Estrategia contra. Tácticas de un capitalista de riesgo

Como capitalista de riesgo, a menudo me preguntan mi opinión sobre por qué algunos emprendedores tienen éxito y otros fracasan. Obviamente, no hay respuestas sencillas a esa pregunta. Aun así, unas cuantas observaciones generales sobre la forma en que evalúo las nuevas empresas deberían arrojar algo de luz sobre lo que creo que se necesita para que una empresa empresarial prospere y crezca.

Durante los últimos 30 años, estimo que he analizado una media de un plan de negocios al día, o unos 300 al año, además del gran número de llamadas telefónicas y planes de negocio que simplemente no son apropiados. De los 300 planes probables, puede que invierta solo en uno o dos al año; e incluso entre los pocos cuidadosamente elegidos, diría que una buena mitad no está a la altura de las expectativas. El problema con esas empresas (y con las empresas que elijo) no participar) rara vez es una cuestión de estrategia. Las buenas ideas y los buenos productos cuestan diez centavos la docena. Buena ejecución y buena gestión, en una palabra, buena personas—son poco frecuentes.

Dicho de otra manera, la estrategia es fácil, pero las tácticas (las decisiones diarias y mensuales que se requieren para gestionar una empresa) son difíciles. Por eso suelo prestar más atención a las personas que preparan un plan de negocios que a la propuesta en sí.

Otro capitalista de riesgo que conozco dice, en broma, que lo primero que analiza en un plan de negocios son las proyecciones financieras. Francamente, no entiendo cómo alguien puede averiguar cuáles serán las ventas, los beneficios y las devoluciones dentro de cinco años. El primer lugar en el que consulto son los currículums, que normalmente se encuentran al final. Para mí, son la esencia de cualquier plan. (¡Quizás nadie lea la sección central!)

Veo el plan realmente como una oportunidad para evaluar a las personas. Si me gusta lo que veo ahí, intento obtener más información sentándome y hablando con los aspirantes a emprendedores. Normalmente dedico mucho tiempo a esto. (A menos que su primera pregunta sea «¿Cuánto dinero voy a recibir?» Entonces, la entrevista es muy corta.) No hablo mucho durante estas reuniones; estoy ahí para escuchar. Quiero escuchar lo que tienen que decir y ver cómo piensan.

Algunas de las preguntas que hago tienen poco que ver directamente con el asunto en particular que se está discutiendo: ¿A quién conocen y a quién admiran? ¿Cuál es su historial? ¿Qué errores cometieron en el pasado y qué han aprendido de ellos? ¿Cuál es su actitud hacia mí como posible inversor? ¿Me ven como un socio o como un mal necesario? También hago preguntas específicas sobre el tipo de empresa que quieren desarrollar, por ejemplo, ¿a quién tienen previsto contratar y cómo lo van a hacer?

Me interesa especialmente el tipo de personal financiero que pretenden contratar. Muchas empresas emprendedoras cometen errores en la parte contable del negocio. Muchos comienzan a enviar los productos antes de confirmar que los pedidos son válidos, que los clientes se van a quedar con el producto o que las cuentas son cobrables. Estos esfuerzos se centran más en establecer una cuota de ventas a corto plazo que en maximizar el flujo de ingresos a largo plazo.

Por supuesto, la presión sobre las nuevas empresas para que establezcan cuotas de venta es fuerte. Y precisamente por eso la empresa necesita un departamento de contabilidad muy, muy duro. De lo contrario, se meterá en problemas. Siempre me pregunto qué tipo de director financiero piensan incorporar los emprendedores. Si entienden la necesidad de alguien que analice la operación de cerca e imponga los controles adecuados, es más probable que puedan convertir su estrategia en una empresa en marcha.

