Refuerce su capacidad de influir en las personas

¿Dónde se ve dentro de 10 años? ¿Aspira a estar en la alta dirección, liderar a la gente e impulsar el cambio? Si lo hace, tendrá que dominar el arte de la influencia, una habilidad que, como cualquier otra, se puede aprender.

La influencia puede definirse como la capacidad de afectar al carácter, el desarrollo o el comportamiento de alguien o algo, y requiere desarrollar una conexión emocional fuerte consigo mismo y con los demás. Los que dominan el arte de la influencia suelen ser expertos en aprovechar las emociones que impulsan las acciones de las personas. Esto explica por qué la influencia es sinónimo de liderazgo. Detrás de cada gran líder hay un ejército de seguidores que actúan en apoyo de su misión o causa. De hecho, cuando la revista Time rangos las 100 personas más influyentes del mundo, su grupo más grande no está compuesto por estrellas del deporte, íconos de la música o filántropos, sino por líderes como Michelle Obama, Xi Jinping, Jacinda Ardern y Bob Iger.

¿Cómo lo hacen?

Hace poco realizamos un metanálisis para responder a esta pregunta. Nuestro objetivo final era descubrir cómo los líderes más influyentes han dominado el arte a lo largo de la historia y qué formas de influencia siguen practicando los líderes exitosos en la actualidad. El archivo de datos de series temporales transnacionales, una biblioteca con 200 años de datos de más de 200 países, fue un excelente punto de partida. Nuestros criterios de búsqueda eran identificar los libros y artículos de una base de datos de 700 000 en los que los términos «liderazgo» e «influencia» aparecen en la misma publicación.

Para nuestra sorpresa, se discutieron dos enfoques a fondo, tanto es así que el 95% de las publicaciones que identificamos utilizaban estos términos casi con tanta frecuencia como «liderazgo» e «influencia».

El primer enfoque, la transacción, hace hincapié en las transacciones reales y procesables entre un líder y sus subordinados. Se centra en mejorar una situación inmediata mediante la determinación de las medidas que hay que tomar a corto plazo. En el segundo enfoque, la transformación, los líderes actúan como modelos a seguir y motivadores y ofrecen visión, entusiasmo, ánimo, impulso moral y satisfacción a los seguidores.

Tras reducir estos dos enfoques comunes, queríamos saber cómo y si los líderes los siguen utilizando hoy en día. Para averiguarlo, encuestamos a 1000 líderes con alto rendimiento en 17 países y 11 mercados verticales, incluidos los de finanzas, seguros, farmacéutica y tecnología, y les hicimos las siguientes preguntas (entre otras):

• ¿Cómo influye en los demás?
• ¿Con qué frecuencia se desvía de este enfoque?
• ¿Se considera un líder o un seguidor?
• ¿Cómo puede aumentar su influencia?

Nuestros hallazgos confirmaron que la influencia transaccional y transformadora siguen siendo las dos formas más frecuentes en las que los líderes ejercen su poder sobre los demás en la actualidad. Antes de que pueda dominar el arte de la influencia, tiene que entender ambas.

Influencia por transacción

Descubrimos que los ejecutivos, o personas que ocupan puestos de autoridad, suelen utilizar la influencia transaccional en los lugares de trabajo con una estructura jerárquica y de arriba hacia abajo, lo que significa que las personas en la cúspide de la empresa, como los directores ejecutivos o la alta dirección, toman decisiones clave sobre las que actúa el resto de la organización. Como tal, este enfoque tiene éxito en una crisis, así como en proyectos que requieren procesos lineales y específicos.

Twitter es un ejemplo de una empresa que parece funcionar de esta manera. Cuando entrevistamos a Bruce Daisley, que entonces era vicepresidente de Twitter para Europa, Oriente Medio y África (EMEA), nos explicó que cuando dirige un equipo, en última instancia, tiene el control de lo que ocurre en ese equipo y es muy directo en cuanto a lo que tiene que suceder para alcanzar sus objetivos. «No creo en endulzar mi comunicación, prologar artificialmente el mensaje con positividad o en tomar la opción más fácil de ’evitar el liderazgo’», dijo. Si bien quienes no lo conocen bien pueden encontrar esto un poco incómodo, pronto confían en él y reconocen que evita la ambigüedad y acelera la comprensión. Se basa en hechos más que en opiniones y espera que los demás apliquen la racionalidad a sus argumentos.

