuidadosamente diseñadas e implementadas pueden apoyar y enriquecer la libertad. Pero la aerolínea tardó mucho en llegar allí, porque sus primeros intentos no se basaron lo suficiente en las necesidades de la organización.

Algunos empleados de Alaska tenían la impresión de que podían hacer cualquier cosa por los pasajeros.

En la década de 1990, Alaska era una empresa relativamente pequeña con una gran personalidad: sus empleados eran amables, informales y estaban deseosos de ayudar. Se alentó a los empleados de primera línea a tomar decisiones en tiempo real para ofrecer un mejor servicio a los clientes y mantener una ventaja competitiva. «Recuerdo que me dijeron [al llegar en 1997]: ‘Confía en tu instinto, haz lo correcto’», me dijo Stacie Baker, directora de formación y liderazgo aeroportuario de Alaska. «Recuerdo haber dado esa guía a otras personas cuando fui supervisor».

Un alto ejecutivo denominó informalmente a esta filosofía de servicio lo que cueste, y la empresa en crecimiento la adoptó como mantra. Se instó a los empleados a hacer todo lo posible para ayudar, apaciguar e incluso compensar a los pasajeros a fin de mantener una base de clientes satisfechos y leales. Los líderes supusieron (o esperaban) que los empleados dedicaran estos esfuerzos extraordinarios a una comprensión de los intereses de la empresa.

Pero a los empleados nunca se les dio una idea clara de esos intereses. Whatever It Takes estaba totalmente centrado en el cliente y era una filosofía en expansión. «No tenía vallas a su alrededor», afirma Andy Schneider, que era vicepresidente de operaciones a bordo cuando esa filosofía estaba muy extendida. Dio a algunos empleados la falsa impresión de que no había límites en lo que podían hacer por los pasajeros.

El valor de la toma de decisiones independiente se hizo evidente en una crisis: en enero de 2000, cuando el vuelo 261 se estrelló en el Océano Pacífico y mataron a las 88 personas a bordo, los empleados del servicio de atención al cliente se pusieron manos a la obra para ayudar a las familias y otras personas relacionadas con las víctimas. La empresa envió un equipo de 600 empleados, los equipó con tarjetas de crédito de la empresa y los autorizó a organizar habitaciones de hotel, niñeras y cualquier otra cosa que los afectados pudieran necesitar. «Prácticamente cualquier cosa que tenga que pasar, la haremos», dijo Jeff Butler, un ejecutivo de Alaska Airlines, en ese momento.

Sin embargo, el accidente también provocó un cambio cultural en Alaska. La empresa redujo su plan de crecimiento e intensificó su enfoque en la seguridad, nombrando un vicepresidente de seguridad y contratando a unos 200 trabajadores de mantenimiento adicionales.

Luego, menos de dos años después, tras los ataques terroristas del 11 de septiembre, la demanda de viajes en avión se desplomó y los costes de seguridad aumentaron. En 2001, Alaska Airlines perdió 43 millones de dólares. Ese año, las compañías aéreas estadounidenses pasaron de tener una rentabilidad sustancial a una pérdida neta combinada de casi 8 000 millones de dólares, a pesar de la inyección de emergencia de cerca de 4 000 millones de dólares en apoyo del gobierno. Mientras tanto, el desempeño puntual de Alaska había empeorado, lo que ponía en peligro la satisfacción de los clientes.

