Great Strategy Requires Creativity

Me he dado cuenta de que los estudiantes de las escuelas de negocios suelen sentirse frustrados cuando se les enseña estrategia. Hay una brecha entre lo que aprenden y lo que les gustaría aprender. Los profesores de estrategia (incluido yo) suelen enseñar a los estudiantes a pensar en los problemas de estrategia presentándoles herramientas analíticas rigurosas: evaluar las cinco fuerzas, trazar un valor neto, trazar las posiciones competitivas. Los alumnos saben que las herramientas son esenciales y aprenden a utilizarlas debidamente. Pero también se dan cuenta de que las herramientas son más adecuadas para entender un contexto empresarial existente que para idear formas de remodelarlo. Las estrategias que cambian las reglas del juego, nacen del pensamiento creativo: una chispa de intuición, una conexión entre diferentes formas de pensar, un salto a lo inesperado.

Tienen razón al pensar así, lo que no quiere decir que debamos abandonar las numerosas y poderosas herramientas analíticas que hemos desarrollado a lo largo de los años. Siempre los necesitaremos para entender el panorama competitivo y para evaluar la mejor manera en que las empresas pueden desplegar sus recursos y competencias allí. Pero los que dedicamos nuestra vida profesional a pensar en la estrategia tenemos que reconocer que dar a las personas esas herramientas no las ayudará a romper con las formas de pensar convencionales. Si queremos enseñar a los estudiantes (y a los ejecutivos) a generar estrategias innovadoras, debemos darles herramientas diseñadas explícitamente para fomentar la creatividad.

Ya existen varias de estas herramientas, a menudo en formas fáciles de usar para los profesionales. En“ Cómo piensan realmente los estrategas: aprovechar el poder de la analogía» (HBR, abril de 2005), Giovanni Gavetti y Jan W. Rivkin escriben de manera convincente sobre el uso de analogías para crear nuevos modelos de negocio. Charles Duhigg habla en su libro Más inteligente, más rápido, mejor sobre la introducción de «perturbaciones» creativas cuidadosamente elegidas en los procesos de trabajo para fomentar nuevas ideas. Youngme Moon, en «Libérese del ciclo de vida del producto» (HBR, mayo de 2005), sugiere redefinir los productos limitando audazmente las funciones ofrecidas (en lugar de aumentarlas).

Lo que tienen en común estos enfoques es el objetivo de llevar la estrategia más allá de la información que ofrecen las herramientas analíticas (que están al alcance de la mano) y llevarla a un territorio más lejano, o —para usar un poco de jerga académica— cognitivamente distante. Se inspiran más en el funcionamiento de nuestros procesos de pensamiento que en la forma en que se estructuran los sectores o los modelos de negocio. Por esa razón, pueden ayudar a los estrategas a dar un salto creativo más allá de lo que ya existe para inventar una forma de hacer negocios genuinamente nueva. Esperar a que llegue la inspiración no es la respuesta.

En este artículo analizo cuatro enfoques para crear una estrategia innovadora: (1) Contraste. El estratega debe identificar y cuestionar las suposiciones en las que se basa el status quo de la empresa o del sector. Esta es la forma más directa y, a menudo, la más poderosa de reinventar un negocio. (2) Combinación. Steve Jobs dijo que la creatividad es «simplemente conectar cosas»; muchos movimientos empresariales inteligentes provienen de vincular productos o servicios que parecen independientes o incluso en tensión entre sí. (3) Restricción. Un buen estratega analiza las limitaciones de una organización y considera cómo podrían convertirse realmente en puntos fuertes. (4) Contexto. Si reflexiona sobre cómo se resolvió un problema similar al suyo en un contexto completamente diferente, pueden surgir ideas sorprendentes. (Escribí sobre estas ideas de forma más académica en «¿De dónde vienen realmente las grandes estrategias?» Ciencia de la estrategia, Diciembre de 2017.) Estos enfoques no son exhaustivos (ni siquiera son totalmente distintos entre sí), pero he descubierto que ayudan a las personas a explorar una amplia gama de posibilidades.

