La estrategia es diferente en las empresas de servicios

Muchos directores de empresas de servicios saben que la gestión estratégica (es decir, el proceso total de selección e implementación de una estrategia corporativa) de las empresas de servicios es diferente a la de las empresas de fabricación. Este artículo explica en qué se diferencian las empresas de servicios puros de las empresas orientadas a los productos y por qué requieren una mentalidad estratégica diferente. Una empresa de servicios pura es aquella en la que el servicio es la entidad principal que se vende.

Esa distinción es importante porque todos los tipos de negocios venden algún elemento de servicio. En las empresas de servicios puros, cualquier transferencia de un producto físico o concreto es accesoria al servicio (por ejemplo, el informe escrito de un consultor de gestión). Entre los ejemplos de empresas de servicios puros se incluyen las compañías aéreas, los bancos, las oficinas de servicios informáticos, los bufetes de abogados, las empresas de reparación de tuberías, las salas de cine y las firmas de consultoría de gestión.

Los altos directivos deberían hacerse seis preguntas sobre la gestión estratégica. Las preguntas son bastante comunes, pero las respuestas para las empresas de servicios suelen ser únicas. Cada pregunta se planteará aquí y se analizará en profundidad más adelante.

1. ¿Entendemos perfectamente el tipo específico de negocio de servicios al que nos dedicamos? Si bien las empresas orientadas a los servicios son diferentes de las empresas orientadas a los productos, la naturaleza de la diferencia depende en gran medida del tipo específico de empresa de servicios. Presentaré un esquema de clasificación para ayudar a distinguir entre las empresas de servicios en función de algunas dimensiones estratégicas importantes.

2. ¿Cómo podemos defender nuestro negocio de la competencia? Todas las empresas deben tener en cuenta cómo pueden crear y proteger una posición competitiva sólida. Para ello, hay que analizar detenidamente la economía de la empresa. Las empresas de servicios suelen necesitar estrategias competitivas diferentes a las de las empresas orientadas a los productos. Si se quiere crear una institución duradera, hay que prestar atención a la gestión de las economías de escala, la tecnología patentada y la reputación de la empresa.

3. ¿Cómo podemos lograr operaciones más rentables? Las empresas de fabricación pueden mejorar el apalancamiento operativo, por ejemplo, comprando maquinaria más rápida y fiable. Sin embargo, la mayoría de las empresas de servicios no pueden seguir este enfoque. Hay que explorar otros métodos.

4. ¿Cuál es la razón de nuestra estrategia de precios? Los precios de los servicios son un área nebulosa. Los precios basados en los costes suelen ser difíciles de determinar y hay pocas fórmulas para fijar precios efectivos basados en la relación calidad-precio. Es importante analizar la estrategia de precios y pensar en los efectos económicos y psicológicos de un cambio en esa estrategia.

5. ¿Qué proceso utilizamos para desarrollar y probar nuevos servicios? Todas las empresas dependen de la posibilidad de renovar su franquicia en el mercado. La empresa orientada a los servicios debe prestar especial atención a este ámbito debido a la dificultad de desarrollar posiciones competitivas que puedan protegerse. El proceso de desarrollo y prueba de nuevos servicios debe reconocer la naturaleza abstracta y perecedera de los servicios.

6. ¿Qué adquisiciones, si las hubiera, tendrían sentido para nuestra empresa? Una vez que se comprenda la naturaleza del negocio actual, se podrá abordar la cuestión de la adquisición. El juego de las adquisiciones en el sector de los servicios puede resultar peligroso. Más de una empresa ha adquirido una empresa de servicios utilizando únicamente los criterios que se utilizarían en la adquisición de una empresa orientada a los productos. Como varias de estas empresas han aprendido, este tipo de análisis, aunque necesarios, no son suficientes.

Descripción de los servicios

En las empresas orientadas a los productos, la realidad física del producto proporciona una base simple pero poderosa sobre la que construir una descripción de la empresa. La pregunta es mucho más difícil de responder para las empresas orientadas a los servicios, porque los servicios son más abstractos que los productos. Por ejemplo, puede resultar difícil describir la consultoría de gestión como un negocio para alguien que nunca ha experimentado la relación de consultoría. ¿Qué hace un consultor?

