Estrategia para emergencias financieras

Los conceptos de gestión modernos hacen gran hincapié en un enfoque ordenado del futuro. En el ámbito financiero, esto se refleja en planes detallados con horizontes cercanos y lejanos y en controles presupuestarios exhaustivos.

Como documento central que integra la estrategia y la acción corporativas, el plan financiero debe hacer más que incluir la mejor información disponible sobre el entorno económico y competitivo en el que opera la empresa y establecer objetivos de ventas y beneficios que deben alcanzarse en fechas determinadas. También debe promover la coordinación de los recursos y los esfuerzos para alcanzar estas posiciones objetivo y formar la base para medir el desempeño a medida que se desarrolla el futuro.

Es inherente a la función de planificación que haya momentos a intervalos regulares en los que una empresa haga una pausa y piense en las incertidumbres del futuro. Pero también es inherente a la función de dirección que la planificación vaya seguida de medidas que eliminen las incertidumbres, marquen el rumbo de la empresa y asuman un compromiso que prejuzgue el futuro.

Por lo tanto, la mayor parte de la planificación en su forma actual es en gran medida un ejercicio para convertir un futuro desconocido en un futuro conocido y, por lo tanto, gestionable. Una vez establecidas las metas financieras, deben cumplirse independientemente del entorno, y las recompensas y penalizaciones se fijan en consecuencia.

Pero a pesar del aura de precisión que rodea al plan financiero, cualquier gerente admitirá fácilmente que hay muchos posibles acontecimientos en el horizonte de planificación que pueden impedir que el plan se lleve a cabo: la acción de un competidor por el precio o el producto, el cambio tecnológico, la recesión empresarial, la interferencia del gobierno, una huelga salvaje, los disturbios sociales, incluso la terminación o el estallido de una guerra, por mencionar lo más obvio. El gerente reconocerá que estos eventos pueden ocurrir con poco o ningún aviso.

Ante el conflicto entre un plan «determinado» y un entorno incierto y, a menudo, hostil, la respuesta habitual es: cuando ocurre lo inesperado, elabore un nuevo plan. En otras palabras, cuando se descubre lo desconocido, la dirección evalúa su impacto en los planes anteriores y crea una nueva «certeza» que incorpora la nueva información.

Según este enfoque, la única limitación para hacer frente a la incertidumbre es la capacidad de la organización de generar nuevos planes y adaptarse a ellos. Por supuesto, si los cambios son modestos, las variaciones permitidas en el ciclo de planificación anual se encargarán de ellos. Pero si los cambios son importantes, puede que requieran la interrupción del ciclo de planificación normal.

La pregunta que hago aquí es si la planificación empresarial actual está haciendo todo lo posible para solucionar el problema del imprevisto. Creo que al menos en un área, el área de la gestión del flujo de fondos, se puede hacer más para abordarlo que simplemente estar dispuesto a preparar un nuevo plan.

De hecho, la planificación, tal como se practica comúnmente hoy en día, tiende a incorporar rigideces que funcionan en contra respuesta rápida y eficaz ante un suceso inesperado. Lo que algunos llamarían planificación de contingencias, o lo que yo considero una estrategia de movilidad financiera, debería salir a la luz para una revisión detenida.

Gestión del flujo de fondos

Todas las empresas tienen objetivos que guían la política y, en su forma más básica, incluyen la supervivencia, la rentabilidad y el crecimiento. Los objetivos de crecimiento que son fundamentales para nuestra filosofía de gestión exitosa pueden expresarse de diversas maneras (ventas, beneficios, cuota de mercado, cobertura geográfica, línea de productos), pero todos dependen de un flujo continuo de fondos que permita a la gerencia los medios para implementar las decisiones.

Por lo tanto, si bien la principal responsabilidad financiera desde el punto de vista de la propiedad puede ser maximizar el valor, la principal responsabilidad de la dirección del ejecutivo financiero es preservar la continuidad del flujo de fondos para que ninguna decisión esencial de la alta dirección se vea frustrada por la falta de poder adquisitivo corporativo.

Considerada en estos términos, la tarea de la gestión financiera implica anticipar el patrón de liberación de fondos y el compromiso de los fondos para diversos usos especializados, identificar los puntos en los que cabe esperar un superávit o un déficit de fondos líquidos y tomar medidas para emplear el superávit o cubrir el déficit.

Aunque exige una experiencia técnica considerable, esta tarea no sería difícil incluso con flujos muy irregulares si no fuera por el factor de incertidumbre. Es la necesidad que surge con poca advertencia y con gran urgencia lo que pone a prueba la valentía del oficial financiero. Su trabajo consiste en aliviar al director ejecutivo de esta preocupación y ofrecer la solución independientemente de quién sea el culpable de la falta de previsión, incluso si es el propio director ejecutivo.

He indicado anteriormente que el plan financiero formal prevé el evento esperado, una igualación de las entradas y salidas esperadas. Esta es la parte fácil. El plan formal no da ninguna idea de cómo está preparada la empresa para hacer frente a los diversos cambios que podrían producirse en las entradas o salidas dentro del período de planificación (por ejemplo, de uno a cinco años).

Algunos dirán que no puede existir un plan o una estrategia para hacer frente a la inesperada necesidad de fondos, porque lo desconocido es, por definición, implanificable. Este punto de vista es persuasivo si imaginamos un hecho que nunca antes había pasado por nuestra experiencia. Sin embargo, la mayoría de los acontecimientos «inesperados» que provocan una necesidad de fondos ya han ocurrido antes, ya sea para nosotros o para otra empresa similar, y, por lo tanto, son «conocidos» hasta cierto punto. Somos conscientes de que hay alguna posibilidad de que se produzcan.

El hecho de que el suceso no se haya incorporado al plan formal simplemente significa que su probabilidad de que se produzca en el momento en que se creó el plan no era lo suficientemente alta como para tratarla con certeza.

Así que mantengo que un evento que es en cierto modo conocible es en cierta medida planificable. Al pensar en una estrategia de respuesta a la necesidad inesperada de fondos (una estrategia de movilidad financiera), me parece útil dividir el enfoque en tres etapas, que analizaré en secuencia:

1. Maximizar el recurso de tiempo. La búsqueda y el uso de la información relativa al futuro requieren un cambio significativo con respecto a las técnicas de planificación actuales.

2. Un inventario de los recursos de la movilidad financiera. En este sentido, también sugeriré un nuevo enfoque que rompa con el inventario de activos tradicional e incluya la previsión de necesidades inesperadas.