Ya sea que lo hagan con zanahoria o palo, o no, los líderes como Bruce que utilizan la influencia transaccional no necesariamente crean un vínculo personal con sus subordinados. Muchos de los líderes que estudiamos nos dijeron que, como resultado de esta falta de conexión personal, les resulta difícil afectar al comportamiento de las personas con el tiempo, al menos sin parecer autoritarios y sin provocar estrés en sus equipos (y en ellos mismos). Como ejemplo, Bruce está buscando actualmente una cura para desgaste del personal. Por lo tanto, nuestro estudio concluyó que, si bien la influencia por transacción es útil, solo funciona a corto plazo.

Influencia por transformación

Descubrimos que otros líderes hacen las cosas con el aliento, el apoyo y yendo más allá del deber. La influencia transformadora tiene sus raíces en la empatía. Se utiliza normalmente en lugares de trabajo con una estructura plana. A diferencia de las organizaciones jerárquicas, en las que las personas de arriba son las que más información y poder retienen, las que tienen estructuras planas fomentan la resolución de problemas en equipo y la colaboración al eliminar los niveles jerárquicos dentro de la organización, lo que significa menos subordinados directos y menos líderes.

Karen Penney, vicepresidenta de Western Union, prefiere adoptar un enfoque más compasivo. «Cuando las cosas no van bien, la gente tiene que ver cómo se las arregla y presenta su vulnerabilidad. Es vital demostrar que es un ser humano», dijo. Aunque a muchos de nosotros nos enseñan que mostrar vulnerabilidad es una debilidad, Karen cree que dar a conocer a la gente sus miedos, esperanzas y sentimientos genuinos es el primer paso para construir el tipo de conexión emocional que impulsa la acción. Los líderes como ella, que se sienten cómodos siendo transparentes con su gente, suelen formar un vínculo más profundo y personal con ellos. Como resultado, se establece un nivel de confianza más profundo y esa confianza, nos dijo Karen, es la base de la influencia.

Para los líderes del futuro, que probablemente trabajarán dentro estructuras cada vez más planas, nuestra investigación sugiere que es más importante dominar la influencia transformadora que la transaccional, y es fácil entender por qué quienes aspiran a liderar se inclinan más por ella. La noción misma de liderazgo se está extinguiendo a medida que el mundo avanza hacia formas de trabajo más ágiles y participativas, y las organizaciones tradicionales de arriba hacia abajo se aplastan y disuelven.

Cómo dominar el arte de la influencia

Estas son cuatro formas de dominar el arte de la influencia, ahora mismo y para el futuro.

1. Establezca una buena relación con las personas en las que quiere influir.

Si es entrenador primerizo, dedique tiempo a conocer a su equipo, a fomentar la confianza y la relación y a reforzar las conexiones interpersonales. Pregunte: «¿Qué han hecho sus antiguos directivos que le gustaría que hiciera o que no hiciera?» Esta pregunta establecerá su credibilidad al instante y demostrará que le importa. Ya sea que su último entrenador haya sido bueno o malo, sus respuestas le proporcionarán información valiosa, como lo que más apreciaba. Puede que tenga que restablecer sus expectativas y darles motivos para que se muestren optimistas.

2. Conviértase en un oyente activo en lugar de en un transmisor.

La gente quiere que la guíen personas que les gustan, pero eso no significa que deba hacerse amigo de todos. Como director, gustar es preocuparse, comprometerse y empatizar con las necesidades de su equipo, como líder, no como amigo. Recuerde que, a menudo, usted es su punto de contacto con la visión más amplia de la organización y que es su trabajo mantenerlos al tanto del panorama general, escuchar y proporcionarles los recursos que necesitan para triunfar. Para que todo el mundo le quiera y lo respete, asegúrese de dejar de lado sus prejuicios, ser coherente con su comunicación y actuar en función de lo que escucha (no solo de escucharlos).

3. Comprométase con su equipo.

Si no está comprometido con su equipo, ¿por qué deberían tener motivos para seguirlo? Encuentre formas de demostrar a los demás que se compromete con ellos a nivel grupal e individual. La mejor manera de hacerlo es compartir su visión de lo que es el éxito, por qué sus funciones son vitales para lograrlo y crear oportunidades de crecimiento a lo largo del camino. Recuerde que la gente no se va a hacer responsable si no ha aceptado el mismo plan, así que celebre reuniones individuales con regularidad que le permitan demostrar su compromiso y, al mismo tiempo, aumentar el número de seguidores.

4. Concéntrese y dé un excelente ejemplo.

El simple hecho de apreciar a los miembros de su equipo, ya sea con unas palabras de elogio al final de una semana difícil o reconociendo su papel fundamental en un proyecto reciente, puede marcar una gran diferencia en su motivación. Como gerente primerizo, una de las mejores preguntas que puede hacer a su gente es_, “_¿Le gusta recibir elogios o reconocimientos?» Las respuestas que reciba le ayudarán a aprender cómo dar más elogios y reconocimientos a los miembros de su equipo.