Estrategias para empresas con baja cuota de mercado

¿Qué tienen en común Burroughs Corporation, Crown Cork & Seal Co., Inc., y Union Camp Corporation? Aunque ninguno de ellos disfruta de una cuota de mercado dominante, los tres obtienen rentabilidades bastante respetables con sus acciones, tienen márgenes de beneficio saludables y siguen manteniendo un fuerte crecimiento de las ventas año tras año. En este artículo, los autores identifican y analizan cuatro características que ayudan a explicar su éxito: solo compiten en las áreas en las que sus puntos fuertes son los más valorados, utilizan de manera eficiente los limitados presupuestos de investigación y desarrollo, evitan el crecimiento por el crecimiento y tienen líderes que están dispuestos a cuestionar la sabiduría convencional.

Durante los últimos años, una gran cantidad de investigaciones sobre la rentabilidad y la cuota de mercado han descubierto una correlación positiva entre ambas. Un estudio muestra que «de media, una diferencia de diez puntos porcentuales en la cuota de mercado va acompañada de una diferencia de unos cinco puntos en el ROI antes de impuestos».1 Aunque, en general, la cuota de mercado y el rendimiento de la inversión van de la mano, muchas de las conclusiones que tanto los directivos como los consultores han sacado de esta conclusión son erróneas y engañosas.

Una de las inferencias más peligrosas que se extraen de esta generalidad es que una empresa con una cuota de mercado baja solo se enfrenta a dos opciones estratégicas: luchar por aumentar su participación o retirarse del sector. Estas recetas pasan por alto por completo el hecho de que, en muchos sectores, las empresas que tienen una cuota de mercado baja superan constantemente a sus principales rivales y muestran muy poca inclinación a ampliar su participación o a retirarse de la lucha. Quizás el mejor ejemplo de esta situación sea la industria siderúrgica, en la que productores como Arco Steel, Inland Steel y Kaiser Steel han obtenido de forma constante una rentabilidad del capital superior a la de sus competidores, mucho más grandes, United States Steel y Bethlehem Steel.

A menudo, los sistemas de planificación que se basan en esta generalidad también tienen graves defectos. La mayoría de estos sistemas clasifican a las empresas en una de las cuatro categorías, según su cuota de mercado y la tasa de crecimiento del sector.2 Según la categoría a la que pertenezca la empresa, se prescribe automáticamente una estrategia. Las empresas con una cuota de mercado baja en los sectores de bajo crecimiento deberían cederse; las empresas con una cuota de mercado alta en los sectores de bajo crecimiento deberían «aprovecharse» o «cosecharse» para obtener dinero; las empresas con una cuota de mercado alta en los sectores de alto crecimiento deberían mantener su crecimiento; y las empresas con una cuota de mercado baja de los sectores de alto crecimiento deberían aumentar su cuota de mercado.

Aunque cada sistema de clasificación tiene sus propios matices, todos estos sistemas comparten el mismo defecto: definen la estrategia con un nivel de abstracción tan alto que pierde sentido. Una estrategia empresarial exitosa debe ser específica, precisa y de gran alcance. Debe indicar los mercados en los que competirá una empresa, los productos que se venderán, sus características de rendimiento y precio, la forma en que se producirán y distribuirán y el método de financiación. Al desviar la atención de los ejecutivos corporativos de estos detalles esenciales y, en cambio, centrar su atención en las abstracciones, muchos sistemas de planificación hacen un flaco favor.

Por último, generalidades tan generalizadas ofrecen poco consuelo a las empresas que, por una razón u otra, se encuentran en una mala posición en el mercado. Como solo un competidor disfruta de la cuota de mercado más alta de un mercado determinado, la mayoría de las empresas se enfrentan a la desventaja de no tener la cuota de mercado más alta. Deben diseñar una estrategia específica que conduzca al mejor rendimiento posible, sea cual sea su posición.