3. Los elementos de una estrategia para emplear los recursos de la movilidad cuando ocurre lo inesperado.

Hora de comprar

Pensemos en el caso de una empresa que durante años ha vendido 25% de su producción para un cliente. Supongamos que este cliente anuncia repentinamente su decisión de tomar el producto en lugar de comprarlo en el futuro y empezar inmediatamente a reducir sus pedidos. Como es natural, la empresa se enfrenta a una disminución inmediata y sustancial de la entrada de fondos.

Este revés no habría supuesto un problema financiero grave si la empresa hubiera recibido la notificación con suficiente antelación como para encontrar un volumen de ventas sustitutivo o reducir sus salidas de forma ordenada. Así que el problema de la necesidad inesperada de fondos no es que se produzca, sino que la empresa no ha tenido tiempo suficiente para la respuesta necesaria para volver a equilibrar los flujos.

El objetivo de una búsqueda de información organizada en el futuro es maximizar el recurso de tiempo para la respuesta. Obviamente, cuanto más tiempo disponible, menor será la perturbación de otros flujos de fondos y menor será el coste de la necesaria reasignación de fondos.

Muchos empresarios leerían el término «búsqueda de información» como un sustituto elegante de «previsión» y, por lo tanto, lo considerarían parte de la rutina de planificación habitual. Sin embargo, en la mayoría de las empresas, las previsiones se limitan al esfuerzo por establecer el curso más probable de los acontecimientos, que luego se convierte en la base de los objetivos y los controles de la dirección.

A menos que haya pruebas claras de que tendrá lugar durante el período de planificación, es poco probable que un hecho como la pérdida de un cliente importante afecte a la previsión formal. Es posible que esa posibilidad simplemente siga siendo una preocupación persistente para el presidente y sus altos ejecutivos.

Análisis de contingencia

Pero no basta con preocuparse de vez en cuando por las contingencias que podrían tener importantes consecuencias financieras. Para «conocer al adversario», el ejecutivo debería realizar un análisis de contingencia explícito.

Por supuesto, un oficial financiero podría preocuparse por muchas cosas si así lo quisiera. Sin embargo, en un momento dado, hay una o más contingencias clave sobre las que necesita tanta información como sea posible para desarrollar una estrategia para abordarlas en caso de que se produzcan.

Lamentablemente, en las empresas suelen existir formidables barreras psicológicas que impiden un enfoque serio y abierto del análisis de contingencias. El esfuerzo por lograr y mantener el compromiso con los niveles de ventas y beneficios objetivo es tan fuerte que la alta dirección desalienta la consideración objetiva de los posibles eventos que hagan que la empresa no alcance su objetivo. En un ambiente de entusiasmo y dedicación a un objetivo, el análisis de contingencia puede parecer una excusa negativa y poco constructiva que raya en la deslealtad.

El resultado habitual es llevar la planificación de contingencias a la «clandestinidad»; solo se lleva a cabo en la mente de quienes tienen la responsabilidad. Lo que pasa por la mente del director financiero no es una mala planificación, simplemente porque sea informal y no se ponga en papel. Pero a esa planificación se le niegan las grandes ventajas del pensamiento grupal y el análisis detallado.

Así que hago un llamamiento para que se dé a conocer el análisis de contingencias financieras, donde pueda analizarse de forma más exhaustiva y sistemática. Hay formas de hacerlo para evitar interferir con el compromiso adecuado con los objetivos establecidos. A pesar de que la empresa siga decidida a conseguir un 10% crecimiento de las ventas este año, alguien puede examinar con la conciencia tranquila, por ejemplo, el probable efecto de una recesión empresarial en las ventas, los beneficios y los flujos de fondos.

Tener en cuenta las contingencias principales que tienen importancia en la actualidad puede proporcionar una mejor comprensión en dos direcciones:

1. Afina el juicio en cuanto a las probabilidades de que se produzca el suceso. La revisión y actualización periódicas de los datos sobre la contingencia pueden permitir una respuesta más temprana y más tiempo para actuar. A menudo es una buena idea empresarial responder a una contingencia antes de que se convierta en una certeza; la dirección no espera al día en que se vote una huelga para empezar a acumular inventario.

2. Permite comprender mejor antes del evento el posible impacto de las contingencias en los flujos de caja o fondos. En determinadas eventualidades claras, como el resultado de una demanda, el efecto financiero será evidente. Sin embargo, en el caso de eventos más complejos que afectan a los flujos de caja de muchas maneras y durante períodos prolongados, como una recesión, un análisis formal puede ser la única manera de entender el problema.

Lamentablemente, la metodología de las previsiones financieras convencionales no es adecuada para este propósito y, sin duda, esta es la razón principal por la que los funcionarios financieros no suelen tomarse en serio los análisis de contingencia formales. El coste en tiempo y esfuerzo de examinar en detalle varios conjuntos de suposiciones sobre el futuro, cuando solo se cumplirá una (si es que se cumple), reduce rápidamente cualquier entusiasmo por la idea.

Los datos contables en los que se basan las previsiones son intrínsecamente estáticos y nunca tuvieron la intención de describir o explicar los patrones de cambio a lo largo del tiempo; se limitan a describir lo que ocurrió entre dos puntos específicos en el tiempo. Por lo tanto, la previsión basada en estos datos es una proyección punto a punto difícil de manejar que se limita a suposiciones sobre esos dos puntos en el tiempo.

Simular el futuro

Necesitamos urgentemente una herramienta de previsión dinámica que pueda explorar una variedad de alternativas de forma rápida y precisa para que la dirección pueda obtener una respuesta fiable a cualquier pregunta de «qué pasaría si» que considerara importante en este momento.

Supongamos que la pregunta es: ¿Y si tenemos una recesión en toda la industria o en todo el país en el segundo trimestre de 1970? Al intentar responder a esta pregunta en términos financieros específicos, uno se enfrenta inmediatamente a una multitud de suposiciones que hay que hacer con respecto a los cambios en el volumen de ventas (su magnitud y momento), la gama de productos, los precios, la rapidez con la que se reconoce la recesión y la rapidez de la respuesta, y qué medidas se toman en relación con los niveles de inventario, el empleo, los gastos de capital, los gastos de administración, los gastos de marketing, etc.

Hacer solo uno o dos conjuntos de suposiciones, como hacen las previsiones convencionales, prácticamente no tiene sentido. Lo que necesitamos, más bien, es entender cómo es probable que cada una de estas variables cambie con el tiempo, cómo se afectan entre sí y cómo afectan, en última instancia, a los flujos de caja y a los beneficios. Entonces y solo entonces podremos esperar entender todas las implicaciones de los acontecimientos de la recesión a medida que comience a aflorar y actuar con más rapidez y confianza para equilibrar los flujos de caja y proteger los beneficios.