Una forma de hacer frente a la dificultad de describir los servicios ha sido hablar de ellos como si fueran productos. G. Lynn Shostack, vicepresidenta a cargo de la planificación y el análisis empresariales de Citibank, señaló:

«Los bancos suelen dedicar importantes recursos a una actividad que denominan ‘desarrollo de nuevos productos’. La frase es tan atractiva que se crean grupos con regularidad para crear estos «nuevos productos». A esos bancos rara vez se les ocurre darse cuenta de que no están en el producto negocio de desarrollo en absoluto. De hecho, muchos bancos no parecen haber llegado a la conclusión de que cosas _no son la base de su industria. Al parecer, incluso los vendedores de esos bancos no entienden que se dedican quizás al ámbito empresarial más difícil y poco entendido: el desarrollo y la comercialización de servicios financieros»._1

La imagen mental predominante sobre «la forma en que funcionan las cosas» en los negocios es una imagen basada en el producto. Esta imagen lleva a un lenguaje orientado a los productos y, a su vez, el idioma restringe la comunicación de tal manera que no se pueden desarrollar enfoques realmente innovadores para gestionar el negocio de los servicios.

Como a menudo se agrupan, las empresas de servicios pueden malinterpretarse. Como veremos más adelante, son muy diferentes y entender sus diferencias puede ayudar al gerente reflexivo a entender la naturaleza de las oportunidades estratégicas de cada una de ellas.

La imagen tradicional de la empresa de servicios es que el servicio es «invariable e inquebrantablemente personal, como algo que prestan personas para otras personas».2 Esta perspectiva es errónea. Los lavados automáticos de coches, los servicios bancarios automatizados y el tiempo compartido con ordenador son solo tres de los muchos ejemplos de empresas de servicios en las que el servicio lo presta un equipo automatizado. Los requisitos estratégicos de estas empresas son obviamente muy diferentes de aquellos en los que las personas prestan servicios para otras personas.

La exposición muestra una forma de separar las empresas de servicios en tipos generales, con diferentes requisitos de gestión estratégica. En la cúspide de la pirámide está el servicio que presta la empresa. Para incluir un negocio específico en el espectro de la exposición, es necesario responder a dos preguntas: (1) ¿Cómo se presta el servicio? (2) ¿Qué tipo de equipo o personas prestan el servicio?

Exhibir una variedad de tipos de negocios de servicios

Colocar una empresa de servicios específica en el espectro puede resultar difícil, pero dos observaciones generales pueden aliviar la dificultad: (1) a medida que las empresas de servicios evolucionan, suelen pasar de estar basadas en personas a estar basadas en equipos o viceversa, y (2) muchas empresas se dedican a más de un tipo de negocio de servicios. Prácticamente todos los bancos, por ejemplo, operan negocios de servicios múltiples. Algunas de ellas se basan en el equipo, como en la transferencia y el almacenamiento de fondos. Otros se basan en las personas, como en la financiación de una vivienda, un automóvil o un negocio, porque requieren juicio sobre la gestión financiera de los fondos.

Construir barreras

En las empresas orientadas a los productos, el capital es la barrera más utilizada para la entrada de la competencia. A medida que una empresa orientada a los productos crece, puede aprovechar las economías de escala en la producción del producto, invertir en tecnología que pasará a ser patentada y ofrecer un producto diferenciado mediante el desarrollo y el marketing de productos. Estos esfuerzos dan sus frutos en gran medida porque se centran en un producto uniforme que tiene dimensiones concretas y que se vende en paquete. Son posibles gracias al hecho de que la producción, la distribución y la venta del producto se pueden desvincular y, a menudo, las llevan a cabo diferentes empresas.