Al abordar la intensa presión por mejorar la seguridad, los costes y el rendimiento, Alaska hizo la suposición convencional de las compensaciones entre libertad y control. «Como el mundo es incierto, nos volvimos más disciplinados», dijo Stacie Baker durante nuestra charla. Esta es una respuesta común a una crisis o un recesión. Lamentablemente, a medida que la aerolínea tomó medidas enérgicas, acabó con la autonomía de decisión. Por ejemplo, unos años más tarde, para mejorar la seguridad y aumentar los resultados puntuales, creó un «manual» de salidas y llegadas muy redactado. La eficiencia aumentó y los beneficios netos sí aumentaron: de 138 millones de dólares en 2006 a 571 millones de dólares en 2014. Pero las azafatas y otros trabajadores de primera línea utilizaban cada vez menos discreción para resolver los problemas. A pesar de los intentos informales de los trabajadores mayores de transmitir las tradiciones de la empresa centradas en los clientes, los recién llegados se sentían incómodos al tomar decisiones en situaciones ambiguas y tendían a ser rígidos a la hora de preservar el historial de puntualidad de la aerolínea. «Tenían miedo de que si no seguían las políticas con precisión, se metieran en problemas», me dijo Ben Minicucci, presidente y director de operaciones de Alaska Airlines. Las cifras del servicio de atención al cliente empezaron a caer y la competencia se estaba poniendo al día. Como explicó Baker, otras compañías aéreas «estaban mejorando su juego, pero nosotros teníamos el status quo».

Cuando los líderes solicitaron comentarios en primera línea, se enteraron de que la burocracia estaba atando de manos a los empleados y creando frustración. Así que en 2014 y 2015, con la esperanza de volver a triunfar con un servicio de atención al cliente superior, Alaska volvió a su cultura de autonomía de primera línea. Pero esta vez la empresa analizó seriamente los límites de las decisiones. ¿Cómo deben dibujarse? Si estaba permitido, por ejemplo, retrasar el despegue mientras un pasajero regresaba corriendo a la terminal a buscar un objeto olvidado, ¿estaba permitido prodigar regalos a los pasajeros para compensar los retrasos? La respuesta resultaría ser no. La empresa se dio cuenta de que ofrecer un servicio excelente y constante, al tiempo que se cumplían las normas y se mantenía el aumento de la eficiencia, requeriría una toma de decisiones independiente, pero dentro de unos límites bien entendidos.

Inspirándose en las «cuatro claves» del Instituto Disney para ofrecer una excelente experiencia al cliente, el equipo directivo de Alaska definió cuatro estándares de servicio: seguridad, cuidado, entrega y presentación. Dentro de cada norma, proporcionaba directrices generales para las actitudes y el comportamiento de los empleados.

Alaska descubrió que el empleado de primera línea —el trabajador «en el acto», según la terminología del economista Friedrich Hayek— debe tener los conocimientos suficientes para alinear sus decisiones con las necesidades y los planes de la organización. Así que la aerolínea desarrolló un programa de formación integral con el objetivo explícito de ayudar a los empleados de primera línea a internalizar sus estándares de servicio. Los altos ejecutivos de la empresa asistieron a la formación para subrayar su importancia. En un espacio tipo museo diseñado para una experiencia inmersiva, hablaron sobre las creencias y la historia fundamentales de Alaska, y a los empleados se les mostraron artefactos como uniformes que datan de la década de 1940 para transmitir el arco de la historia de la empresa y subrayar la idea de que el éxito futuro provendría de valores arraigados centrados en los clientes. También se enteraron de la situación financiera de la empresa y de su plan de sostenibilidad. La formación dejó claro que los trabajadores de primera línea eran esenciales para derrotar a las compañías aéreas de bajo coste y a los grandes rivales tradicionales, incluida Delta, que había ganado terreno en Seattle, la tierra natal de Alaska. También aprendieron cómo J.D. Power y otros evaluadores evaluaron a la empresa y cuál era su posición en relación con la competencia.

Las sesiones de formación adicional, reforzadas con vídeos, ayudaron a los empleados a entender su poder de toma de decisiones y su relación con los objetivos y estándares de servicio de la empresa. Un vídeo, en el que un agente eximió de pagar una tasa a un pasajero cuyos planes de viaje tuvieron que cambiarse debido a una lesión, ilustraba que se esperaba que los empleados tomaran decisiones bien pensadas por sí mismos.