Contraste

¿Qué piezas de la sabiduría convencional están listas para ser contradictorias?

Para crear una estrategia basada en el contraste, identifique primero las suposiciones implícitas en las estrategias existentes. Parece que Elon Musk tiene un don para este enfoque. Los demás creadores de PayPal y él asumieron una suposición muy extendida pero no comprobada sobre la banca (que transferir dinero por Internet era factible y segura entre instituciones, pero no entre personas) y la refutaron. Con SpaceX, intenta anular las principales suposiciones sobre los viajes espaciales: que deben realizarse con un horario fijo, ser pagados por el público y utilizar cohetes de una sola vez. Puede que esté en camino de crear un negocio bajo demanda y con financiación privada que reutilice cohetes.

Es mejor ser preciso (incluso literal) a la hora de nombrar esas suposiciones. Pensemos en la industria del alquiler de vídeos en el año 2000. Blockbuster dominaba el sector, y las suposiciones en las que se basaba su modelo parecían evidentes: la gente recoge vídeos en una tienda cercana a su casa. El inventario debe ser limitado porque los vídeos nuevos son caros. Como la demanda es alta, hay que cobrar a los clientes por las devoluciones tardías. (Básicamente era un modelo de biblioteca pública). Pero Netflix puso esas suposiciones bajo el microscopio. ¿Por qué es necesaria una ubicación física? Enviar vídeos por correo sería más barato y práctico. ¿Hay alguna forma de evitar las altas tarifas de los nuevos lanzamientos? Si los estudios estuvieran abiertos a un acuerdo de reparto de ingresos, ambas partes podrían beneficiarse. Esos dos cambios permitieron a Netflix vender muchas más películas, ofrecer períodos de alquiler prolongados, eliminar los cargos por pagos atrasados y rehacer una industria.

Parece que Elon Musk tiene un don para la estrategia basada en el contraste.

La mayoría de las veces, la estrategia por el contrario puede parecer menos revolucionaria que Netflix (que se rehizo a sí misma transmitiendo vídeos y convirtiéndose en creador de contenido) o SpaceX (en caso de que tuviera éxito). Cualquier organización puede preguntar si sería útil cambiar el orden en que realiza las actividades, por ejemplo. El modelo tradicional de venta minorista consiste en empezar con una tienda insignia (normalmente en el centro de la ciudad) y añadir satélites (en las zonas suburbanas). Pensemos ahora en las tiendas emergentes: en algunos casos se ajustan al modelo anterior, son como minisatélites; pero en otros, las ventanas emergentes son lo primero y, si tienen éxito, se añade un espacio mayor. La zona del Soho de la ciudad de Nueva York se ha convertido en un campo de pruebas para esta estrategia.

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Otro enfoque consiste en considerar la posibilidad de revolucionar la cadena de valor, que en cualquier industria tiene una orientación convencional de una manera particular, con algunos actores que actúan como proveedores y otros como clientes. Invertir la cadena de valor puede generar nuevos modelos de negocio. En el sector caritativo, por ejemplo, se considera a los donantes proveedores de recursos financieros. DonorsChoose.org es un modelo que los trata más como clientes. La organización publica un «escaparate» con las solicitudes publicadas por profesores de los Estados Unidos que buscan materiales para sus aulas (a menudo con pocos recursos). Los donantes pueden elegir a qué solicitudes responder y recibir fotos de las tareas escolares que su dinero ha financiado. En efecto, están comprando la satisfacción de ver una clase en concreto antes y después.

En algunos sectores, el status quo ha dictado productos o servicios caros y con muchos paquetes. Separarlos es otra forma de crear una estrategia de contraste. Es posible que varios segmentos del mercado prefieran comprar diferentes subconjuntos del paquete a mejores precios. Internet ha facilitado la separación del status quo por parte de los retadores en una industria tras otra: la música, la televisión y la educación son los principales ejemplos. Las empresas tradicionales tienen que hacer cambios internos importantes para competir con los separadores, lo que hace que este enfoque sea especialmente eficaz.