Las empresas de servicios rara vez pueden darse este lujo. El servicio, al ser una cantidad abstracta y perecedera, lo debe producir y entregar una sola empresa, normalmente una sola unidad de equipo o personas. El resultado es una descentralización del proceso de producción de servicios a nivel local y una reducción de las oportunidades para desarrollar economías de escala. Como resultado, las decisiones de ubicación suelen ser muy importantes y varias ubicaciones pueden servir de barrera de entrada. Un ejemplo es el negocio de alquiler de coches, en el que es muy importante tener un gran número de oficinas en los aeropuertos.

Economías de escala

Los gerentes de las empresas de servicios no deberían llegar a la conclusión de que no tienen oportunidades de realizar economías de escala y las consiguientes barreras de entrada de capital. Por el contrario, hay muchos ejemplos de economías de escala, especialmente en las empresas de servicios basadas en equipos. La introducción de aviones de fuselaje ancho por parte de las compañías aéreas les permitió volar el doble de pasajeros con el mismo número de pilotos e ingenieros de vuelo con altos salarios. Aunque no en la misma escala, fueron posibles otras reducciones en el personal de mantenimiento y asistencia en tierra.3

Un segundo ejemplo de economías de escala es la sala de cine con varias unidades que se encuentra en la mayoría de los lugares suburbanos de los Estados Unidos. Estas instalaciones pueden tener cuatro o cinco teatros, algunos de los cuales pueden ser bastante pequeños. El puesto de refrescos y las cabinas de venta de entradas están centralizadas, por lo que se necesita menos espacio y menos personas para operarlas. En algunos casos, hay una sola sala de proyección para más de una sala y el equipo está casi completamente automatizado. Hay calefacción central y aire acondicionado en todo el edificio. Obviamente, el coste de funcionamiento de este tipo de instalaciones es mucho más bajo que el coste de un número igual de salas distintas.

La influencia de la publicidad es el tercer ejemplo de economía de escala que las empresas de servicios pueden utilizar como barrera de entrada. Una vez que alcance un tamaño que haga que la publicidad regional o nacional sea económicamente viable, una empresa de servicios puede utilizar la publicidad como arma competitiva para aumentar y mantener su cuota de mercado. Los anuncios de O.J. Simpson para Hertz son un ejemplo obvio, pero otras compañías como Orkin, John Hancock y FinanceAmerica también utilizan la publicidad de forma eficaz. Las empresas más pequeñas simplemente no tienen el capital necesario para organizar una campaña de publicidad competitiva.

Con la probable excepción de la influencia de la publicidad, las economías de escala que pueden suponer una barrera de entrada se encuentran principalmente en las empresas de servicios basadas en equipos y no en las empresas de servicios basadas en personas. Cuando las economías de escala no se puedan desarrollar fácilmente, se pueden utilizar otras dos barreras de entrada: la tecnología patentada y/o la diferenciación de servicios.

Tecnología patentada

En las empresas de servicios basadas en equipos, la tecnología patentada es quizás la más utilizada como barrera de entrada. En la industria de los servicios informáticos, el conjunto de programas «predefinidos» que ofrece una empresa de tiempo compartido es crucial para el esfuerzo de venta de los servicios de la empresa. El llamado tiempo crudo de ordenador es un producto básico que suministran muchos vendedores. El comprador de servicios de tiempo compartido está interesado en saber qué otros servicios tiene la empresa que estén tecnológicamente más avanzados que los de la competencia. El software proporcionado por la empresa de tiempo compartido debe ser tecnológicamente avanzado tanto en lo que va a hacer como en lo eficiente que es.

Con menos frecuencia, las empresas de servicios basadas en personas, especialmente las que ofrecen servicios profesionales, han desarrollado tecnologías patentadas. El Boston Consulting Group ha desarrollado varias tecnologías patentadas en torno a su concepto de curva de experiencia, que incluyen la segmentación del mercado y los análisis estratégicos de la cartera.

Diferenciación de servicios

La diferenciación de los productos, o como la he llamado, la diferenciación de los servicios, es otra barrera de entrada. En las empresas orientadas a los productos, el producto se desarrolla y comercializa de tal manera que consigue una identificación de marca en el mercado. En los esfuerzos más exitosos, la marca del producto pasa a ser un nombre casi genérico para la clase de productos: BIC, Coca Cola y Xerox, por ejemplo. Muy pocos servicios han desarrollado una identificación de marca. En cambio, una empresa de servicios se gana una reputación por el tipo y la calidad del servicio que produce. Cuanto más abstracto y complejo sea el servicio, mayores serán la necesidad y el potencial de desarrollar una reputación que sirva de barrera de entrada.