Puede que no haga falta decirlo, pero también analizo la motivación, el compromiso y la energía de una persona. El trabajo duro por sí solo no trae éxito, por supuesto, pero todos los emprendedores eficaces que he conocido han trabajado muchas, duras horas. Y hay algo más que el número de horas: la intensidad de las horas. Pienso en dos emprendedores de software que conozco que van a 110 millas por hora, 18 horas al día, los 7 días de la semana. Y han inculcado su intensidad y su fe en la empresa en todas las personas que trabajan para ellos.

Creer en el negocio, claramente, es fundamental. Si quiere triunfar, debe tener un deseo ardiente de desarrollar su idea; debe creer con tanta firmeza en la idea que todo lo demás palidezca en comparación. Normalmente noto la diferencia entre las personas que tienen ese fuego en el estómago y las que ven sus ideas principalmente como una forma de hacerse ricos. Demasiadas personas están interesadas en construir un imperio financiero en lugar de una gran empresa.

Quiero crear grandes empresas. Así es como me divierto. Busco gente que quiera lo mismo.

En una presentación que di hace poco, las preguntas del público iban todas en la misma línea: «¿Cuáles son los secretos para redactar un plan de negocios?» «¿Cómo me pongo en contacto con los capitalistas de riesgo?» «¿Qué porcentaje del capital tengo que donarles?» ¡Nadie me preguntó cómo crear un negocio! Y he aquí una pregunta que me divirtió y me molestó: «¿Cómo puedo deshacerme de los capitalistas de riesgo una vez que hayan hecho su inversión?»

Busco emprendedores que se pregunten: «¿Cómo puedo hacer que este negocio sea un éxito?» —no «¿Cómo hago una fortuna?» Y prefiero a alguien que quiere yo para desempeñar un papel en la toma de decisiones de la empresa. Obviamente, cuando vienen a mí, los emprendedores están interesados en quedarse con mi dinero. Muchos tienen la actitud de: «Oh, oh, ¿este tío va a querer ir a las reuniones de personal y abrir su boca grande?» Pero deberían darse cuenta de que puedo ser un recurso para ellos en más de un sentido. Llevo mucho tiempo aquí; simplemente no hay muchos problemas de negocios que no haya visto antes. Y la mayoría de los emprendedores pueden utilizar toda la ayuda que puedan conseguir para desarrollar e implementar las tácticas que les hagan triunfar a largo plazo.

Cuando hablo con los emprendedores, evalúo no solo su motivación sino también su carácter, su fibra. Y lo que más le doy importancia es a si son honestos consigo mismos. Es esencial ser total y brutalmente honesto acerca de lo bien (o mal) que van las cosas. También es muy difícil.

Demasiados empresarios se engañan a sí mismos. Tienen tantas ganas de creer que solo escuchan lo que quieren oír y ven solo lo que quieren ver. Un buen ejemplo es una prueba importante de que el producto estaría listo a tiempo, y creyó en su personal de marketing cuando le dijeron cuánto podían vender. Así que creó un personal de ventas, duplicó el tamaño de la planta y acumuló inventarios antes de tener un producto que vender. El ordenador llegó tarde por algunos errores de última hora y se quedó con todo. Los primeros 98% de diseñar un ordenador es fácil; los errores siempre aparecen en los últimos 2%. Solucionar los problemas llevó tiempo, lo que consumió todo tipo de gastos generales. Y cuando por fin estuvo preparado, no pudo cumplir con las previsiones de la empresa, que no eran realistas desde el principio.

Esta historia ilustra bien mi tesis de que la estrategia es fácil, la ejecución es difícil. El producto de la empresa estaba dos años por delante de la competencia. Sin embargo, la ejecución de la idea fue terrible. Que la estrategia era buena ahora es obvio; varios otros fabricantes han entrado en este campo y les va muy bien. Pero la empresa ha perdido la ventaja competitiva de la que habría disfrutado si su dirección hubiera sido mejor.