Durante los últimos meses, hemos estado estudiando las empresas que han superado a otras empresas mucho más grandes en sus sectores. Hemos identificado cuatro características importantes que comparten la mayoría de estas empresas de éxito. En este artículo analizaremos estas características.

Indicaciones de rendimiento

Aunque hay numerosas formas de definir el rendimiento exitoso y la baja cuota de mercado, hemos elegido dos definiciones sencillas. Una cuota de mercado baja representa menos de la mitad de la cuota del líder del sector, y las empresas de éxito son aquellas cuya rentabilidad media del capital en cinco años supera la media del sector. Aplicar estos criterios a las más de 900 empresas de 30 sectores principales que cotizan en Informe anual de Forbes sobre la industria estadounidense reveló numerosos negocios exitosos con acciones bajas. De una lista de estas empresas, elegimos tres (Burroughs Corporation, Crown Cork & Seal Co., Inc., y Union Camp Corporation) para estudiarlas detenidamente. Estas tres empresas no solo han superado la rentabilidad media del capital de sus sectores, sino que también han liderado sus sectores en varias categorías de rendimiento importantes.

Pensemos en Burroughs. A mediados de la década de 1960, muchos analistas predijeron que la empresa, con su estrecha gama de ordenadores, máquinas de contabilidad anticuadas y una cuota de mercado inferior al 3%%, se retiraría pronto del mercado de ordenadores centrales. Hoy en día, Burroughs compite de forma más eficaz con IBM que con cualquier otra empresa de ordenadores. Su cuota de mercado sigue siendo eclipsada por la de IBM, pero durante los últimos cinco años, sus ventas y beneficios por acción han crecido más rápido que los de IBM. Y aunque el margen de beneficio neto y la rentabilidad del capital de Burroughs están por detrás de los de IBM, superan a los de NCR, Sperry Rand, Honeywell y Control Data por un margen sustancial.

Es significativo que los resultados por línea de negocio, que se indican en 10 000 estados y que distinguen negocios como las líneas de finanzas y seguros de Control Data y la línea de control de Honeywell, también indiquen que, en términos de rentabilidad sobre las ventas, la línea de ordenadores de Burroughs supera con creces a la de todos sus rivales, excepto IBM. (Consulte Prueba I para obtener comparaciones detalladas de la situación financiera de los fabricantes de ordenadores centrales.)

Crown Cork & Seal es otra exitosa sociedad con acciones bajas. De hecho, como Prueba II muestra que su desempeño financiero en la última década ha sido siempre el más alto de los principales fabricantes de latas de metal. Sin embargo, Crown Cork & Seal no siempre ha tenido tanto éxito. A principios de 1957, la empresa estaba al borde de la quiebra y con la venta de$ 115 millones en 1956, tuvo que competir con American Can (ventas en 1956 de$ 772 millones) y Continental Can (ventas en 1956 de$ Mil millones).

Hoy en día, Crown Cork & Seal sigue siendo mucho más pequeña que sus dos gigantes rivales, pero con beneficios de$ 4,6 millones (15,8)% rentabilidad del capital), la perspectiva de la quiebra ha pasado hace tiempo. Aunque todos los competidores de Crown Cork & Seal se han diversificado, un análisis de 10 000 estados de 1976 muestra que las declaraciones antes de impuestos sobre las ventas de sus negocios de embalajes metálicos estaban todas por debajo del 6%; La declaración de ventas antes de impuestos de Crown Cork & Seal fue de casi un 10%%.3

Nuestra tercera empresa, Union Camp, compite en la extremadamente competitiva y altamente fragmentada industria de productos forestales. Más de 3000 empresas tienen las principales líneas de productos en este sector, y ha sido muy volátil y está plagado de exceso de capacidad, precios bajos, problemas de control de la contaminación y altos costes de construcción.