Las firmas de consultoría ilustran cómo la reputación puede ser una barrera de entrada. Hay muchos problemas de gestión que cualquier consultora podría resolver de forma eficaz. Sin embargo, los más grandes tienen una reputación única y, por lo tanto, cada uno tiende a tener diferentes tipos de problemas. Esa reputación constituye un obstáculo para la entrada de otras firmas de consultoría.

Históricamente, el negocio de contratación de ejecutivos, o «búsqueda de talentos», como se le llama a menudo, ha tenido una mala reputación como empresa. Prácticamente no hay barreras de entrada capitales. Todo lo que necesita es un escritorio y un teléfono. Los reclutadores trabajan sobre la base de los honorarios más los gastos, y los honorarios para el empleador se basan en un porcentaje de la compensación total del primer año para la persona contratada. Como resultado, la empresa está muy fragmentada y un poco especializada por sectores.

Crear barreras de entrada en las empresas de servicios suele ser más difícil, o al menos debe hacerse de formas menos tradicionales, que en las empresas orientadas a los productos. Los directivos deben pensar menos en la identificación de la marca y más en la reputación de la empresa. Deben buscar áreas en las que estén disponibles las ventajas de las economías de escala. Por último, deben buscar formas de desarrollar y proteger la tecnología patentada.

Reducir costes

Un error muy común sobre las empresas de servicios es que es casi imposible obtener un apalancamiento operativo y, por lo tanto, mejorar los márgenes de beneficio. El apalancamiento operativo existe en una empresa cuando, debido a un cambio en las operaciones, el coste relativo por unidad del producto o servicio disminuye.

La sustitución de capital por mano de obra es el método clásico de obtener el apalancamiento operativo en las empresas orientadas a productos y servicios. El capital se utiliza para comprar maquinaria que puede producir un producto o servicio a un ritmo más rápido y con una calidad más uniforme. Muchas empresas de servicios han seguido este camino de desarrollo. Hace veinte años, prácticamente todos los lavados de coches utilizaban mano de obra no cualificada; hoy en día, la mayoría están automatizados.

Cuando las tareas no se pueden automatizar porque hay que ejercitar el juicio humano, a menudo se puede sustituir mano de obra barata por mano de obra cara como forma de obtener una influencia operativa. Este suele ser el caso en las empresas de servicios basadas en personas, y los bufetes de abogados son expertos en la práctica. Un gran porcentaje de las tareas son rutinarias y requieren poca experiencia legal. Por ejemplo, la investigación rutinaria y lenta y la preparación de los informes pueden realizarlos, en muchos casos, recién graduados de la facultad de derecho o asistentes paralegales, cuyo tiempo es menos caro, mientras los socios de la firma trabajan en las relaciones con los clientes, desarrollan estrategias legales, etc.

Otras empresas de servicios utilizan la misma técnica básica de diferentes maneras. Las firmas de consultoría utilizan equipos de consultores que realizan diferentes tareas, según sus habilidades. Muchas compañías de seguros dividen la tarea de venta en sus componentes, como el contacto inicial, la presentación y el cierre del trato, y tienen diferentes personas que desempeñan cada función. En cada caso, el servicio se desglosa con más detalle y se identifican los aspectos que pueden realizar con mano de obra más barata. La costosa mano de obra es entonces libre para realizar las tareas cruciales que generan beneficios para la empresa.

Ingeniería de valores

El proceso de ingeniería de valores se ha hecho popular en muchas empresas de fabricación en la última década para determinar qué cambios en el diseño o el proceso de fabricación se pueden realizar para reducir el coste de fabricación de un producto sin reducir su utilidad.