Algunos trabajadores se mostraron escépticos y les preocupaba que dejar un enfoque puramente basado en normas perjudicara al desempeño puntual. La empresa aseguró a los empleados que quería que experimentaran y que los apoyaría en sus decisiones. Los gerentes también tuvieron que volver a capacitarse; al principio, muchos se sintieron incómodos al ceder la autoridad de decisión a sus subordinados directos. También necesitaban orientación sobre cómo mantener conversaciones constructivas con los subordinados que iban demasiado lejos en busca de clientes. El objetivo era ayudar a los empleados a crecer a partir de la experiencia, no castigarlos por tomar decisiones bien intencionadas ni hacer que tuvieran miedo de usar su discreción en el futuro.

Hasta ahora, los resultados han sido positivos: en 2017, Alaska obtuvo el puesto más alto de satisfacción de los clientes de J.D. Power entre las compañías aéreas tradicionales. La continua posición de la empresa como líder de bajo coste (por ejemplo, ha sido clasificada entre las 15 principales compañías aéreas estadounidenses en cuanto a eficiencia de combustible) sugiere que Alaska también está logrando otros objetivos de rendimiento. FlightStats la ha catalogado como la aerolínea con más puntualidad de Norteamérica durante siete años consecutivos y, según el Wall Street Journal en la clasificación de compañías aéreas nacionales, durante cuatro años seguidos ha tenido la mejor puntualidad y el menor número de retrasos y quejas en la pista.

Además, la formación ha tenido el efecto imprevisto de mejorar las relaciones entre los miembros del personal. «Si alguna vez ha trabajado en un entorno sindical, hay mucha paranoia, mucha desinformación», me explicó Andy Schneider. «Fue saludable para los empleados escuchar: ‘Ey, no siempre lo hacemos bien, pero nos comprometemos con ello. Estamos comprometidos con usted. Y lo necesitamos para ganar’».

Definir el marco

En una innovadora serie de artículos de HBR publicados en la década de 1990 (entre ellos «Cambiar el papel de la alta dirección: más allá de los sistemas, a las personas», mayo—junio de 1995), Bartlett y Ghoshal ofrecieron un antídoto contra el pensamiento estratégico, estructural y sistémico que da lugar, una y otra vez, a controles opresivos en el lugar de trabajo: dijeron que las empresas necesitan cambiar a un modelo basado en un propósito corporativo atractivo, procesos de gestión eficaces que fomenten la iniciativa individual y una política de personas centrada en desarrollar las capacidades de los empleados y no en monitorear su comportamiento. Sugirieron que la motivación de los empleados surgiría de un «marco central sólido» que encarnara la visión de la empresa.

Los principios simples ayudan a las personas a seleccionar opciones razonables en su trabajo diario.

El consejo está muy bien fundado, pero ha demostrado ser difícil de implementar, ya que deja algunas preguntas importantes sin respuesta: ¿Cómo deberían las empresas traducir el propósito en acciones? ¿Cómo pueden fomentar la iniciativa y restar importancia a la supervisión sin provocar caos? ¿Qué es exactamente un marco y cómo funciona? Así que voy a proponer algunos ajustes al modelo de Bartlett y Ghoshal para que sea más fácil de usar. Yo también he identificado tres elementos principales.

En primer lugar, como también argumentaron Bartlett y Ghoshal, una empresa necesita articular su propósito—un único objetivo compartido que resuma el «por qué» de la organización. Esto demuestra cómo la empresa da sentido al mundo y reúne a las partes interesadas en una causa común. El propósito da dirección y significado a todo lo que hacen la empresa y sus empleados. Los empleados suelen adoptarlo como su propia razón para trabajar en la organización.

Para desarrollar un propósito y articularlo de una manera que repercutiera en los trabajadores, Alaska creó un equipo de dos docenas de empleados de primera línea y ocho directivos muy respetados y con alto rendimiento. En última instancia, describieron el propósito de Alaska como ir más allá para crear «conexiones personales y viajes extraordinarios».

Por sí sola, una declaración como esa es bastante elevada. Tiene que estar atado a la realidad por el establecido prioridades—reglas de comportamiento que reflejan los objetivos de la organización. Definir los intereses de la empresa permite a los empleados actuar en función de esos intereses y utilizar el tiempo y otros recursos con prudencia. Alaska Airlines clasificó explícitamente sus cuatro estándares de servicio en orden prioritario, ya que la seguridad superaba a la atención, lo que superaba a la entrega, que superaba a la presentación. «Ir más allá» se traduce en ir «un centímetro más» para los clientes sin sacrificar la seguridad ni la eficiencia. «Si todos cedemos un centímetro, todos esos centímetros se convierten en una milla», dijo Baker.