En este sentido, me impresiona el potencial de un modelo informático del sistema de flujo de fondos de la empresa diseñado para que pueda generar estados de flujo de efectivo o fondos, estados de resultados, balances y análisis relacionados para cualquier horizonte temporal deseado y para cualquier conjunto de suposiciones.1 Esta herramienta de análisis dinámico debe ser capaz de responder a preguntas como:

• ¿Cómo se relacionan los pedidos de compra de materias primas con los programas de producción y cómo se relacionan estos últimos, a su vez, con los pedidos de compra de los clientes? ¿Qué pasa con el programa de producción y con las compras de materias primas cuando las ventas varían ± un 5%?%—o en ±3% o ±10%? ¿Hay alguna diferencia si la variación se distribuye de forma diferente a lo largo del tiempo? (Por supuesto que sí.)

• ¿Qué pasa con la nómina cuando las ventas y la producción se reducen en una recesión? Los registros de la empresa indican cuál era la nómina en los diferentes niveles de producción en diferentes períodos de tiempo en el pasado, pero no le dicen cómo cambia la nómina con el tiempo, cuál sería la fórmula de cambio y qué variables deberían incluirse. Por lo tanto, en lugar de consultar las cuentas de nómina, debe recurrir a los contratos laborales, la asignación de la producción entre las plantas, los procedimientos de programación de la producción, las decisiones de la dirección relacionadas con la reducción de turnos, el cierre de las plantas y los despidos.

Esta es la información que la gestión debe tener para fines de planificación general, así como para el análisis de contingencias, y es información que los estudios financieros pueden proporcionar. Cabe señalar que estas preguntas no se refieren a qué será el futuro lo hará ser, pero qué futuro podría be, y esta es la desviación esencial con respecto a las previsiones convencionales. Son preguntas relacionadas con varios períodos seguidos, no solo con uno.

Las respuestas incorporan las opiniones de la dirección sobre cuestiones como dónde y cómo debe reducirse la producción, así como datos como los límites impuestos por el contrato con el sindicato.

Contemplar la inversión inicial necesaria en un sistema de información de este tipo puede impedir que algunos ejecutivos sigan considerándolo. La descripción inicial de cómo los distintos elementos de la entrada y salida de efectivo o fondos cambian con el tiempo (los factores que determinan el cambio y los límites del cambio) lleva mucho tiempo y es cara. Implica la creación de un sistema de información completamente nuevo, ya que los registros contables tienen un valor limitado para este propósito.

Sin embargo, una vez completado, un modelo de ordenador de este tipo puede simular las consecuencias financieras de cualquier suceso contingente con mayor fiabilidad que los métodos convencionales, y hacerlo en cuestión de minutos y con un coste incremental muy bajo. Este tipo de simulación financiera no tiene por qué limitarse a un modelo de ordenador, sino que es la forma más eficaz de acumular los datos de forma sistemática y la única forma de obtener una amplia capacidad de uso.

En la simulación a lápiz y papel hay que ser mucho más selectivo a la hora de predeterminar las suposiciones críticas para restringir el análisis a los resultados más significativos. He realizado este tipo de análisis sin la ayuda de un ordenador, así como con un modelo de ordenador, y el trabajo se ha facilitado al seguir las opiniones de la dirección para identificar y centrarse en los límites o límites del cambio, en lugar de en toda la gama de efectos adversos.

Utilizando de nuevo el ejemplo de una posible recesión empresarial, el análisis podría limitarse a examinar el perfil de caja y beneficios de una recesión grave, por ejemplo, un 20%% caída de las ventas en dos años y cómo afectarían a ese perfil ciertas suposiciones clave sobre el entorno empresarial y el momento y la magnitud de las respuestas de la dirección (por ejemplo, el despido de mano de obra directa), si variaran. Una empresa que no se haya enfrentado a una recesión empresarial grave durante muchos años puede obtener muchos beneficios educativos con este ejercicio, antes que lo real.

Inventario de recursos

El siguiente paso para desarrollar una estrategia para hacer frente a las contingencias financieras es hacer un inventario de los recursos disponibles para la dirección para cubrir un déficit inesperado en los flujos de fondos.

No cabe duda de que todos los oficiales financieros tienen en mente una aproximación aproximada de esta lista. Sin embargo, toda la gama de alternativas va mucho más allá del ámbito financiero y, por lo tanto, se puede argumentar a favor de una revisión más formal y explícita por parte de todo el equipo de alta dirección. Como mínimo, este puesto de recursos debería informarse periódicamente al director ejecutivo.

Para la mayoría de los directivos, un informe de recursos financieros significa la parte activa del balance. Pero definitivamente esta no es la lista de recursos que queremos, ya que se trata en gran medida, si no del todo, de un detalle del poder adquisitivo que se ha dedicado a un uso especializado en el pasado. Lo que necesitamos es una estimación del poder adquisitivo disponible para compromiso en el futuro.

En este contexto, la declaración de que las etiquetas se invierten (los activos pasan a ser «pasivos» y los pasivos a «activos») no está lejos de la verdad. Entre los activos convencionales, incluso el efectivo puede no estar disponible para satisfacer las nuevas necesidades, ya que está limitado a las transacciones actuales, mientras que el pasivo «préstamos bancarios» puede tener una gran importancia potencial para las necesidades futuras. Así que necesitamos un documento diferente, orientado a la acción, relacionado con las incertidumbres del futuro.

Muchas empresas están acostumbradas a hacer proyecciones en términos de cuentas de resultados y balances pro forma que les indiquen cuál será su situación financiera dentro de un año si las cosas salen según lo previsto. Estas afirmaciones son útiles desde el punto de vista del «mantenimiento de los puntos», pero de poco sirven para explicar cómo se juega el juego, especialmente cuando las cosas no se desarrollan según lo planeado.

La prueba I presenta un formato para el documento diseñado como base de datos para una estrategia de movilidad. En el lado izquierdo hay una lista de posibles recursos para cubrir un déficit de flujo de fondos. En la parte superior hay encabezados que diferencian los recursos en cuanto al tiempo necesario para utilizar los fondos. Comentaré estas categorías sucesivamente y, a continuación, proporcionaré algunas cifras que muestren cómo una empresa puede utilizar el formulario como base para diseñar su estrategia.

Anexo I. Formulario de inventario de los recursos de la movilidad financiera para tres horizontes temporales

Reservas no comprometidas

Se trata de recursos que, con la posible excepción del efectivo, no se miden en el balance convencional. Representan una estimación de los fondos disponibles interna o externamente que el plan financiero formal de la empresa no se compromete a utilizar en un futuro próximo. Así que, en este sentido, la definición de un recurso no es una cuestión de propiedad sino de disponibilidad.