Se puede utilizar un proceso similar para los servicios. Una vez más, el servicio prestado debe dividirse en sus componentes. Sin embargo, esta vez el propósito no es determinar cómo se presta el servicio, sino qué servicio se presta. Los objetivos son determinar qué partes del servicio son esenciales, qué partes se pueden eliminar y qué pequeñas incorporaciones podrían mejorar en gran medida el servicio.

Aunque no la han llamado ingeniería de valores, varias empresas de servicios han utilizado la técnica. Quizás el mejor ejemplo actual lo dé Holiday Inns. Esta empresa ha promocionado el servicio como un servicio que no tiene sorpresas. La calidad del servicio se ha fijado en un nivel que no incluye los extras que se encuentran en un hotel caro. Se garantiza que el servicio es de calidad uniforme en todo el país. La empresa cree que una calidad constante sin sorpresas es más importante para sus clientes que las piscinas y otros servicios adicionales; por lo tanto, hace hincapié en mantener la calidad del servicio principal.

Un segundo ejemplo lo ofrece el servicio de primera clase de las compañías aéreas. La diferencia de calidad entre el servicio de primera clase y el de autocares era significativa hace diez años. Hoy, aunque la tarifa incremental supera los 50% en primera clase, el viajero recibe un asiento un poco más grande, dos bebidas gratis y una comida ligeramente mejor. Sin embargo, los asientos de primera clase se siguen vendiendo. Al parecer, los clientes de primera clase compran por estado, no por servicio personal.

La ingeniería de valores es un poco más difícil para un servicio que para un producto, ya que la naturaleza física del producto permite comprobar su aspecto y funcionamiento continuos. En el caso de un servicio, a menudo es difícil saber qué atributo es el más importante para la decisión de compra del cliente.

En resumen, probablemente sea más difícil obtener una influencia operativa en las empresas de servicios, especialmente en las que se basan en personas. Las oportunidades de encontrar el apalancamiento operativo existen, pero requieren diferentes formas de pensar las operaciones.

Competir por el precio

Prácticamente todas las empresas orientadas a los productos tienen formas de determinar el coste unitario de sus productos en varios volúmenes. Parte de su estrategia consiste en convertirse en el productor de bajo coste y utilizar este puesto como arma competitiva.4 Por supuesto, hay otras estrategias de precios disponibles, como la estrategia de precios superiores para un producto de primera calidad.

En las empresas orientadas a los servicios, a menudo es difícil determinar qué es una unidad de un servicio determinado, y mucho menos su coste. En general, es más fácil determinar los costes en las empresas de servicios basadas en equipos que en las empresas basadas en personas. Para convertirlo en un servicio basado en equipos en primer lugar, el servicio normalmente tiene algún carácter rutinario que se puede analizar. Sin embargo, las empresas de servicios basadas en personas son mucho más complejas. Hasta que los teóricos y profesionales que trabajan con la contabilidad de los recursos humanos no puedan refinar el arte lo suficiente, será difícil determinar el coste de los servicios basados en las personas con precisión a partir de cualquier cosa que no sea de forma agregada.

Por lo tanto, el precio de los servicios suele basarse en el valor y no en el coste. El precio lo determina generalmente el cliente y, hasta cierto punto, la competencia. Los clientes suelen tener una idea general de lo que tendrán que pagar por un servicio en concreto, pero el origen de esta sensación no suele estar claro, ya que comparar compras suele ser difícil. Los clientes pagarán lo que crean que vale el servicio; por lo tanto, los precios en muchas empresas de servicios se basan en lo que soporte el mercado.

Se juega un juego interesante en el ámbito de los precios. Nunca había oído a un hombre de negocios presumir de haber contratado al consultor más barato del mercado. Las empresas de servicios basadas en personas que dependen de profesionales para prestar el servicio pueden, al fijar precios demasiado bajos, crear una imagen contraria a la necesaria para una operación profesional que espera seguir siendo competitiva. Cualquier buen consultor sabe que es más fácil vender una recomendación por la que el cliente ha pagado una cantidad significativa que cuando la tarifa era bastante baja.