A pesar de estos problemas, las ganancias por acción de Union Camp aumentaron casi un 27%% anualmente durante los últimos cinco años, y la rentabilidad media del capital ha sido superior al 20%%. Como la novena empresa más grande del sector, Union Camp compite con gigantes como International Paper y Weyerhaeuser, que son tres veces y media y dos veces y media más grandes que Union Camp. Como se muestra en Prueba III, la débil posición de Union Camp en el mercado no ha impedido que la empresa supere a sus principales competidores. Las comparaciones de la declaración antes de impuestos sobre las ventas en 1976 de las partes de papel y cartón de estas empresas muestran que Union Camp lidera la lista con un 28% devolución. La siguiente tarifa más alta la publicó la papelera de Boise Cascade.

Elementos de la estrategia

A excepción de sus bajas posiciones de mercado y sus excepcionales actuaciones, Burroughs, Crown Cork & Seal y Union Camp parecen tener poco en común. No cabe duda de que sus entornos competitivos son muy diferentes. Los ordenadores centrales constituyen una industria altamente tecnológica y en rápido crecimiento que está dominada por una sola empresa. La industria de los contenedores metálicos está extremadamente madura y, con solo cuatro competidores principales, es un oligopolio clásico. La industria de los productos forestales también está madura, pero está muy fragmentada.

Dadas estas diferencias bastante importantes en el entorno industrial, ¿hay alguna estrategia común que estas tres exitosas sociedades con acciones bajas hayan implementado para generar beneficios? Nuestra investigación sugiere cuatro características que comparten estas empresas: segmentan cuidadosamente sus mercados, utilizan los fondos de investigación y desarrollo de manera eficiente, piensan a pequeña escala y la influencia de sus directores ejecutivos es generalizada.

Segmento, segmento, segmento

En primer lugar, para tener éxito, la mayoría de las empresas deben competir en un número limitado de segmentos dentro de su industria y deben elegir estos segmentos con cuidado. Pensando en términos más amplios que la gama de productos ofrecidos y los tipos de clientes atendidos, las empresas más exitosas definen los segmentos de mercado de formas únicas y creativas. Por ejemplo, además de los productos y los clientes, un mercado también se puede segmentar por nivel de servicio al cliente, fase de producción, características de la relación precio-rendimiento, acuerdos crediticios con los clientes, ubicación de las plantas, características del equipo de fabricación, canales de distribución y políticas financieras.

El punto es importante. Para tener éxito, una sociedad con acciones bajas debe competir en los segmentos en los que sus puntos fuertes se valorarán más y en los que es más improbable que compitan sus grandes competidores. No importa si ese punto fuerte está en el tipo y la gama de productos ofrecidos, el método de producción del producto, el coste y la velocidad de distribución o los acuerdos de crédito y servicio. Lo importante es que la dirección dedique su tiempo a identificar y explotar segmentos únicos en lugar de atacar a sectores enteros.

Latas de aerosol y bebidas.

Aunque la industria de los envases metálicos vende a numerosos sectores y se enfrenta a la competencia de los envases de vidrio, aluminio, papel de aluminio y plástico, Crown Cork & Seal ha decidido concentrarse en dos segmentos de productos: (1) latas de metal para productos difíciles de sujetar, como cerveza y refrescos, y (2) latas de aerosol. En un sector en el que los costes de transporte representan una gran proporción de los costes totales, Crown Cork & Seal ha construido pequeñas plantas de un solo producto cerca de sus clientes en lugar de plantas multiproducto grandes y, posiblemente más eficientes, ubicadas a cierta distancia de sus clientes.

Los dos segmentos de mercado a los que atiende Crown Cork & Seal han crecido más rápidamente que el sector total, pero también requieren conocimientos especializados en diseño y fabricación de contenedores. La empresa tiene una ventaja particular sobre la competencia en los sectores de los refrescos y la cerveza, ya que es el mayor proveedor de equipos de llenado para estas empresas. Por lo tanto, Crown Cork & Seal ha segmentado su mercado por productos, clientes, servicio de atención al cliente y ubicación de la planta. Es importante que la empresa venda a segmentos en crecimiento en los que tiene una experiencia especial.

Cuatro fábricas de papel grandes.