Puedo citar un ejemplo similar, también de la industria de la informática. Las tres personas que fundaron la empresa fueron el presidente, el director de la división de software y el director de la división de hardware. Los dos directivos no dejaban de decirle al presidente que las cosas iban bien y él quería creer lo que decían. Entonces, un día, ante un pedido que la empresa no podía cumplir, el director de la división de software llamó al presidente, que estaba fuera de la ciudad, y soltó una ráfaga que, en esencia, dijo: «Hemos estado cometiendo muchos errores de los que no le hemos hablado. Llevamos al menos un año de retraso».

Bien, esa es una situación ridícula; el presidente debería haber conocido el estado del desarrollo de los productos. Tenía suficiente experiencia en el campo y conocía a los directivos lo suficientemente bien como para que no lo cogieran por sorpresa. Pero no lo miró lo suficientemente de cerca y no hizo las preguntas correctas. Mientras tanto, la empresa tenía una fuerza de marketing y ventas bastante grande. Entonces, la pregunta era si mantener a la fuerza de ventas (que para entonces estaba completamente formada pero sin hacer nada) o dejar que todo el mundo se fuera y esperara a que el software estuviera terminado. En este último caso, tendrían que contratar y formar a una nueva fuerza de ventas, una situación sin salida en cualquier caso.

No ser honesto consigo mismo es un problema en cualquier negocio, pero es especialmente desastroso en una empresa emprendedora, donde hay mucho en juego entre riesgo y recompensa. Como emprendedor, no puede darse el lujo de cometer errores porque no tiene el tiempo ni los recursos necesarios para recuperarse. Las grandes empresas pueden vivir con los reveses y los retrasos en sus «mofetas»; en una situación de puesta en marcha, más vale que tenga razón la primera vez.

Tras ser honesto consigo mismo, la siguiente característica más esencial del emprendedor es saber a quién escuchar y cuándo escuchar y, luego, qué preguntas hacer. A veces los directores ejecutivos solo escuchan lo que quieren escuchar por miedo a la verdad; en otros casos, es porque son arrogantes o se han rodeado de hombres/mujeres que sí. Muchos directivos simplemente no aceptan las críticas o sugerencias de otras personas; exigen la lealtad absoluta de sus subordinados y califican de desleal a cualquiera que intente decirles algo que no quieren escuchar.

Por lo general, es fácil detectar este rasgo por la forma en que alguien habla con personas ajenas sobre la organización. Si un emprendedor dice: «Este tío es pésimo y ese no sabe lo que hace, pero yo salvé la empresa», o si explica lo brillantemente que se desempeñó en su último trabajo, a pesar de que lo despidieron, desconfío. Ese tipo de actitud es una señal de alerta, como la declaración: «Seré honesto con usted»: ya sabe que no entiende toda la historia.

Sin duda, hay una delgada línea entre negarse a aceptar las críticas y mantenerse firme. Los buenos emprendedores se comprometen con sus ideas. De hecho, sabía que una empresa estaba en problemas cuando el CEO aceptó casi todo lo que le dije sin discutir ni preguntar. Pero algunas personas tienen un deseo casi perverso de demostrar al mundo que su camino es el correcto y el único camino. Recuerdo a un CEO que tenía una gran estrategia (una idea para una arquitectura de ordenador única), pero que se negaba a aceptar ningún consejo de nadie, incluidos los posibles clientes. Acabó con un producto que tuvo que rediseñarse por completo y con un personal débil. La empresa tiene ahora una nueva dirección y puede que pueda hacer algo con lo que sigue siendo una buena idea, pero la visión de túnel del CEO no cabe duda de que la paralizó en la puerta de salida.

Otra cualidad importante —una que también tiene que ver con analizarse detenidamente a uno mismo y a la propia situación— es saber cuándo incorporar habilidades externas y qué tipo de habilidades.

En mi opinión, el crecimiento de una empresa consta de tres etapas. Durante la puesta en marcha, el emprendedor hace todo por sí mismo: participa en la ingeniería del producto, hace llamadas de ventas, etc. Después de un tiempo, la empresa crece y se contrata a otros para hacer estas cosas (un vicepresidente de ventas, un vicepresidente de ingeniería), pero dependen directamente de él y él o ella todavía sabe todo lo que está sucediendo.