Cómo empezar

• Identifique con precisión las suposiciones que sustentan el pensamiento convencional en su empresa o sector.
• Piense en lo que se ganaría al demostrar que una o más de ellas son falsas.
• Alterar deliberadamente un aspecto de su patrón de trabajo normal para romper suposiciones arraigadas.

Qué tener en cuenta

Como las suposiciones en las que se basa su modelo de negocio están integradas en todos sus procesos, y dado que las empresas estables necesitan previsibilidad, no será fácil cambiar de rumbo. Las organizaciones son muy buenas para resistirse al cambio.

Combinación

¿Cómo puede conectar productos o servicios que tradicionalmente estaban separados?

La combinación es un enfoque creativo canónico tanto en las artes como en las ciencias. Como señalan Anthony Brandt y David Eagleman en La especie fugitiva, Fue combinando dos ideas muy diferentes (un viaje en ascensor y un viaje al espacio) como Albert Einstein encontró su camino hacia la teoría de la relatividad general. También en los negocios, los movimientos creativos y exitosos pueden resultar de combinar cosas que han estado separadas. A menudo, estas oportunidades surgen con productos y servicios complementarios. Los productos y los sistemas de pago, por ejemplo, han sido tradicionalmente nodos separados en las cadenas de valor. Pero la plataforma de redes sociales china WeChat (propiedad de Tencent) incluye ahora una plataforma de pago móvil integrada llamada WeChat Pay que permite a los usuarios comprar y vender productos en sus redes sociales. Para ir más allá del ecosistema chino, Tencent y Alibaba están coordinando con firmas de pagos extranjeras para permitir que los minoristas de otros países acepten sus servicios de pago móvil.

A veces los competidores pueden beneficiarse de unir sus fuerzas para hacer crecer el pastel. (Barry Nalebuff y yo exploramos esta idea en nuestro libro de 1996 Coopetencia.)) Por ejemplo, BMW y Daimler han anunciado planes para combinar sus servicios de movilidad: vehículos compartidos, transporte público, aparcamiento, recarga de vehículos eléctricos y billetes de transporte público. Presumiblemente, los dos fabricantes de automóviles esperan que esta medida sea un contraataque eficaz contra Uber y otros actores que están invadiendo la industria del automóvil tradicional.

En otros casos, empresas de sectores totalmente distintos han creado un nuevo valor para los clientes mediante la combinación de ofertas. Apple y Nike lo han hecho desde la presentación en 2006 del kit Nike+ iPod Sport, que permitía a las zapatillas Nike comunicarse con un iPod para rastrear los pasos. Más recientemente, las versiones del Apple Watch vienen con la aplicación Nike+ Run Club totalmente integrada. Nest Labs y Amazon también se complementan: el termostato doméstico inteligente de Nest se hace aún más valioso cuando puede utilizar el control por voz a través de la asistente virtual de Amazon, Alexa.

Las nuevas tecnologías son una rica fuente de posibilidades combinatorias. La IA y la cadena de bloques se unen de forma natural para proteger la privacidad de las grandes cantidades de datos personales que se necesitan para entrenar los algoritmos en la atención médica y otros ámbitos sensibles. La cadena de bloques y el Internet de las cosas se unen en forma de sensores y protegen los datos en aplicaciones descentralizadas, como las cadenas de suministro de alimentos, los sistemas de transporte y los hogares inteligentes, y los contratos inteligentes incluyen el seguro automatizado.

Quizás la combinación más importante en la actualidad sea la que está surgiendo entre humanos y máquinas. Algunos comentaristas ven el futuro de esa relación como más competitivo que cooperativo, ya que los humanos salen perdiendo en muchos ámbitos de la vida económica. Otros predicen un panorama más positivo, en el que las máquinas asumen la cognición de nivel inferior, lo que libera a los humanos para que sean más creativos. Martin Reeves y Daichi Ueda han escrito sobre los algoritmos que permiten a las empresas realizar ajustes frecuentes y calibrados en sus modelos de negocio, lo que permite a las personas trabajar en objetivos de alto nivel y pensar más allá del presente. (Consulte «Diseñar las máquinas que diseñarán la estrategia», HBR.org, abril de 2016.)

