La estrategia en una era de incertidumbre

¿Se ha dado cuenta de la prisa de las empresas por la agilidad? ¿Los muchos llamamientos a la transformación? A medida que entramos en una era de incertidumbre, las empresas buscan desesperadamente las herramientas para mantener el ritmo. El problema es que la mayoría de nuestros marcos actuales, desarrollados durante una era más estable, no funcionan tan bien en condiciones dinámicas. Esto no quiere decir que los marcos antiguos y las herramientas que los acompañaban sean completamente irrelevantes. Siempre será necesario entender la estructura del sector o utilizar sus recursos para crear nuevas ventajas, pero cuando el mundo cambia rápidamente, necesitamos diferentes herramientas.

Afortunadamente, las noticias no son del todo malas. Gran parte de la incertidumbre a la que nos enfrentamos viene acompañada de nuevas posibilidades. Mi investigación se centra en los vínculos entre la incertidumbre y la posibilidad y en las formas en que podemos aprovechar la primera para identificar (y hacer realidad) la segunda. Me he dado cuenta de que, de hecho, hay mejores marcos que utilizar para guiar a una organización en medio de la incertidumbre. Estos marcos tienen tres características clave que son comunes:

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Insight Center Collection

Setting Your Corporate Strategy

Beyond a return to “normal.”

](/insight-center/setting-your-corporate-strategy)

La capacidad de la persona para hacer frente a la incertidumbre

Las organizaciones las crean, impulsan y dirigen personas. Para dirigir bien las organizaciones, formamos a las personas en disciplinas como el marketing, las finanzas y el liderazgo. Pero la incertidumbre presenta un desafío especial, ya que pocos de nosotros hemos recibido formación sobre cómo afrontarla. Como resultado, aunque podamos abogar por la innovación, la transformación y el cambio, la mayoría de las personas se echan atrás incluso ante la más mínima pizca de riesgo y caen en una serie de trampas conductuales que limitan la capacidad de las organizaciones de crecer y adaptarse. El desafío es que todo el crecimiento, el cambio y la transformación van acompañados inevitablemente de incertidumbre. Tenemos que superar la incertidumbre para llegar a la posibilidad.

Si se puede capacitar a los líderes para que afronten bien esa incertidumbre y guíen a los demás a través de lo desconocido, pueden aumentar la capacidad de toda la organización para crear nuevas fuentes de crecimiento. Para ilustrarlo, los dos grupos de moda de lujo Louis Vuitton Moët Hennessy y SMCP (que incluye las conocidas marcas Sandro y Maje) contratan y se entrenan para lograr la «capacidad de incertidumbre». En una entrevista, Daniel Lalonde, CEO de SMCP, atribuye la capacidad de la empresa de triplicar los ingresos en un mercado abarrotado a esta capacidad de incertidumbre, o a la capacidad de los miembros del equipo para hacer frente a la incertidumbre con creatividad y entusiasmo.

Si bien hay pruebas claras en varios ámbitos de que las personas pueden aprender a hacer frente a la incertidumbre, la forma de seleccionarla y capacitarse para ella sigue siendo una práctica emergente. En nuestro trabajo, argumentamos que se compone de cuatro consultorios centrales: primero, reformular la incertidumbre de una fuente de pérdidas a convertirse en una puerta a nuevas posibilidades; segundo, prepararse a sí mismo y a la organización para ser más resilientes ante la incertidumbre mediante el autoconocimiento; tercero, aplicar las prácticas correctas para tomar medidas, como dividir la incertidumbre en pequeños pasos y fomentar la flexibilidad cognitiva; y cuarto, mantenerse mediante una sólida higiene emocional y cognitiva ante la decepción y el cambio. Todas estas son habilidades que se pueden aprender.

La capacidad de la organización para experimentar

Hace más de una década, cuando la incertidumbre llegó a un punto de inflexión, los expertos predijeron que las organizaciones se verían obligadas a abandonar las estructuras burocráticas más conocidas en favor de alternativas no jerárquicas eso les permitió actuar más como una bandada de gaviotas o un colonia de hormigas, responder instintivamente para adaptarse a las nuevas oportunidades. Actualmente estamos en medio de un gran experimento de formas de organización no jerárquicas, en el que etiquetas como las estructuras ágiles, holocráticas, planas y basadas en el mercado se están convirtiendo en algo habitual. Algunas partes de estos experimentos tendrán éxito y otras fracasarán. Pero el objetivo subyacente es correcto y es crear una organización capaz de realizar la experimentación necesaria para descubrir y generar crecimiento.

Para ello se necesitan varios elementos esenciales. En primer lugar, en la medida de lo posible, las empresas deberían permitir a las personas utilizar su inteligencia nativa para resolver los problemas que les preocupan personalmente; casi siempre obtienen resultados mucho mejores que si se les dirige su trabajo y se sienten alienados de él. En segundo lugar, las empresas deberían pasar de ciclos largos basados en la planificación a experimentos cortos para probar y aprender. En tercer lugar, deberían crear las estructuras organizativas que permitan, en lugar de impedir, que las personas experimenten. Esta es la verdadera magia que hay detrás de marcos como la agilidad: permiten a las personas utilizar su inteligencia nativa, experimentar en ciclos cortos para encontrar el camino a seguir y, luego, les permiten tomar medidas sin necesidad de una docena de aprobaciones. Los líderes siguen siendo importantes para hacer las grandes preguntas y señalar a las personas los problemas más importantes que deben resolver, pero la organización preparada para la era de la incertidumbre está hecha para experimentar y adaptarse.

Tenga en cuenta que Amazon rara vez pregonaba el trabajo ágil, pero sí destacan que es una organización experimental como la clave de su éxito. Cuando actuaba como CEO, Jeff Bezos argumentó que «Una de las cosas que hemos hecho en Amazon es reducir el coste de los experimentos… Si puede aumentar el número de experimentos que realiza de 100 a 1000, aumentará drásticamente las innovaciones que produce».

Reconocer que la estrategia es un ejercicio creativo

Pienso en los marcos estratégicos para entornos más estables como la construcción de castillos (por ejemplo, Michael Porter marco de cinco fuerzas) o ajedrez (por ejemplo, la visión basada en los recursos propuesto por Jay Barney); eso contrasta con la estrategia en entornos dinámicos, que es más bien surfeando, en el que trata de ser ágil y estar preparado para aprovechar las oleadas de oportunidades. Pero hay una diferencia: en entornos inciertos, no nos limitamos a surcar las olas, sino que las creamos. La estrategia como creación tiene que ver con crear, dar forma y definir nuevos mercados. Tomemos el caso de Mercedes Benz. Durante décadas, el gigante automovilístico se esforzó por acceder al rentable mercado de posventa y reparación. Hace poco crearon un nuevo tipo de empresa, un híbrido entre una empresa corporativa y una empresa emergente, para lanzar Repair Smith, el primer servicio de reparación in situ a gran escala. En muy poco tiempo, han realizado más de 100 000 reparaciones in situ con márgenes y puntuaciones netas de promotor increíbles.

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Naturalmente, estas tres ideas (la capacidad de incertidumbre, la organización experimental y la estrategia como creación) son solo una muestra de los enfoques que vemos surgir como complementos de la estrategia en mercados más estables. La ciencia de la incertidumbre no invalida los marcos estratégicos anteriores, pero sí traza un límite, con el argumento de que si quiere generar crecimiento, cambio o transformación, se encuentra en el territorio de lo desconocido y, por lo tanto, necesita diferentes herramientas. En la era de la incertidumbre, disponer de las herramientas adecuadas es fundamental para las empresas que quieren estar a la vanguardia de su sector.