La empresa llega a la tercera etapa cuando llega, por ejemplo$ 100 millones para$ 200 millones en ventas. En ese momento, es demasiado grande para que el presidente participe en todos los actos. Existen más niveles de gestión y una flota de vicepresidentes ejecutivos, y ahora se requieren habilidades completamente diferentes para dirigir la empresa que en sus inicios. El presidente tiene que hacer el trabajo delegándolo en otras personas y obtener la información a través de dos o más niveles organizativos.

Lo ideal sería un presidente que pudiera dirigir una empresa en las tres etapas, empezar el negocio desde cero y permanecer activo hasta la jubilación. Alfred Sloan de General Motors y Tom Watson de IBM pudieron hacer precisamente eso, y los líderes de Teledyne e Intel lo han hecho más recientemente.

Pero no todos los emprendedores pueden gestionar una gran empresa. Y muchos no quieren hacerlo. Algunas personas a las que les gusta la creación de empresas simplemente no están interesadas en dirigir una organización formal de varios niveles. Cuando Cray Computer creciera hasta alcanzar un tamaño bastante bueno, por ejemplo, Seymour Cray quería volver a diseñar ordenadores. Del mismo modo, Steve Wozniak y Steve Jobs de Apple Computer (al menos en las primeras etapas) reconocieron que su genialidad era técnica y de promoción, no de gestión, y que necesitaban directores profesionales y con experiencia que supervisaran el crecimiento de la empresa.

Otros emprendedores son menos conscientes de sus propias limitaciones. Considere la experiencia de Diasonics y Daisy. Ambos prosperaron cuando eran lo suficientemente pequeños como para que sus fundadores pudieran controlar todos los aspectos del negocio. Pero crecieron demasiado rápido y los directores no se dieron cuenta de que ahora necesitaban un estilo diferente de gestión y control. En ambos casos, un éxito inicial rotundo se convirtió en un lío ignominioso. Como resultado, ambas empresas se reorganizaron.

A veces surgen problemas porque el emprendedor no comprende la importancia de una gestión sólida. Conozco una empresa joven que ya ha tenido dos directores ejecutivos y busca un tercero. Por el lado positivo, los hombres que fundaron la empresa reconocieron que eran ingenieros, no gerentes, y salieron a buscar un CEO. Sin embargo, consideraron que su estrategia era tan brillante que pensaron que cualquiera podía llevarla a cabo. El primer hombre que contrataron habló bien, pero había sido un desastre en otras dos empresas; al final tuvieron que dejarlo ir. Simplemente no podía dirigir la empresa. Luego, los directores contrataron a otro CEO que solo duró unos meses. El producto de la empresa sigue siendo bueno, pero sin un liderazgo igual de bueno, puede morir en la infancia.

El objetivo de estos ejemplos es simple. Si los emprendedores no tienen las habilidades necesarias para gestionar la empresa, deberían contratar a un profesional con experiencia. Y nunca deberían conformarse con alguien mediocre diciéndose a sí mismos que la empresa es tan ganadora que no necesita la gestión y los controles que necesitan otras empresas.

Una gran idea no triunfa sin una buena gestión. A veces me preguntan si existe una «personalidad emprendedora». Supongo que hay ciertas cualidades en común (un alto nivel de energía, un compromiso firme, etc.), pero hay tantos estilos personales diferentes como emprendedores. Henry Singleton de Teledyne, por ejemplo, me recuerda a Charles de Gaulle. Tiene un propósito único, una tenacidad que es simplemente abrumadora. Le da absoluta confianza en su habilidad para lograr cualquier cosa que diga que va a hacer. Sin embargo, es bastante distante, trabaja más o menos solo y se le ocurren ideas en la oficina de la esquina.