Los precios se pueden fijar demasiado bajos también en las empresas de servicios basados en equipos. Prácticamente en todos los aeropuertos, hay un operador de base fija (FBO) que desempeña una o varias funciones necesarias para la operación de aviones de aviación general. Un FBO en un concurrido aeropuerto municipal intentó aumentar el uso de los aviones que alquilaba a los pilotos locales reduciendo los precios un 5%% a 7% en toda su flota. El resultado fue una disminución del volumen. De alguna manera, se corrió el rumor de que la FBO había podido reducir los precios porque había reducido el mantenimiento de los aviones.

Probablemente se sepa menos sobre el uso del precio como arma estratégica en las empresas de servicios que sobre cualquiera de las demás variables estratégicas. Sin embargo, un hecho está claro. El director general de una empresa de servicios debe utilizar métodos de marketing que aumenten el valor percibido del servicio.

Desarrollo de nuevos servicios

Prácticamente todas las empresas orientadas a los productos realizan algún tipo de esfuerzo de investigación y desarrollo que se encarga de diseñar y probar nuevos productos o modificar los productos actuales. La tarea de I+D en las empresas orientadas a los servicios es diferente porque se complica por la falta de un producto físico. Un servicio, especialmente en las empresas basadas en personas, puede ser un poco diferente cada vez que se presta.

Todo el proceso de creación de estos servicios se basa en conceptos más que en objetos físicos. El proceso de prueba varía en función de si el servicio se basa en el equipo o en las personas, pero en cualquier caso es difícil hacer pruebas de marketing u otros tipos de estudios de mercado sobre el nuevo servicio. Hay que incitar a los clientes a que prueben el servicio y, a menudo, esto requiere importantes esfuerzos de marketing. Por lo tanto, el coste de introducir un nuevo servicio exitoso puede ser bastante alto, ya que es difícil predecir qué conceptos de servicio serán comprensibles y atractivos para el cliente.

Un ejemplo de la evolución de un nuevo servicio que la mayoría de los observadores están de acuerdo en que se ha estancado —al menos durante los próximos años— es la transferencia electrónica de fondos. ¿Por qué ha flaqueado? Las razones son obviamente complejas e incluyen factores políticos, legales y económicos. Sin embargo, quizás lo más importante sea la resistencia de los consumidores, basada en el miedo a los errores del ordenador, la invasión de la privacidad y los cambios en el estilo de vida. Debe quedar claro que el fracaso no es de la tecnología. La tecnología está disponible para crear la llamada sociedad sin efectivo, pero los consumidores no quieren el servicio.

El ejemplo ilustra una diferencia importante entre la I+D en las empresas orientadas a los productos y en las orientadas a los servicios. Se puede mostrar un producto a un cliente, quien puede tomar decisiones cruciales sobre si está interesado en probarlo. Pero, ¿cómo se pone a prueba el concepto de una sociedad sin efectivo?

Sin embargo, la dificultad del marketing de prueba puede convertirse en una ventaja. Los conceptos de servicio, especialmente en las empresas de servicios basadas en personas, son maleables y se pueden cambiar incluso después de su introducción en el mercado, y el coste de ese cambio suele ser bastante bajo.

Cualquier empresa debe desarrollar nuevos servicios si quiere sobrevivir. Esta tarea es muy diferente a la del desarrollo de nuevos productos. Es muy abstracto y los servicios que se desarrollan requieren pruebas difíciles y caras en el mercado. Por lo tanto, hay poca innovación real y mucha imitación de los servicios. Por ejemplo, las compañías aéreas y los bancos son conocidos por sus prácticas de imitación.

Crecer mediante adquisiciones

¿Qué se compra cuando se adquiere una empresa de servicios? Hay varias respuestas a esta pregunta, según el tipo de empresa de servicios que se esté considerando.

Muchos gerentes, especialmente los que tienen experiencia orientada a los productos, se sienten más cómodos cuando adquieren una empresa de servicios basada en equipos. Luego, la adquisición incluye activos físicos que pueden ser muy valiosos si se compran por menos que activos nuevos comparables, si hay una oferta limitada de activos o si la empresa se encuentra en ubicaciones estratégicas (por ejemplo, una empresa de alquiler de coches o una serie de lavanderías de autoservicio). A menos que se dé una de estas condiciones, suele ser más barato comprar nuevos activos que comprar los de una empresa de servicios existente.