También cabe señalar que, dado que las reservas externas deben negociarse, las cifras contienen un elemento de incertidumbre y juicio que desconcierta a un contador convencional. Sin embargo, con todas sus incertidumbres, estas son las cifras relevantes para la futura acción de la dirección.

Las reservas no comprometidas se subdividen en reservas «instantáneas» y «negociables». Las reservas instantáneas consisten en saldos de caja libres, incluidos, por supuesto, valores negociables y/o la parte no utilizada de una línea de crédito negociada. Representan un recurso de movilidad único porque están disponibles de forma inmediata con total seguridad y, por lo general, su uso no tiene restricciones.

La reserva instantánea es, en un sentido muy real, un equivalente en tiempo; compra el tiempo necesario para activar otros recursos. Un saldo de caja libre puede traducirse en la capacidad de mantener un déficit de caja de un tamaño determinado durante un número determinado de días o semanas. Aquí, «el dinero es tiempo», la contraparte de la búsqueda de información que describí anteriormente, que, si consigue dar un respiro para responder a una necesidad inesperada, sustituye a una reserva instantánea. «El tiempo es dinero», en otras palabras.

El tamaño de la reserva inmediata es cuestión de juzgar la magnitud probable del inesperado déficit de caja y el tiempo necesario para utilizar otros recursos para cubrir el déficit.

El tiempo que se tarda en negociar un préstamo a plazo puede ser cuestión de unas semanas o menos. Una reserva inmediata de$ 1 000 000 permite a una empresa soportar un déficit diario máximo de$ 50 000 durante 20 días sin recurrir a otras alternativas. Este es un punto de referencia cuya adecuación puede evaluarse en términos de la necesidad contingente. Si los fondos se encuentran internamente, el tiempo necesario puede ser mucho más largo y$ 1 000 000 comprará mucha menos protección.

La categoría de reservas negociables cubre la gama de formas de contrato, desde préstamos bancarios a corto plazo hasta nuevas emisiones de capital, mediante las cuales una empresa obtiene el uso de fondos externos. Todas implican el consentimiento de una segunda parte y, por lo tanto, están sujetas a diversos grados de incertidumbre.

Sin embargo, es posible y, de hecho, esencial que los planes de contingencia corporativos cuenten con las estimaciones más actualizadas y fidedignas de los fondos que podrían provenir de estas fuentes. En este sentido, puede que sea necesario ser más específico a la hora de identificar las contingencias para las que se realiza la estimación, ya que algunas reservas negociables dependen, al menos en parte, del propósito al que se destinen los fondos.

Será evidente que la cantidad potencialmente disponible en algunas de estas fuentes también depende de si anteriormente se han empleado otras fuentes; la deuda a largo plazo, por ejemplo, estaría supeditada a la deuda pendiente a corto plazo. Las estimaciones deben ser secuenciales y tener en cuenta esta interdependencia.

Quizás la más incierta de todas las reservas negociables sea el producto de las nuevas emisiones de capital ordinario. Los dos extremos del cero y el infinito pueden sugerirse teniendo en cuenta el mantenimiento del control de la empresa, por un lado, y una visión optimista del mercado de valores, por otro.

Sin embargo, en condiciones de mercado razonablemente favorables, la empresa puede esperar emitir una cantidad determinada de capital social y debería centrar sus esfuerzos en determinar las restricciones por adelantado: teniendo en cuenta la tendencia de los beneficios por acción, la capacidad del mercado para absorberlo, el control de la empresa, etc.

Reducción de las salidas

La segunda categoría amplia de los recursos de la movilidad se refiere a los esfuerzos por revisar los compromisos existentes en materia de salidas de fondos durante el período de planificación. Cuando surja una necesidad inesperada, tal vez sea conveniente sustituirla por una o más de las salidas planificadas del presupuesto actual, en lugar de utilizar las reservas no comprometidas.

Mucho depende de la naturaleza y la urgencia de la necesidad, del estado de las reservas de la empresa y de las circunstancias del momento. En cualquier caso, la sustitución, si es importante, implicará, por supuesto, alguna negociación interna con los miembros del grupo de dirección cuyos planes de gastos van a reducirse.

Esta categoría se puede subdividir en tres clases de gastos: los relacionados con el volumen de operaciones, como la mano de obra directa; los que son funciones de la escala general de operaciones, como la publicidad o la investigación y el desarrollo; y los que yo llamo «relacionados con el valor», es decir, los gastos que no están directamente relacionados con el producto o servicio de la empresa, sino que se realizan para mejorar la riqueza de los accionistas (por ejemplo, los dividendos).

Entre estas tres clases de gastos, las salidas relacionadas con la escala suelen ser el mayor recurso potencial de movilidad, ya que sus horizontes de gastos suelen tener cierta flexibilidad. Las otras dos clases pueden estar disponibles en determinadas circunstancias. Los gastos relacionados con el volumen se pueden reducir con mayor efecto cuando la necesidad inesperada coincide con un período de disminución de las ventas.

Algunos miembros de la dirección pueden oponerse a la idea de los recortes presupuestarios como elemento de una estrategia de movilidad financiera. Puede que piensen que, una vez elaborado, se debe llevar a cabo un plan, y la función de las reservas financieras es aislar el presupuesto del impacto de una necesidad inesperada. Lo más probable es que este argumento provenga de los ejecutivos cuyos presupuestos son más vulnerables.

Sin embargo, es un hecho de la vida empresarial que la reasignación de las salidas planificadas es una parte común y necesaria de la respuesta a las necesidades contingentes de la mayoría de las empresas. Y por una buena razón:

• La aparición de nuevas e inesperadas demandas de fondos puede y debe cambiar las prioridades, ya que cualquier información nueva cambia nuestra visión del futuro hasta cierto punto. Por ejemplo, los nuevos gastos de marketing y desarrollo de productos impuestos por la acción de la competencia pueden reducir la rentabilidad de ciertos productos que antes tenían una rentabilidad satisfactoria.

• Defender las reservas financieras restantes puede ser más importante que defender el presupuesto.

En este momento de crisis, el comportamiento empresarial no siempre es muy racional. Las reservas internas y externas pueden caer a niveles peligrosos mientras los gastos habituales se agotan sin control. (¿Esto se debe a que es más fácil negociar con una fuente externa, como un banquero, que negociar con su propio equipo directivo?) Por lo tanto:

Una empresa que conozco surgió de la Segunda Guerra Mundial con una situación de caja y una estructura financiera muy sólidas, pero una posición competitiva débil. En lugar de enfrentarse a una importante reforma y reasignación de los flujos de fondos en su negocio tradicional, la empresa consumió todo su superávit de caja y poder de endeudamiento en un esfuerzo por comprar la rentabilidad de otros sectores mediante adquisiciones. Lamentablemente, esto se limitó a posponer el día en que, debido a la escasez de efectivo y al deterioro de los beneficios, la empresa tuvo que introducir revisiones drásticas de sus presupuestos de capital y operación.