Por último, un sencillo conjunto de principios, al crecer a partir del propósito y las prioridades de la organización, ayuda a los empleados a elegir entre opciones razonables en su trabajo diario. Un principio debería aplicarse a más de una situación; debería facilitar las decisiones en una variedad de contextos. Dicho esto, no debería ser tan amplio como para no ofrecer una orientación real. Tome la declaración «Hay que tratar a todos los empleados con respeto». Aunque es un objetivo loable, ¿qué aspecto tiene en la práctica? Es mejor describir los comportamientos que transmiten respeto, como animar a las personas a expresar sus opiniones libremente o incluso recompensarlas por hacerlo. Los principios también se pueden construir a partir de las decisiones empresariales, como combinar las iniciativas de innovación con el pensamiento de diseño o centrarse en las necesidades de los clientes internacionales o del mercado intermedio.

Los principios, entonces, pueden incluir pautas de acción positivas, así como límites de comportamiento. Lo ideal es que, junto con el propósito y las prioridades, se definan y modifiquen de forma iterativa, con los comentarios de personas de todos los niveles de la organización. De lo contrario, el marco no tendrá sentido en la práctica, no reflejará los intereses de la empresa o carecerá de coherencia. La campaña Whatever It Takes de Alaska tuvo los tres problemas.

Por el contrario, la iniciativa de 2014 de la empresa se basó en gran medida en la experiencia y la sabiduría de los líderes y los trabajadores de primera línea. El equipo de empleados y directivos que habían articulado el propósito, las prioridades y los cuatro estándares de servicio clave de Alaska se reunían cada pocas semanas durante varios meses para definir los principios de la aerolínea. Los ejecutivos venían de vez en cuando para recibir información y dar su opinión. Uno, por ejemplo, cuestionó la idea de incluir «cumplo con los uniformes estándar de la empresa» como principio dentro de la norma de «presentación», porque parecía innecesariamente específico. Pero el equipo insistió en la importancia de la directriz, así que se mantuvo.

Es fundamental escuchar a los trabajadores de primera línea, incluso cuando sus puntos de vista entren en conflicto con los de la alta dirección. Eso es lo que conecta el marco con la práctica y ayuda a legitimarlo ante los ojos de los empleados. Aunque resulta que estoy de acuerdo con el ejecutivo que pensó que la línea sobre los uniformes era demasiado detallada, serán los gerentes y los empleados quienes lo solucionen en futuras conversaciones sobre el marco, después de que lo hayan aceptado y aplicado.

Cuando me reúno con líderes empresariales, a veces una analogía me ayuda a explicar cómo el propósito, las prioridades y los principios permiten la libertad. Señalo a un intrépido grupo de actores de improvisación conocidos como la Compañía Improvisada de Shakespeare. El ISC acepta las sugerencias del público para los títulos (normalmente ideas ridículas, como Los pantalones del bribón) y, en tiempo real, crea minidramas de Shakespeare a su medida. Es evidente que todos los actores han adquirido un conocimiento profundo de los temas, los personajes y el idioma de Shakespeare, así como una comprensión de lo que se necesita para mantener al público interesado y que vuelva por más. Han interiorizado tan plenamente el propósito (entretener), las prioridades (ser divertidísimos e interactivos) y los principios (las situaciones y los diálogos deben parecer auténticamente shakesperianos) que pueden improvisar con una inventiva vertiginosa sin sacrificar la coherencia. Del mismo modo, en un entorno empresarial, el propósito proporciona la motivación, las prioridades y los principios proporcionan el conocimiento y, juntos, los tres elementos respaldan un juicio superior en el momento.

Implementación del Marco

Confiar en los empleados para implementar el marco generalmente funciona bien. Pero es útil para establecer algunos controles y contrapesos, como lo ha hecho el minorista de gafas Warby Parker, de la era de Internet.