En la industria de productos forestales, Union Camp ha tenido que superar las desventajas de tener una explotación maderera relativamente pequeña (solo 1,6 millones de acres), a diferencia de los 23,7 millones de acres de International Paper y los 16,7 millones de acres de Weyerhaeuser. Si bien esta diferencia hace que los precios de las materias primas de Union Camp suban, la empresa ha conseguido costes de operación cada vez más bajos que sus grandes rivales. Como la ubicación de las plantas es importante, Union Camp, al igual que Crown Cork & Seal, solo opera cuatro fábricas muy grandes, situadas estratégicamente en puertos de aguas profundas cerca de los bosques madereros del sur de Union Camp y de sus clientes del este.

Por ejemplo, en su planta de Franklin, Virginia, Union Camp opera la máquina de papel fino más grande del mundo. Como productor de productos de papel de bajo coste, esta empresa produce grandes volúmenes de solo un número limitado de productos de papel y, en el papel blanqueado, Union Camp no está totalmente integrado. En cambio, vende la mayor parte de su producción a empresas de conversión de productos finales. Al vender a un número bastante reducido de convertidores de papel, la empresa ha establecido un historial de servicio superior.

Por lo tanto, Union Camp ha segmentado su mercado por etapa de producción, políticas de fabricación, precios, productos, clientes y servicios.

Tres líneas de ordenador distintas.

A diferencia de Union Camp y Crown Cork & Seal, que no ofrecen líneas completas en sus sectores, Burroughs ofrece una línea completa de ordenadores. Sin embargo, al desarrollar toda su línea de productos, la empresa ha aprovechado los vínculos históricos con la comunidad financiera, donde ha sido uno de los principales proveedores de máquinas de contabilidad durante décadas. Hoy, Burroughs posee un 18% cuota del segmento bancario, casi tres veces su cuota de mercado total.

Al diseñar sus ordenadores grandes, la serie B5000, Burroughs ha hecho hincapié en la facilidad y la flexibilidad de la programación a expensas del uso eficiente de la memoria principal. Esta forma de segmentación se ha justificado con la disminución de diez veces de los costes de memoria desde 1964, mientras que los programadores con talento escasean y son caros.

En cuanto a los ordenadores de tamaño mediano, Burroughs ha optado por imitar el diseño de IBM y competir en precio. Según se informa, la empresa ha hecho una oferta considerable por debajo de IBM en algunos grandes contratos gubernamentales. En el mercado de los ordenadores pequeños, Burroughs ha seguido actualizando sus máquinas de contabilidad electrónica y las ha dado la capacidad de servir como terminales de un ordenador más grande o como máquinas de contabilidad independientes.

Por lo tanto, aunque Burroughs ofrece una línea completa de ordenadores centrales, dentro de cada línea ha segmentado el mercado para aprovechar sus habilidades y recursos particulares.

No debería sorprender que Crown Cork & Seal, Union Camp y Burroughs hayan tenido que competir en segmentos de mercado únicos para lograr su éxito. Pero lo que estas tres empresas revelan es que las oportunidades de segmentar un sector son enormes y se extienden a todas las facetas de la empresa. Cuando una empresa segmenta sus mercados de formas únicas y creativas, puede superar con creces el rendimiento de sus principales competidores. El vicepresidente de marketing de una empresa con una cuota de mercado elevada comentó una vez:

«Durante años, no hemos podido entender por qué nuestros beneficios han sido mediocres a pesar de nuestra sólida posición en el mercado. Los planificadores expertos del personal corporativo no han sido de mucha ayuda. Hace aproximadamente un año, decidimos hacer un estudio detallado de nuestro sector. Descubrimos que, aunque teníamos la cuota de mercado más alta, en todos los segmentos de mercado importantes y rentables, nos estaban dando una paliza. Sin embargo, liderábamos el grupo en los segmentos poco atractivos de los mercados».