Las llamadas reservas «inactivas» son vulnerables cuando no deberían serlo, y la reserva instantánea es particularmente visible y vulnerable. Es la naturaleza de una reserva justificable estar inactiva en el sentido de que las reservas militares están inactivas. La función de la reserva inmediata es proteger contra una necesidad completamente inesperada y urgente. Todas las empresas necesitan esa capacidad. Mientras haya un aviso previo de una necesidad disponible (con un período de gracia para activar otras fuentes, incluidas las revisiones presupuestarias), nunca se utilizará la reserva inmediata.

Por lo tanto, si las revisiones del presupuesto van a desempeñar algún papel en la planificación de contingencias, el director financiero debe hacer una estimación anticipada de los fondos que se pueden liberar. Obviamente, se trata de un tema delicado y crítico. Las cantidades disponibles dependen en gran medida de las circunstancias, incluida la fecha de la última ronda de ajuste del cinturón.

Sin embargo, teniendo en cuenta las contingencias específicas, se pueden tomar las decisiones. Todos los directivos conocen puntos débiles en el presupuesto de capital, por ejemplo. Puede decidir qué tan corto puede ser el horizonte de gastos antes de que empiece a perjudicar las ventas, la calidad, los plazos de entrega y, no menos importante, la moral de la dirección y los trabajadores.

El ejercicio mental que implica este análisis es muy útil si se hace con el espíritu adecuado y un examen sin prisas antes que surja una necesidad de emergencia es mejor que una respuesta apresurada más adelante bajo presión.

Liquidación de activos

La última categoría importante de gastos es la liquidación de activos no financieros con beneficios (no la liquidación de valores negociables, que se clasifican junto con el efectivo como reserva instantánea).

Creo que hay una buena razón para cuestionar la liquidación de activos como parte de la planificación y la acción de contingencia. La decisión de eliminar gradualmente una parte del negocio debe basarse en consideraciones a largo plazo sobre el uso alternativo de los recursos. Además, en la práctica, los fondos liberados por la liquidación de los activos con beneficios suelen ser muy inciertos en cuanto a su calendario e importe.

Por otro lado, hay una tendencia común a posponer la decisión de desinvertir mientras la inversión contribuya en algo a los beneficios o las ventas. Con la posibilidad de que la nueva información y las necesidades inesperadas cambien las prioridades básicas, la liquidación de los activos con ingresos debería mantenerse como un posible recurso de movilidad, aunque se utilice con poca frecuencia.

El inventario de recursos debe identificar los activos con beneficios que se puedan separar de la empresa principal, sin dañar su poder adquisitivo y que tengan el potencial de beneficios más bajo de todas las inversiones corporativas. En cualquier caso, sería necesaria una estimación de su valor de liquidación para evaluar la rentabilidad de la inversión con la que se juzgaba su conveniencia como inversión.

Ejemplo de inventario de recursos

En la parte izquierda del gráfico II aparece un ejemplo sencillo del aspecto que podría tener el inventario de recursos para necesidades inesperadas. Este es el hipotético inventario de Majestic Company al 30 de septiembre de 1969, con vistas al futuro de un año. Según el plan financiero formal, se espera que las salidas brutas de fondos del año sean$ 6 250 000 y se espera que las entradas brutas no alcancen esta cantidad, lo que deja un déficit de flujo de fondos de$ 350 000. La empresa planea compensarlo mediante el uso de una línea de crédito negociada.

Prueba II. Inventario de los recursos de movilidad de Majestic Company al 30 de septiembre de 1969, con horizonte de un año

El inventario indica que Majestic en la actualidad no tiene reservas de efectivo gratuitas ni capacidad de endeudamiento restante a largo plazo. Hay cierta capacidad de endeudamiento a corto plazo representada por la línea de crédito negociada y la opinión de la gerencia de que, de forma garantizada, la empresa podría pedir prestado un préstamo adicional$ 300 000 en los bancos. Majestic está reduciendo gradualmente sus acciones preferentes y no tiene intención de utilizarlas en el futuro. En condiciones de mercado favorables y para determinadas necesidades, está dispuesto a recaudar hasta$ 300 000 en una emisión de acciones ordinarias.

Una revisión de las salidas planificadas indicó que un recorte modesto en el calendario de producción ahorraría$ 74 000 en gastos planificados sin sacrificar el volumen de ventas previsto. Cualquier recorte mayor dependería de una caída del volumen de ventas por debajo del nivel previsto.

Las reducciones de los gastos de marketing y los gastos administrativos son posibles debido a la flexibilidad inherente de los gastos, que no está estrechamente vinculada al volumen de ventas, y al hecho de que varios años de aumento de los gastos han producido cierta «grasa» que puede desaparecer útilmente bajo la presión financiera.

La suma bastante elevada que se atribuye a los gastos de capital refleja el hecho de que resulta que se trata de un año de desembolsos de capital inusualmente altos. Siempre que estos gastos planificados no se hayan traducido en contratos de construcción o órdenes de compra cuando surja una necesidad inesperada, Majestic puede reducir el presupuesto en la misma medida$ 100 000 y seguir protegiendo los gastos «esenciales».

Por último, la empresa es demasiado pequeña para permitir separar y liquidar cualquier parte de la empresa sin desintegrar toda la empresa. Sin embargo, la empresa tiene algunos terrenos retenidos para la expansión de la planta, y esto podría ceder$50,000.

Estos recursos en total$ 1.378.000. Teniendo en cuenta que los componentes de esta posición de recursos dependen en gran medida de las circunstancias, las necesidades y la posición de negociación, es posible que la cantidad no sea tan grande como parece. Obviamente, se trata de una sentencia que debe tomarse al más alto nivel de la organización, donde recae la responsabilidad por la insuficiencia de los flujos de fondos.

Puesto pro forma:

La parte derecha del gráfico II lleva el análisis un paso más allá al desarrollar una posición de recursos proforma para el final del período de planificación de un año. Muestra los efectos del plan financiero y de los acontecimientos tal como se espera que se produzcan ahora. El cambio más significativo es la desaparición del$ Línea de crédito de 350 000 dólares que Majestic se compromete a utilizar este año.

Si bien la posición total de los recursos no cambiará mucho, el consumo previsto de las reservas instantáneas de la empresa debería ser una señal de acción ahora (no entonces). Todos los demás recursos tardarán algún tiempo en activarse y, según el principio de que la empresa siempre debe tener reservas instantáneas para evitar una necesidad completamente inesperada, la dirección debería empezar inmediatamente a convertir las reservas negociadas o a reasignar los flujos presupuestados para restablecer la reserva instantánea mínima.