Max Palevsky, que trabajó en Scientific Data Systems (SDS), es, por el contrario, una persona muy cálida. En el SDS bromeaba con sus empleados y los convencía para que hicieran lo que había que hacer. Su estilo muy informal se reflejaba en la camisa abierta y los pies levantados sobre el escritorio.

La personalidad del CEO es muy importante porque impregna la empresa, pero no hay un estilo que funcione mejor que otro. Qué es importante es tener un estilo. Un «ciudadano común» no inspirará a otros ni llevará una empresa al éxito.

Busco un emprendedor que sepa gestionar. Un director convencional no está lo suficientemente orientado al riesgo como para tener éxito con una nueva empresa, mientras que un emprendedor sin conocimientos de gestión no es más que otro promotor.

Los buenos emprendedores tienen una mentalidad dura, consigo mismos y con sus equipos. Pueden tomar decisiones difíciles. Tienen que poder decir: «No, eso no funcionará» a los colegas que se les presenten ideas, o decir: «Es una buena idea, pero no podemos hacerlo porque tenemos otras prioridades». Para emitir juicios tan profesionales, lo ideal es que los directivos conozcan bien la tecnología en la que se basa la empresa.

Hay excepciones, por supuesto. Me viene inmediatamente a la mente a John Sculley de Apple Computer. Cuando Apple buscaba a alguien para ocupar el primer puesto, dio instrucciones al reclutador de ejecutivos para que buscara un CEO con formación técnica en informática. Pero el reclutador le pidió a Apple que considerara a alguien de la izquierda (de la industria de los refrescos) y no necesito señalar que los resultados fueron excelentes. Fue un golpe de suerte. De hecho, en lo que respecta a los «secretos del éxito empresarial», es importante reconocer que un poco de suerte ayuda y que mucha suerte es aún mejor.

Otra empresa que conozco, formada por dos hombres jóvenes e inexpertos, se benefició de un golpe de suerte. Aunque tenían mucho conocimiento, subestimaron seriamente el tiempo que se tardaría en escribir las 1 500 000 líneas de código de software que necesitarían para lanzar su producto. En consecuencia, se retrasaron dos años en la comercialización del producto. Pero el mercado también se desarrolló lentamente. Si el producto hubiera estado listo a tiempo, la empresa probablemente habría quebrado intentando vender algo para lo que el mercado no estaba preparado. Resultó que el mercado y el producto estaban preparados al mismo tiempo y la empresa podía explotar el producto sin competencia. Muchas historias de éxito empresarial se deben, al menos en parte, a la simple buena suerte.

Hago hincapié en las personas más que en los productos, y por una buena razón. El mayor problema a la hora de crear empresas de alta tecnología es la escasez de directivos superiores. Hay demasiado dinero persiguiendo a muy pocos buenos directivos.

Siempre he preferido esperar y que los emprendedores acudan a mí, se acerquen a mí porque tienen un gran deseo de crear un negocio. Ahora, con todos los megafondos disponibles, suele ser el capitalista de riesgo el que sale a fundar una empresa y busca personas que puedan dirigirla.

Los que nos llaman «capitalistas buitres» tienen razón; algunos capitalistas de riesgo atraen a los mejores de una empresa, lo que dificulta su crecimiento. ¿Cómo puede una empresa desarrollarse y prosperar cuando sus altos ejecutivos siempre están siendo perseguidos para crear nuevas empresas? Lamentablemente, en las industrias de alta tecnología, se forman cada vez más empresas simplemente para ganar dinero. Sin embargo, en cuanto a mí, seguiré buscando a los mejores, no el mercado más grande sin explotar o las rentabilidades proyectadas más altas o la estrategia empresarial más inteligente.

Después de todo, una buena idea, a menos que se ejecute, solo sigue siendo una buena idea. Los buenos directivos, por otro lado, no pueden perder. Si su estrategia no funciona, pueden desarrollar otra. Si aparece un competidor, puede recurrir a otra cosa. Las grandes personas crean grandes empresas, y ese es el tipo de empresa de la que quiero formar parte.