La estrategia a partir de la combinación implica buscar conexiones que superen las fronteras tradicionales, ya sea vinculando un producto y un servicio, dos tecnologías, la anterior y la descendente, u otros ingredientes. También en este caso, el estratega creativo debe desafiar el status quo, esta vez pensando no solo de forma innovadora, sino en dos o más casillas.

Cómo empezar

• Forme grupos con diversos conocimientos y experiencias; haga una lluvia de ideas sobre nuevas combinaciones de productos y servicios.
• Busque formas de coordinarse con los proveedores de productos complementarios (que pueden incluso ser competidores).

Qué tener en cuenta

Las empresas suelen gestionar y medir los beneficios a nivel de producto o actividad individual. Pero las combinaciones requieren reflexión y medidas a nivel del sistema.

Restricción

¿Cómo puede convertir las limitaciones o las responsabilidades en oportunidades?

La primera historia de ciencia ficción del mundo, Frankenstein, se escribió cuando su autora, Mary Wollstonecraft Shelley, se alojaba cerca del lago de Ginebra durante un verano inusualmente frío y tormentoso y se encontró atrapada en casa sin nada que hacer más que ejercitar su imaginación. Los artistas saben mucho sobre las restricciones, desde las más profundas, como los graves reveses en sus vidas, hasta las estructurales, como escribir un poema de 14 líneas con una estructura de rima específica. También en los negocios, el pensamiento creativo convierte las limitaciones en oportunidades.

Que las restricciones puedan impulsar estrategias creativas puede parecer paradójico. Elimine una restricción y cualquier acción que antes era posible seguirá siendo posible; lo más probable es que ahora sea posible realizar más. Pero eso pasa por alto el punto de que se puede pensar de varias maneras en una situación determinada, y una restricción puede provocar una línea de pensamiento completamente nueva. Por supuesto, se aplica el principio de Ricitos de Oro: demasiadas restricciones ahogarán todas las posibilidades, y la ausencia total de restricciones también es un problema.

A Tesla no le han faltado recursos financieros para entrar en la industria del automóvil, pero no tiene una red de concesionarios tradicional (considerada una parte clave de los modelos de negocio de los fabricantes de automóviles) a través de la cual vender. En lugar de dedicarse al negocio de construir uno, Tesla ha optado por vender coches por Internet y construir tiendas tipo Apple con vendedores asalariados. De hecho, esto posiciona bien a la empresa en relación con la competencia, cuyos concesionarios pueden tener problemas a la hora de promocionar los vehículos eléctricos en lugar de los de combustión interna. Además, Tesla controla sus precios directamente, mientras que los consumidores que compren vehículos eléctricos en los concesionarios tradicionales pueden sufrir variaciones significativas en el precio.

Debo señalar que esta actitud ante las restricciones es muy diferente a la que sugiere el análisis FODA clásico. Se supone que los estrategas deben identificar los puntos fuertes, las debilidades, las oportunidades y las amenazas que afectan a una organización y, luego, encontrar formas de aprovechar los puntos fuertes y las oportunidades y mitigar los puntos débiles y las amenazas.

Por el contrario, una búsqueda basada en restricciones analizaría cómo podrían aprovecharse esos puntos débiles en beneficio de la empresa. La restricción más la imaginación pueden brindar una oportunidad.

Este enfoque de la estrategia pone patas arriba la herramienta FODA también de otra manera. Así como una debilidad aparente se puede convertir en una fortaleza, una fortaleza aparente puede resultar en una debilidad. La probabilidad de que esto suceda suele aumentar con el tiempo, ya que los activos que originalmente permitieron a una empresa tener éxito se convierten en pasivos cuando el entorno cambia. Por ejemplo, los grandes minoristas han considerado históricamente que el «éxito» consiste en sacar productos por la puerta; con ese fin, necesitaban una gran presencia física con inventario in situ. Entre los muchos cambios a los que se enfrentan hoy en día está el auge de las «tiendas de guías», un término utilizado por la tienda de ropa masculina Bonobos, en las que los compradores se prueban artículos que les pueden enviar o pedir más tarde por Internet. En el nuevo entorno, la presencia minorista tradicional se convierte más en un pasivo que en un activo.