Este ejemplo ilustra el objetivo principal de un análisis formal de la capacidad de movilidad de la empresa. Su objetivo es sentar las bases para una revisión de la alta dirección de la cuestión de la estrategia contingente, de las alternativas disponibles, del efecto de los planes de la empresa en la capacidad de absorber las perturbaciones financieras y de la necesidad de actuar antes de que las presiones de las circunstancias dificulten o cuesten la acción. Permite a la dirección no financiera ver con más claridad la naturaleza y el alcance de los recursos que limitan sus acciones y darse cuenta de la interrelación entre las reservas financieras y los flujos presupuestados.

No todos los directores financieros respaldarán la conveniencia de comunicarse con todo el equipo de alta dirección. Algunos preferirán mantener la planificación de contingencias financieras como algo exclusivo y un tanto secreto; tienen el instinto de ardilla y esconden sus bellotas en muchos lugares, fuera de la vista, para protegerse de un largo y frío invierno de necesidad. Sin embargo, la mayoría de ellos verá la planificación de contingencias como una responsabilidad de grupo, de la que la planificación de contingencias financieras forma parte, y se beneficiarán de un documento que ayude a la comunicación y promueva un enfoque común.

Estrategia de respuesta

Suponiendo que los tipos de análisis que sugerí anteriormente hayan arrojado una imagen del impacto financiero de las posibles necesidades contingentes consideradas críticas para la empresa y una medida de los recursos disponibles para satisfacer esas necesidades, la siguiente y última pregunta se refiere a una estrategia que incorpore los acontecimientos inesperados y esperados en un único plan corporativo general.

La estrategia establece la secuencia en el que los recursos de la movilidad financiera se pondrán en juego a medida que surjan necesidades no planificadas. También tiene en cuenta la adecuación de estos recursos, ahora y al final del período de planificación, tanto en cantidad total como en distribución entre recursos específicos.

Secuencia de respuesta

Con respecto a la secuencia de uso en tiempos de un déficit no planificado en los flujos de fondos, la práctica empresarial parece seguir patrones diferentes.

Un patrón observado puede describirse como «la línea de menor resistencia». Cuando surge una necesidad inesperada, el director financiero recurre al recurso que está más completamente bajo su control, más predecible y que menos perturba el status quo de la empresa. Si la necesidad es grande o persistente, recurre sucesivamente a otros recursos a medida que aumentan las dificultades de negociación y la incertidumbre.

Su objetivo de contener las perturbaciones financieras en el sector financiero, es decir, dentro del rango de recursos bajo su control, lleva a cubrir el déficit con el superávit de caja o los préstamos bancarios a corto plazo, o a reasignar ciertos desembolsos financieros flexibles y relacionados con el valor. Eso puede parecer encomiable desde el punto de vista de los directores de operaciones y, en algunas circunstancias, puede que sea lo correcto.

Por otro lado, este enfoque puede tener el efecto de consumir todas las reservas de alta movilidad de la empresa antes de que los altos ejecutivos sean alertados de la situación. Más adelante, se enfrentan a la necesidad urgente de cambiar las prioridades presupuestarias sin el tiempo suficiente para su consideración o una respuesta ordenada.

Según el tiempo disponible para satisfacer una necesidad inesperada y de su duración y magnitud probables, una mejor forma de hacerlo podría ser «seguir la línea de mayor resistencia», es decir, iniciar el proceso de activación de los recursos con más largo plazo de negociación o con el lo mejor incertidumbre de disponibilidad lo antes posible. Esto se refiere tanto a la negociación externa, como los préstamos a medio o largo plazo, como a la negociación interna sobre los fondos, como los que están inmovilizados en el inventario o en el presupuesto de capital.

Otra práctica empresarial es lo que podría denominarse enfoque de «recurso clave», que implica basar la estrategia para las contingencias en un recurso principal, como la reserva de efectivo o la capacidad de endeudamiento a corto plazo. Algunas empresas han podido sobrevivir a necesidades contingentes durante muchos años con esa estrategia.

El defecto de este enfoque radica en el hecho de que las diversas formas que puede adoptar una necesidad contingente (en su distribución a lo largo del tiempo, en su impacto en la empresa, en su urgencia) exigen combinarla con una variedad de recursos de movilidad, no solo con uno.

Aquí hay un paralelismo con la antigua máxima financiera de que la duración de una fuente de fondos debe coincidir con la duración del uso de los fondos en la empresa. También se puede decir que el momento y la urgencia de la necesidad deben ir acompañados del tiempo necesario para activar la fuente de fondos y la certeza de la disponibilidad.

Las empresas que mantienen grandes reservas de efectivo como práctica habitual son los ejemplos más obvios de este enfoque de «recursos clave». Las empresas que mantienen grandes reservas de poder crediticio durante períodos prolongados también utilizan este enfoque, aunque su presencia es menos evidente porque el balance no lo muestra tan fácilmente.

Ambos grupos pueden agravar el error de mantener reservas instantáneas contra todas las contingencias suponiendo que el importe de la reserva debe ser el total de todas las contingencias, aunque la probabilidad de que todas las contingencias se produzcan al mismo tiempo es muy remota. Dicho de otra manera, la misma suma de fondos no invertidos puede cubrir más de una necesidad de contingencia.

Lo opuesto a la estrategia de grandes reservas de líquidos es la estrategia sin reservas de líquido, en la que todos los recursos disponibles se emplean plenamente en un uso especializado, incluido el poder de endeudamiento a corto y largo plazo. En los últimos años, este enfoque se ha convertido en el más predominante de los dos extremos, ya que una generación de altos directivos defensivos y educados en la depresión ha cedido el paso a una nueva generación agresiva, acostumbrada a una tendencia más constante de crecimiento de las ventas y los beneficios y obsesionada con mantener los recursos empleados a pleno rendimiento para maximizar el ROI.

Con este cambio de guardia, se ha hecho más hincapié en las previsiones como sustituto de las reservas defensivas de fondos ociosos. La «nueva imagen» de las finanzas corporativas es el balance que muestra un alto apalancamiento y saldos de caja cercanos a cero. Esta estrategia conlleva el peligro latente de exponer rápidamente las operaciones al impacto total de cualquier déficit de flujo de fondos inesperado, ya que las únicas formas posibles de cubrir un déficit son un cambio en las prioridades presupuestarias o la liquidación de los activos con beneficios existentes. La movilidad financiera pasa a ser sinónimo de movilidad organizacional.