Antes de ver cómo, consideremos algunos antecedentes: Warby Parker es una empresa emergente relativamente pequeña y joven; en el momento de escribir este artículo, solo llevaba siete años en funcionamiento y todavía funcionaba con capital riesgo. Aunque ha abierto más de 60 tiendas físicas, en otros aspectos se parece a Netflix: es una empresa basada en la web que tiene un programa de «pruebas en casa» y ha utilizado un proceso de contratación muy selectivo para aumentar su plantilla (actualmente cuenta con unos 1300). Sus empleados tienen una libertad considerable para expresar sus ideas e inquietudes, ya sea manteniendo una conversación honesta, participando en reseñas de 360 grados o proponiendo nuevas iniciativas.

Como en las demás empresas que he mencionado, la libertad de los empleados existe dentro de un marco bien definido: el propósito de la empresa es «hacer el bien» (por ejemplo, mediante asociaciones con organizaciones sin fines de lucro, Warby se asegura de que por cada par de gafas que se venda, se distribuya un par a alguien que lo necesite). En cuanto a las prioridades, la empresa ha desarrollado un sistema en el que más de 30 altos directivos emiten «gorjeos» (votos ponderados) a los proyectos propuestos por los empleados relacionados con la ingeniería. Cuantos más gorjeos tenga algo, más fuerte será la indicación de prioridad. Pero en la práctica las clasificaciones funcionan como preferencias, no como órdenes directas. Los ingenieros pueden hacer caso omiso de las prioridades basadas en las votaciones y, en cambio, trabajar en los proyectos que mejor se adapten a sus habilidades, intereses y puntos de vista en relación con lo que más beneficiará a la empresa.

Es un sistema democrático, pero uno en el que las personas que hacen el trabajo tienen cierto poder de decisión, dentro de los límites establecidos. El sistema también tiene fines funcionales y filosóficos más amplios: al alentar a los proponentes a buscar apoyo para sus ideas, fomenta conversaciones generalizadas, lo que subraya el principio de la empresa de valorar tanto el consenso como la autonomía.

Por supuesto, una parte fundamental de la implementación es aprender de los errores. A medida que se desarrollan grandes proyectos de ingeniería, Warby Parker mantiene conversaciones «retrospectivas» periódicas con las partes interesadas pertinentes, incluidos los directores ajenos a la ingeniería, para captar información sobre lo que va bien o mal. Por ejemplo, durante una incursión comercial en Canadá, los participantes explicaron por qué no se habían dado cuenta hasta finales del juego de que una tarjeta bancaria local era incompatible con el sistema de pago de la empresa. Las conversaciones sobre esos traspiés están estructuradas para cubrir no solo lo que podría haber ido mejor, sino también «¿Qué es lo que sigue siendo una pregunta abierta, qué nos sigue desconcertando?» según Andrew Jaico, director técnico de productos de Warby Parker.

La fragilidad de un marco

En numerosas empresas, los marcos de libertad (o protomarcos, es decir, los menos desarrollados) se han derrumbado. ¿Por qué ocurre eso?

La respuesta breve es que un marco, como la propia libertad, es intrínsecamente frágil. Necesita mantenimiento. No puede esperar que dure a menos que proporcione infusiones constantes de energía. Así que uno de los principales riesgos es la negligencia. Las personas deben tener un conocimiento explícito del propósito, las prioridades y los principios de la empresa. Si esos elementos desaparecen de la conciencia de los directivos y los empleados, el marco está en peligro. Lo mismo ocurrirá si la empresa contrata a muchos nuevos empleados (por ejemplo, mediante una fusión o una adquisición), pero no los incluye en las directrices.

Otro riesgo es que los nuevos líderes no apoyen el marco porque no comprenden su valor. O —probablemente aún más común— los líderes que lo establecieron pueden dar la vuelta y quitarles deliberadamente algunas libertades a los empleados por una de estas razones:

Reacción ante una crisis.