En las empresas de servicios basadas en personas, la adquisición es más arriesgada porque las personas y sus habilidades son el principal elemento de compra. Independientemente de los contratos de trabajo y las prestaciones que se ofrezcan, siempre existe el riesgo de que las personas se vayan y se lleven consigo sus habilidades. Cuando se compran los activos físicos, son de su propiedad cuando se firman los papeles. La empresa adquirente puede tomar las decisiones sobre su uso y disposición. No ocurre lo mismo con las personas; pueden decidir partir en cualquier momento una vez finalizada la compra.

Esta lección la aprendió una conocida consultora. La firma había tenido bastante éxito en el noreste de los Estados Unidos. Como observador astuto de las tendencias actuales, su presidente señaló que la actividad empresarial estaba aumentando rápidamente en la mitad sur del país. En lugar de dedicar varios años y una cantidad importante de dinero a desarrollar una oficina local, decidió adquirir una pequeña consultora en Dallas que tenía una excelente lista de clientes. Se realizó la adquisición y el presidente y los dos vicepresidentes de la empresa más pequeña recibieron contratos de trabajo. Desafortunadamente, cuatro de los mejores consultores jóvenes consideraban al presidente de la nueva empresa matriz como un «mochilero yanqui». Se fueron, fundaron su propia firma y en 18 meses habían adquirido 40% de los clientes de su antiguo empleador como propios.

Siempre que se contemple la posibilidad de adquirir una empresa de servicios basada en personas, es importante preguntarse: «¿Cuánto vale la empresa sin las personas clave?» Hay algunos casos en los que la «franquicia» en un mercado vale lo que cuesta la empresa. En otros casos, los servicios prestados tienen alguna característica de propiedad que es valiosa incluso sin la gente de la empresa. Sin embargo, a menudo la respuesta a la pregunta es que lo único que se compra son personas. Cuando este es el caso, normalmente es más barato simplemente contratar a las mejores de estas personas.

El crecimiento mediante la adquisición en las empresas de servicios es una propuesta arriesgada, pero el riesgo varía. Por lo general, es más riesgoso a medida que se avanza en el espectro hacia las empresas basadas en personas, y dentro de las empresas basadas en personas, el riesgo aumenta cuando el servicio lo prestan profesionales o personas altamente cualificadas. Cualquier empresa que quiera adquirir empresas de servicios debe asegurarse de que puede atraer y conservar a gerentes cualificados y orientados a los servicios para que las dirijan.

Comentario final

Como la fabricación ha sido la fuerza económica dominante del siglo pasado, la mayoría de los directivos se han formado mediante la experiencia o la educación formal para pensar en la gestión estratégica en términos orientados al producto. Lamentablemente, gran parte de esta experiencia es irrelevante para la gestión de muchas empresas de servicios. El director general de una empresa de servicios debe desarrollar un sano escepticismo sobre su enfoque estratégico y el de los demás.

Una de las mejores maneras de cambiar los patrones de pensamiento de los directivos y, por lo tanto, de evitar caer en la trampa de introducir por la fuerza técnicas de gestión orientadas al producto en una empresa orientada a los servicios es cambiar el sistema lingüístico de la empresa. Si los gerentes hablan de servicios en lugar de productos, también piensan en los servicios y en las características que hacen que los servicios sean únicos.

1. G. Lynn Shostack, «Los bancos venden servicios, no cosas», La revista Banker’s, Winter, 1977, pág. 40.

2. Theodore Levitt, «Production-Line Approach to Service», HBR de septiembre a octubre de 1972, pág. 43.

3. Véase W. Earl Sasser, «Matching Supply and Demand in Service Industries», HBR de noviembre a diciembre de 1976, pág. 133.

4. Consulte Patrick Conley, «Experimente las curvas como herramienta de planificación» en Estrategia corporativa e innovación de productos, rojo. Robert R. Rothberg (Nueva York: Free Press, 1976), pág. 307.