Gama de recursos:

Me parece que todas las estrategias que he descrito hasta ahora tienen defectos inherentes en su lógica y defectos en la práctica. Lo ideal sería que una estrategia sólida para hacer frente a las contingencias financieras se basara en la disponibilidad de una gama de recursos de movilidad, aunque no necesariamente en toda la gama sugerida en el Anexo I. La gama de recursos significa un rango en la velocidad y la certeza con las que estos recursos pueden destinarse a nuevos usos.

La flexibilidad financiera depende solo en parte de las reservas «ociosas»; la estrategia incluye la posible desviación de otros recursos en diversos grados de uso especializado (y rentable). El plan incluye directrices sobre el orden en el que se utilizarán estos recursos.

Ahora bien, los recursos que figuran en la prueba I pueden clasificarse aproximadamente de la siguiente manera:

Recursos activos:

liquidación de activos gananciales,

reducción de las salidas planificadas.

Recursos pasivos:

reservas negociables,

reservas instantáneas.

Los recursos activos se emplean en actividades generadoras de beneficios, mientras que los recursos pasivos están inactivos actualmente. Desde el punto de vista de minimizar la dislocación de los planes corporativos y el poder adquisitivo, se podría suponer que sería una buena estrategia tratar de contener los efectos de la necesidad mediante el uso de los recursos pasivos. Sin embargo, mantengo que las reservas pasivas deben ser el mínimo necesario para la planificación de contingencias y las reservas instantáneas, en particular, deben ser el mínimo esencial para las necesidades urgentes que exigen una respuesta inmediata.

Si es así, no es prudente utilizar la reserva inmediata cuando la naturaleza de la necesidad no exige una respuesta inmediata. Dado que una estrategia de movilidad financiera apunta a una «cartera» de riesgos (a una gama de necesidades contingentes que varían en cuanto a la urgencia y el tiempo disponible para la respuesta), debe basarse en una cartera de recursos que coincida (aproximadamente) con la cartera de necesidades, con certeza de la disponibilidad y en el tiempo necesario para su activación.

El objetivo estratégico es igualar lo más posible cualquier déficit de caja inesperado con el recurso más comparable en cuanto a certeza y tiempo. Por ejemplo:

• Supongamos que se recibe información de que las estimaciones de una planta en construcción son erróneas y las salidas de caja que se requieran dentro de cuatro meses serán del 10% más alto de lo esperado. El ejecutivo financiero debería empezar inmediatamente a poner en juego el menos recurso líquido que se puede activar dentro de cuatro meses.

Si, a medida que se acerca el momento, el recurso en cuestión responde más despacio de lo esperado y no produce los fondos necesarios, o si el error en el coste de construcción resulta ser del 15% en lugar de 10%, se utilizarán los recursos que requieran menos tiempo para activarse y que sean más seguros. Si se puede elegir entre los recursos que se adapten a las necesidades, el que se utilice sería el que provoque la menor perturbación de los planes corporativos y del poder adquisitivo.

Reconozco que este enfoque tiene algunos problemas prácticos. Mucho depende de la fuerza negociadora del oficial financiero, tanto interna como externamente. Esto, a su vez, depende de la visibilidad de la nueva necesidad y del sentido de urgencia presente, así como de la aparente solidez financiera de la empresa en ese momento.

Con respecto a la solidez financiera, hacer mayor hincapié en los flujos de caja futuros y en el análisis y la planificación formales de las contingencias como parte del sistema de información de la alta dirección debería fomentar la aceptación de la estrategia propuesta. Lamentablemente, en muchas empresas la atención de la dirección operativa se centra tanto en el registro de ventas y beneficios que se necesita un historial de caída de las ventas y los beneficios para persuadir a los más altos niveles de que acepten los ajustes presupuestarios como parte de la gestión del flujo de caja. Mientras tanto, los retrasos en la respuesta consumen inevitablemente las principales reservas.

Una estrategia que sugiera la naturaleza y la secuencia de los recursos que se utilizarán también debería incluir su restauración una vez utilizados. Si ha sido necesario agotar las reservas inmediatas de la empresa, deberían tomarse medidas inmediatamente después de que haya pasado la necesidad para restablecer el saldo de caja o reembolsar el préstamo bancario a corto plazo mediante la reasignación de otros recursos.

Si la respuesta fue un recorte presupuestario en los gastos de capital, publicidad o mantenimiento, el recorte debería restablecerse lo antes posible, a menos que la crisis se convierta en una oportunidad para eliminar los gastos improductivos o innecesarios.

Una empresa que conozco, que con frecuencia se enfrenta a importantes oscilaciones cíclicas de la demanda con poco o ningún aviso previo, sigue la práctica habitual de reponer su reserva de caja disminuida con préstamos a corto plazo y, luego, restablecer la capacidad de endeudamiento a corto plazo con un préstamo a medio plazo. Luego, según lo permita el tiempo, restablece el poder de endeudamiento a medio plazo mediante la reasignación de los flujos internos.

En todas estas acciones, el objetivo es lograr un equilibrio en los recursos de la movilidad. Un inventario formal de los recursos mantendrá la cuestión del equilibrio ante la alta dirección.

Adecuación de las reservas

Esto nos lleva a preguntas difíciles sobre el tamaño de los distintos recursos de la movilidad: ¿qué tamaño deberían tener la reserva inmediata y la reserva de deuda negociable? La decisión nunca puede ser del todo objetiva, ya que estamos juzgando el riesgo de quedarse sin dinero y esto depende en parte de las actitudes hacia la asunción de riesgos. Sin embargo, existe un enfoque racional de la decisión y uno instintivo.

Mencioné anteriormente que si no fuera por la incertidumbre, todos los recursos disponibles se invertirían en su totalidad. Algunos recursos se mantienen en reserva porque la empresa puede enfrentarse a nuevas circunstancias tan repentinamente que no tiene tiempo suficiente para reajustar las salidas planificadas y la inversión existente y restablecer el equilibrio. Por lo tanto, el tamaño de la reserva debe medirse en términos de la magnitud de la necesidad contingente y del tiempo necesario para integrar la nueva inversión (necesidad) con las inversiones existentes.

Volvamos al caso de la pérdida de un cliente importante. Suponga que hay una clara probabilidad de perder 25% del volumen de ventas de repente. El efecto práctico de esto es que durante un tiempo la empresa habrá invertido de más en inventario y planta y tendrá gastos generales fuera de línea con la nueva reducción del volumen de negocios. Según la situación, esto podría significar una salida neta de efectivo a las operaciones, en lugar de una entrada neta de las operaciones, mientras la fuerza laboral, el inventario, etc., se reducen o hasta que se descubran nuevos ingresos por ventas que sustituyan a los anteriores. Los cambios en las salidas presupuestadas son obviamente necesarios, pero eso lleva tiempo, incluso en caso de crisis.