Tras una gran conmoción, los líderes tienden a lanzarse a grandes cambios, cuando un mejor enfoque podría ser mantener un rumbo estable y, al mismo tiempo, aumentar el aprendizaje de la organización. La supresión de la libertad de los empleados por parte de Alaska Airlines cuando los ingresos y el rendimiento disminuían es un ejemplo de este efecto péndulo.

Reacción ante el éxito.

A veces, un rendimiento impulsado por la libertad va seguido de un período de inflexibilidad, como ocurrió en Nokia. En la década de 1970, el CEO Kari Kairamo restó importancia a las formalidades y procesos tradicionales en favor de la velocidad y la agilidad, lo que impulsó a la empresa a entrar en los mercados de la electrónica y las telecomunicaciones, que eventualmente se traducirían en sus mayores éxitos. Sin embargo, poco más de una década después de que la empresa alcanzara su apogeo, a finales de la década de 1990, Nokia sufrió un cambio hacia la burocracia. Mis colegas de la Escuela de Negocios de Harvard Juan Alcacer y Tarun Khanna encontrado en su investigación que, a medida que la empresa crecía rápidamente, no podía adaptarse a todos los distintos desafíos de los diferentes mercados globales. En muchos casos, la sede ignoró o respondió con demasiada lentitud a las solicitudes de las filiales. Nokia cedió cuota de mercado a los productos de la competencia de gama baja y alta.

Como la libertad en sí misma, un marco es intrínsecamente frágil. Necesita mantenimiento.

La primacía del proceso.

En algunas organizaciones, las normas sobre cómo hacer el trabajo asumen demasiada importancia y las personas se esfuerzan sin autonomía ni entender por qué. Incluso en sectores como el sanitario y el farmacéutico, donde los empleados suelen compartir un fuerte sentido del propósito de su organización, el proceso puede superar al significado. Un vicepresidente de una empresa farmacéutica mundial me dijo que a los empleados que van al cliente les encanta lo que hacen («nuestros valores están vivos»), pero «la oficina central impone tantas restricciones al cumplimiento, la formación y las normas de contratación para cubrir nuestro riesgo que los empleados apenas pueden maniobrar».

Dadas estas fuentes de fragilidad, las empresas necesitan monitorear constantemente las voces de los empleados y buscar señales de una agencia en declive. ¿Existe una verdadera diversidad entre los puntos de vista expresados por los trabajadores? ¿Hay una variación significativa en los tipos de proyectos que las personas emprenden? Incluso los marcos de libertad mejor diseñados deben reforzarse mediante la educación, el ejemplo ejecutivo y un riguroso debate posterior a la acción.

CONCLUSIÓN

Después de que Alaska Airlines adquiriera Virgin America, la otrora pequeña aerolínea regional se convirtió en la quinta aerolínea más grande de los Estados Unidos por tráfico. La fusión contrató a 3000 empleados más, todos los cuales necesitarían formación sobre el enfoque de servicio de atención al cliente de Alaska. La adquisición aumentó el desafío en relación con la libertad de los empleados. Como dijo el COO Ben Minicucci: «¿Cómo puedo asegurarme de que 20 000 personas se sientan conectadas con la dirección y que acepten nuestro propósito?» Para complicar las cosas, Virgin tenía su propio marco de libertad, menos formal. Tenía menos directrices explícitas e iba más allá que Alaska a la hora de animar a los empleados a expresar su personalidad e intereses en el trabajo. La adquisición ha llevado a Alaska a hacer mejoras para adoptar elementos del propósito y los valores de Virgin.

Las pruebas de estrés, como la integración de Virgin, la rápida expansión de Netflix a nuevos mercados y el objetivo a largo plazo de Warby Parker de convertirse en una corporación internacional, se producen en un contexto de mayor libertad en la vida personal de los empleados. De hecho, los conceptos de libertad son muy dinámicos. Deben redefinirse continuamente; deben respirar, crecer y evolucionar en función de las necesidades que cambian simultáneamente de las empresas.

Todo lo cual pone de relieve la importancia de crear marcos sólidos y coherentes en los que se pueda confiar para apoyar y fortalecer esa libertad en el futuro.