Otra forma de abordar la estrategia desde la restricción es preguntarse si le beneficiarían las restricciones autoimpuestas. (Los artistas hacen algo similar cuando eligen trabajar solo en un medio en particular). El famoso restaurante Noma de Copenhague sigue el manifiesto de la nueva comida nórdica (hace hincapié en la pureza, la sencillez, la belleza, la estacionalidad, la tradición local y la innovación). Miles de restaurantes de todo el mundo han adoptado una estrategia similar de trabajar solo con proveedores locales. El compromiso con los altos estándares medioambientales, las prácticas laborales justas y la gestión ética de la cadena de suministro puede resultar poderoso para las organizaciones que buscan liderar el cambio en sus industrias o sectores.

Las restricciones autoimpuestas también pueden impulsar la innovación. Adam Morgan y Mark Barden, en su libro Una hermosa restricción, describa los esfuerzos del equipo de carreras Audi a principios de la década de 2000 para ganar Le Mans con el supuesto de que sus coches no podían ir más rápido que los de la competencia. Audi desarrolló vehículos de carreras con motor diésel, que requerían menos paradas de combustible que los coches de gasolina, y ganó Le Mans tres años seguidos (2004-2006). En 2017, Audi se impuso una nueva limitación y una nueva ambición: crear coches de carreras totalmente eléctricos ganadores para el nuevo campeonato de Fórmula E.

Cómo empezar

• Enumere las «incompetencias» (en lugar de las competencias) de su organización y compruebe si realmente pueden convertirse en puntos fuertes.
• Considere la posibilidad de imponer deliberadamente algunas restricciones para animar a las personas a encontrar nuevas formas de pensar y actuar.

Qué tener en cuenta

Las empresas exitosas se enfrentan a pocas restricciones obvias; puede que las personas no sientan la necesidad de explorar cómo las nuevas podrían crear nuevas oportunidades.

Contexto

¿Cómo pueden las industrias, ideas o disciplinas lejanas arrojar luz sobre sus problemas más apremiantes?

Todo un campo, la biomimética, se dedica a encontrar soluciones en la naturaleza a los problemas que se plantean en la ingeniería, la ciencia de los materiales, la medicina y otros lugares. Por ejemplo, las rebabas de la bardana, que se propagan al adherirse al pelaje de los animales mediante pequeños ganchos, inspiraron a George de Mestral en la década de 1940 a crear un cierre de ropa que no se atascara (como suelen hacer las cremalleras). De ahí la invención del velcro. Es una técnica clásica de resolución de problemas. Comience con un problema en un contexto, busque otro contexto en el que ya se haya resuelto un problema análogo e importe la solución.

Intel lo hizo cuando creó su famoso logotipo Intel Inside, a principios de la década de 1990. El objetivo era convertir los microprocesadores Intel en un producto de marca para acelerar la adopción por parte de los consumidores de los chips de próxima generación y, en términos más generales, mejorar la capacidad de la empresa para impulsar la industria de los ordenadores. Los ingredientes de marca estaban bien establecidos en algunos sectores de productos de consumo (por ejemplo, el teflón y NutraSweet), pero no se habían probado en el mundo de la tecnología. Intel importó el enfoque de la alta tecnología con una novedosa campaña publicitaria, en la que calificó con éxito lo que antes era un componente informático invisible.