Para esta necesidad contingente, parece necesaria una reserva de poder crediticio a corto plazo y, por supuesto, la cantidad requerida está directamente relacionada con la magnitud de la necesidad y el tiempo necesario para adaptarse al nuevo nivel de entradas y salidas. Sin embargo, el ajuste no estaría completo hasta que se haya reembolsado el préstamo y se haya restablecido la reserva de energía crediticia a un nivel coherente con las nuevas necesidades contingentes.

Si esta línea de razonamiento es correcta, se deduce que no existe una fórmula sencilla para determinar el tamaño de la deuda y las reservas de efectivo. El importe es exclusivo de una empresa en particular en un momento determinado, y se juzga en función de las contingencias específicas que se toma en serio. La cantidad cambiará a medida que cambien las necesidades del contingente. Se debe en parte a los demás recursos de movilidad a disposición de la dirección y a la rapidez con la que la dirección puede realizar los ajustes necesarios.

Al rechazar las reglas generales sobre los saldos de caja, un área de la gestión financiera en la que las reglas generales tienen una larga y respetada tradición, reconozco que los saldos de caja tienen varios propósitos, solo uno de los cuales es la necesidad contingente. Algunas reglas generales, como las que relacionan el nivel de caja con el nivel de ventas, reconocen correctamente la relación con el volumen de transacciones. También tienen la importante virtud de ser simples y objetivos y, por esa razón, son más fáciles de defender que un número resultante de un análisis complejo.

Pero los saldos de caja que forman parte de la planificación de contingencias deben estar relacionados con los demás recursos de la movilidad y con las necesidades específicas para las que se guardan estos recursos, y la decisión no puede dejarse al capricho de una directriz irrazonable.

Si falta flexibilidad:

Las reservas de una empresa deben ser lo suficientemente grandes como para que los cambios en los flujos presupuestados que exige la nueva información puedan realizarse sin que la organización se sorprenda. Si, debido a los impulsos económicos del pasado, queda muy poca flexibilidad en los flujos presupuestados, la mayor carga de la movilidad debe recaer en las reservas no comprometidas y, en consecuencia, deberían aumentar.

Habrá circunstancias en las que, con todos los recursos de movilidad contados, la capacidad total de respuesta a una necesidad inesperada sea extremadamente baja. La empresa se enfrenta entonces a un par de alternativas difíciles: (a) aceptar la exposición a riesgos imprevistos, que representan una amenaza para la continuidad de la empresa, o (b) tomar medidas para liquidar algún segmento de los activos de la empresa a fin de ofrecer la movilidad deseada. Este puede ser el tipo de presión necesaria para iniciar medidas en caso de inventarios excesivos, una línea de productos marginal o una división débil.

Recuerdo el caso de una empresa que, por primera vez, llevó a cabo una revisión exhaustiva de su movilidad financiera. Cuando el consejo de administración recibió un informe en el que se destacaba la ausencia casi total de los recursos de los que he estado hablando, se cerró rápidamente un debate de larga data sobre si vender una división importante y salir de esa línea de negocio y, en tres meses, la división se vendió.

Las cuestiones en juego eran, por supuesto, más que las de las finanzas. Pero la consideración decisiva fue que la empresa se diera cuenta de que carecía de la capacidad de reasignar los recursos financieros en apoyo de los sectores en crecimiento de la empresa y, al mismo tiempo, aprovechar las oportunidades o adversidades a medida que se presentaban. La acción supuso un cambio radical en la estructura financiera de la empresa y proporcionó una capacidad sustancial para satisfacer necesidades inesperadas, una capacidad que aprovechó en años posteriores.

Conclusión

La incertidumbre siempre ha formado parte de la experiencia empresarial y, sin embargo, las técnicas de planificación actuales y la filosofía de la gestión basada en metas y objetivos parecen notablemente insensibles a los cambios inesperados. Puede que estemos entrando en un período en el que las incertidumbres empresariales aumenten a medida que el país intente reajustar sus compromisos en el extranjero y atacar los principales problemas sociales y económicos nacionales. Si es así, la necesidad de una planificación formal para hacer frente a un déficit inesperado en los flujos de fondos adquiere cada vez más importancia en este momento.

En este artículo he sugerido tres pasos de una estrategia para hacer frente a las emergencias financieras en torno a los cuales se puede organizar un nuevo enfoque del problema.

La primera tiene que ver con el sistema de información de la empresa y la forma en que procesa los datos sobre el probable curso de los acontecimientos en el futuro. La dirección debe examinar en detalle cualquier contingencia que le preocupe para poder entender sus implicaciones financieras con antelación y poder identificarla más rápidamente y responder con mayor rapidez y confianza. Esto requiere una capacidad analítica que vaya más allá de los procedimientos de previsión normales. Un modelo informático de flujo de caja tiene la capacidad ideal para proporcionar este tipo de flexibilidad analítica. Si los recursos de una empresa no permiten esa inversión, un análisis a lápiz y papel de una gama limitada de suposiciones sobre la necesidad contingente puede servir para identificar, antes del hecho real, sus posibles consecuencias financieras y su naturaleza, magnitud y calendario.

El segundo paso de un enfoque ordenado de la planificación de contingencias es preparar un inventario de los recursos de la movilidad financiera. A diferencia de la lista convencional de activos de un balance, estas son toda la gama de alternativas que tiene una empresa para cubrir un déficit inesperado en los flujos de fondos. Los recursos incluirán reservas instantáneas y negociables, la reasignación de ciertos flujos presupuestados y la liquidación de los activos ociosos y con beneficios. Un esfuerzo serio por hacer un inventario puede revelar casos de sobreprotección o subprotección, así como brechas en la gama de alternativas y una dependencia excesiva de un recurso.

El tercer paso, y el más difícil, es la formulación de una estrategia para hacer frente a lo desconocido. Esto requiere hacer algunos juicios sobre el tamaño y la distribución de los recursos y, en particular, sobre el orden en que se emplearán a medida que surjan necesidades contingentes. Obviamente, la estrategia debe adaptarse a las contingencias y las circunstancias de la empresa.

Una buena estrategia abarcará toda la gama de recursos y reconocerá que las necesidades inesperadas, con diferentes plazos de respuesta y diferentes grados de urgencia, requieren diferentes recursos que se adapten a las necesidades en cuanto a rapidez y seguridad del suministro. Una buena estrategia se esforzará por minimizar la asignación de recursos a una función pasiva (sin fines de lucro) y, al mismo tiempo, proporcionará una capacidad de respuesta rápida cuando la necesidad sea repentina y urgente o cuando sea esencial ganar tiempo para permitir una reasignación básica de los recursos.

1. Véase George W. Gershefski, «Building a Corporate Financial Model», HBR julio-agosto de 1969, pág. 61.