Utilice la I+D de manera eficiente

Si bien las empresas con una cuota de mercado baja pueden mejorar su rendimiento persiguiendo segmentos de mercado reducidos, sus rivales más grandes parecen tener una enorme ventaja, debido a su tamaño, en la investigación y el desarrollo. Nuestra investigación sugiere que las empresas más pequeñas rara vez ganan las batallas de I+D, pero que pueden canalizar su gasto en I+D hacia las áreas que tienen más probabilidades de generarles los mayores beneficios.

Reducir los costes del proceso.

Tanto en Crown Cork & Seal como en Union Camp, por ejemplo, la I+D se centra en mejorar los procesos con el objetivo de reducir los costes. Un ejecutivo de Crown Cork & Seal ha señalado:

«No somos realmente pioneros. Nuestra filosofía no es gastar mucho dinero en investigación básica. Sin embargo, tenemos enormes habilidades en la formación de troqueles y la fabricación de metales, y podemos movernos para adaptarnos a las necesidades del cliente más rápido que nadie en el sector».4

Alexander Calder, Jr., presidente de Union Camp, ha adoptado una estrategia de I+D similar:

«Se sabe que somos muy fuertes en los procesos y en la fabricación de productos industriales. Hacemos poca investigación básica como Du Pont. Pero se nos da bien mejorar los procesos, desarrollar productos mejorados y algunos nuevos y ayudar a crear nuevas capacidades de fabricación».5

Otra estrategia de I+D que han desarrollado Union Camp y Crown Cork & Seal consiste en trabajar en estrecha colaboración o junto con sus principales clientes en los principales avances. Por ejemplo, Crown Cork trabajó en estrecha colaboración con grandes cervecerías en el desarrollo de latas estiradas y planchadas para la industria de bebidas. Como resultado, la empresa superó a sus tres principales competidores en la conversión de equipos con la introducción de este nuevo producto.

Concéntrese en las innovaciones.

Para Burroughs, el problema de desarrollar una estrategia de I+D es mucho más difícil y crucial que para las otras dos empresas, debido a los rápidos cambios y a la alta tecnología de la industria de la informática. Aunque Burroughs gasta 6% de sus ventas en I+D en comparación con las 7,5 de IBM% , en dólares, la diferencia es asombrosa:$ 112 millones contra$ 1.200 millones. Para compensar, Burroughs dirige una operación de I+D extremadamente eficiente y se concentra en productos realmente innovadores. Y debido a su baja posición bursátil, estos productos son capaces de atraer a suficientes clientes nuevos como para compensar con creces las operaciones al alza de los clientes actuales de Burroughs.

IBM, por otro lado, ha seguido el ritmo de sus innovaciones porque, cada vez que introduce un nuevo sistema, una parte importante del equipo arrendado se cambia por el nuevo sistema. Como resultado, Burroughs es reconocido como uno de los líderes tecnológicos de la industria de la informática.

Burroughs también dirige una operación de I+D extremadamente eficiente. Su presidente, Ray Macdonald, pasa mucho tiempo en su centro de I+D y ejerce una enorme presión sobre sus ingenieros.

Piense en pequeña escala

Otra característica de las empresas exitosas con cuotas de mercado bajas es que se contentan con seguir siendo pequeñas.6 La mayoría de ellos hacen hincapié en los beneficios más que en el crecimiento de las ventas o la cuota de mercado, y en la especialización más que en la diversificación.

Limite el crecimiento.

Macdonald limita el crecimiento de Burroughs en la creciente industria de la informática a 15% al año porque sostiene que el rápido crecimiento no permite la formación adecuada de las personas ni el desarrollo de una estructura de gestión. Y en un sector en el que gigantes como General Electric y RCA han flaqueado porque han descubierto que la búsqueda de cuota de mercado es demasiado cara, Burroughs ha sido rentable de forma constante a pesar de las lentas y modestas ganancias de cuota de mercado. Macdonald señala:

«Hay dos teorías del crecimiento en este sector. Uno es el nuestro, en el que planea crecer a un ritmo sostenible y asequible y situar la cuota de mercado en un lugar bajo de la lista de objetivos. Luego hay otros que pensaron que este tipo de interés era inadecuado y tomaron medidas arriesgadas para aumentar su crecimiento y su cuota de mercado. Esa vez eran polillas alrededor de una vela».7

Union Camp y Crown Cork & Seal también han hecho hincapié en las ganancias más que en el tamaño. En Crown Cork & Seal, la dirección decidió no seguir compitiendo en el mercado de las latas de petróleo a pesar de que la empresa tenía un 50% parte de este segmento. A pesar de la pérdida de ventas, la dirección decidió que tenía otras oportunidades más rentables y que los nuevos materiales, como el papel de aluminio, representaban una amenaza demasiado grande en el negocio de las latas de aceite para motores.

Durante la recesión de 1973-1975, la dirección de Union Camp se resistió a la presión de los clientes para que publicaran una amplia gama de libros blancos. Para Union Camp, las ventas adicionales no podían justificarse con los costes de producción adicionales.

Diversifique con cautela.

A diferencia de muchos de sus principales competidores, las compañías más exitosas con cuotas de mercado bajas no están diversificadas. Por ejemplo, tanto Continental Can como American Can se han diversificado ampliamente, mientras que Crown Cork & Seal ha seguido concentrándose en la fabricación de latas de metal. Cuando las empresas exitosas con una cuota de mercado baja se diversifican, tienden a entrar en áreas estrechamente relacionadas. Por ejemplo, Union Camp se ha diversificado hacia los productos químicos a base de madera y la distribución minorista de materiales de construcción. El vicepresidente de Union Camp, Samuel Kinney, Jr., explicó otro elemento de la estrategia de diversificación de Union Camp.

«Debe tener a alguien en la organización matriz que realmente comprenda el [nuevo] negocio antes de que se haga pesado. Otras compañías papeleras han tenido problemas en este sentido. Tenían unos MBA que, estoy seguro, eran inteligentes. Pero una vez que fallaron, no había nada que nadie pudiera hacer en la sede. No conocían el negocio y se estaban arriesgando por completo».8

El omnipresente director ejecutivo

La última característica de estas empresas que nos pareció sorprendente es la influencia generalizada del director ejecutivo. John Connelly de Crown Cork & Seal, Alexander Calder de Union Camp y Ray Macdonald de Burroughs han sido descritos como personas extremadamente decididas que participan en casi todos los aspectos de las operaciones de la empresa.

En gran medida, es comprensible que los líderes de las empresas con baja cuota de mercado sean personas dinámicas y duras que ven los obstáculos como desafíos y disfrutan de competir de formas poco ortodoxas. Puede que simplemente se necesite un líder decidido para convencer e inspirar a una organización a «superar todo pronóstico».

Esto no quiere decir que los directores ejecutivos de las grandes sociedades de valores no sean también decididos, dinámicos y duros. Pero la mayoría de las veces estos ejecutivos trabajan con equipos de otros altos directivos y limitan sus responsabilidades a unas cuantas áreas clave. En las sociedades con poco capital accionario que tienen éxito, la influencia del director ejecutivo suele ir más allá de la formulación y la comunicación de una estrategia ingeniosa y pasa a participar activamente en las actividades diarias de la empresa.

En Union Camp, por ejemplo, Calder sigue siendo responsable de las ventas y el marketing. Macdonald of Burroughs participa activamente tanto en el desarrollo como en la comercialización de nuevos productos.

Por supuesto, la influencia generalizada del director ejecutivo en los negocios con bajas cuotas de mercado hace que el problema de la sucesión en la dirección sea extremadamente difícil. Connelly, que ahora tiene 72 años, aún no se ha retirado ni ha elegido un sucesor. Cuando Macdonald se retiró en diciembre de 1977, conservó el cargo de presidente del comité ejecutivo y los analistas ya cuestionan las perspectivas de Burroughs sin él. Aunque los informes difieren en cuanto a las situaciones reales, solo Calder, de Union Camp, parece haber sido capaz de delegar responsabilidades importantes y de practicar un estilo de liderazgo más participativo que los demás.