El cambio de contexto se puede realizar en todos los sectores, como en el caso de Intel, o incluso a lo largo del tiempo. El desarrollo de la interfaz gráfica de usuario (GUI) para ordenadores fue, en cierto sentido, el resultado de un paso atrás: los desarrolladores pasaron de sumergirse en el contexto basado en texto en el que había crecido la programación a pensar en el entorno altamente visual mano-ojo en el que trabajan los niños pequeños. Del mismo modo, algunos investigadores de la IA están analizando actualmente cómo aprenden los niños para informar los procesos del aprendizaje automático.

Las empresas siempre están deseosas de ver el futuro, por supuesto, y las técnicas para hacerlo están bien establecidas. Ese es el propósito de las estrategias de innovación para los usuarios principales y los usuarios extremos, que piden a las empresas que desvíen su atención de los clientes principales a las personas que diseñan sus propias versiones o utilizan los productos de formas inesperadas en entornos especialmente exigentes. La información sobre dónde están las márgenes del mercado hoy en día puede indicar dónde estará la corriente principal mañana. Los deportes extremos, como el ciclismo de montaña, el monopatín, el snowboard y el windsurf, son buenos ejemplos. En una escuela Sloan del MIT documento de trabajo, Sonali Shah relata que los aficionados lideraron muchas de las innovaciones en esas áreas, a partir de la década de 1950, y los grandes fabricantes añadieron rentabilidad y marketing para generalizarlas.

Lectura adicional

Estrategia desde el contraste Originales: Cómo los inconformistas mueven el mundo Adam Grant Viking,

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Cuando las empresas ubican las funciones de I+D lejos de la sede, reconocen la importancia de entrar en el contexto de otra persona. No se trata solo de una estrategia para las grandes empresas que trasladan a la gente a Silicon Valley por tecnología o al área de Boston por biotecnología. Las empresas emergentes también deberían situarse en el mejor contexto para el aprendizaje y el crecimiento. El acelerador de hardware HAX, ubicado en Shenzhen, alberga a equipos de empresas emergentes de hardware de numerosos países y les permite aprovechar el ecosistema de alta velocidad de la «capital mundial del hardware», cuadruplicando el ritmo al que recorren las iteraciones de sus prototipos.

La estrategia centrada en el contexto puede implicar transferir una solución de un entorno a otro más o menos tal como está. Puede que signifique descubrir ideas completamente nuevas sobre los problemas (u oportunidades) mediante la búsqueda de pioneros que estén a la vanguardia del juego. En el fondo, se trata de no quedar atrapado en una sola narración.

Cómo empezar

• Explique su negocio a un extraño de otro sector. Tener una visión nueva desde un contexto diferente puede ayudar a descubrir nuevas respuestas y oportunidades.
• Interactúe con los usuarios principales, los usuarios extremos y los puntos de innovación.

Qué tener en cuenta

Las empresas deben centrarse en los procesos internos para cumplir sus propuestas de valor actuales, pero la presión por centrarse internamente puede impedir aprender de los diferentes contextos en los que operan otros actores.

CONCLUSIÓN

En el mundo de la consultoría de gestión, los aspectos de la «estrategia» y la «innovación» han empezado a converger. IDEO, la potencia del diseño y la innovación, ha pasado a la consultoría estratégica, por ejemplo, mientras que McKinsey ha añadido métodos de pensamiento de diseño a su consultoría estratégica. Esta convergencia plantea una pregunta obvia: si la distinción entre estrategia e innovación es menos clara que antes, ¿realmente necesitamos pensar detenidamente en el papel de la creatividad en el proceso de elaboración de la estrategia?

Creo firmemente que la respuesta es sí. En esencia, la estrategia sigue consistiendo en encontrar formas de crear y afirmar valor a través de la diferenciación. Es un trabajo muy, muy difícil. Sin duda, se necesitan herramientas que puedan ayudar a identificar rupturas sorprendentes y creativas con el pensamiento convencional. Pero también se necesitan herramientas para analizar el panorama competitivo, las dinámicas que amenazan ese panorama y los recursos y las competencias de la empresa. Tenemos que enseñar a los estudiantes de las escuelas de negocios (y a los ejecutivos) a ser creativos y rigurosos al mismo tiempo.