Alternativa al crecimiento

Aunque este artículo tiene un tono optimista, debemos reconocer que hay algunos obstáculos importantes que una empresa con una cuota de mercado baja debe superar. Por lo general, incluyen presupuestos de investigación pequeños, pocas economías de escala en la fabricación, pocas oportunidades de distribuir los productos directamente, poco reconocimiento del público y los clientes y dificultades para atraer capital y empleados ambiciosos. Además, investigaciones anteriores indican que, de media, la rentabilidad de la inversión de las empresas con acciones bajas es significativamente inferior a la de las empresas con cuotas de mercado altas.

Implicaciones para las empresas diversificadas

Si bien las divisiones con baja cuota de mercado de las grandes empresas diversificadas se enfrentan a

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No hemos hecho ningún intento de refutar los resultados de estas investigaciones ni de negar los obstáculos a los que se enfrentan las empresas con acciones bajas. Sin embargo, hemos intentado demostrar que muchas de las inferencias que se extraen de estas conclusiones son simplistas y engañosas. En pocas palabras, no todas las empresas con acciones bajas son «perros».

Más bien, hemos descubierto que una cuota de mercado pequeña no es necesariamente una desventaja, sino que puede ser una ventaja significativa que permite a una empresa competir de formas que no están disponibles para sus rivales más grandes. Creemos que estos hallazgos son importantes.

Para la sociedad independiente con acciones bajas, estas conclusiones representan una alternativa a la quiebra y a los altos costes y riesgos asociados a los esfuerzos por aumentar la cuota de mercado.

Para la gran empresa diversificada, los hallazgos sugieren que los sistemas de planificación formales deben ir más allá de simplemente colocar cada división en una de varias categorías. Los esquemas de categorización pueden proporcionar un útil manejo conceptual a los altos ejecutivos, pero los mejores sistemas de planificación son aquellos que fomentan y permiten a una división buscar la mejor combinación entre las oportunidades del entorno competitivo y las habilidades, puntos fuertes y recursos particulares de cada división.

En resumen, nuestras conclusiones indican que, en una división o en una empresa independiente, el primer objetivo de la dirección debe ser obtener la máxima rentabilidad del capital invertido, en lugar de lograr la mayor cuota de mercado posible.

1. Robert D. Buzzell, Bradley T. Gale y Ralph G.M. Sultan, «La cuota de mercado: la clave de la rentabilidad», HBR enero-febrero de 1975, pág. 97.

2. Consulte Perspectivas sobre la experiencia (Boston: Boston Consulting Group, Inc., 1968 y 1970) para obtener una descripción de un sistema de clasificación típico.

3. Para obtener una descripción más completa de Crown Cork & Seal, consulte E. Raymond Corey, «Key Options in Market Selection and Product Planning», HBR, septiembre-octubre de 1975, pág. 119.

4. «Crown Cork & Seal and the Metal Container Industry», estudio de caso de la Escuela de Negocios de Harvard, ICCH n.º 6-373-077 (Boston: Intercollegiate Case Clearinghouse, 1973), pág. 30.

5. «Union Camp Corporation», estudio de caso de la Escuela de Negocios de Harvard, ICCH núm. 9-372-198 (Boston: Intercollegiate Case Clearing-house, 1972), pág. 6.

6. Para un análisis excelente de los riesgos de intentar aumentar su cuota de mercado, consulte William E. Fruhan, Jr., «Pyrrhic Victories in Fights for Market Share», HBR, septiembre-octubre de 1972, pág. 100.

7. «Cómo la teoría del crecimiento de Ray Macdonald creó la competencia más dura de IBM», Fortuna, Enero de 1977, pág. 98.

8. «Un nuevo crecimiento en Union Camp», La reseña de Dun, Marzo de 1975, pág. 43.