Contar historias puede hacer o deshacer su liderazgo

Ferdinand Henke/EyeEm/Getty Images

«Es un nuevo marco para fijar objetivos». Ese fue uno de los intentos de mis clientes de grandes empresas de lanzar un inspirador grito de guerra para que lanzaran Objetivos y resultados clave, o OKR. Como era de esperar, no fue recibido con mucho entusiasmo: «¿Por qué necesitamos un nuevo sistema de fijación de objetivos?» los gerentes y los empleados protestaron. «¿Qué significará esto para mi evaluación? ¿Sigo en camino de conseguir ese ascenso?»

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El problema no era algo inherente a la propuesta, sino que lo que faltaba era la narración del ejecutivo. Contar una historia convincente es cómo crear credibilidad para usted y sus ideas. Es la forma en que inspira al público y dirige una organización. Ya sea que necesite ganarse a un colega, a un equipo, a un ejecutivo, a un reclutador o a todo el público de la conferencia, la clave es contar historias eficaces. Como orador, editor y autor de cuatro libros y docenas de artículos, he descubierto que mis historias más eficaces comparten todas las cinco características siguientes:

1. Sea específico para el público.

Puede que suene básico, pero si quiere saber qué es lo que le interesa a su público objetivo, qué le preocupa y qué lo motiva, una serie de conversaciones rápidas e informales suele ser la forma más eficaz de averiguarlo. Entonces, puede infundir en su narración palabras que expresen las ansiedades o preocupaciones específicas de su público y, al mismo tiempo, evitar un lenguaje que dé la impresión de tópicos sosos.

Ese fue el primer error que cometió mi cliente al anunciar su OKR: supuso que el mismo mensaje entraría en vigor para los 10 000 empleados. Pero este público incluía a gerentes y colaboradores individuales, empleados veteranos y recién contratados, personas que ya conocían el marco de OKR y otras que nunca habían oído hablar de él. Además, el público estaba especialmente preocupado porque este anuncio podía afectar a la forma en que se evaluaban y promocionaban todos estos diferentes grupos. Como tal, un enfoque mejor habría sido elaborar una variedad de anuncios de lanzamiento diferentes que abordaran las preguntas e inquietudes específicas de cada subgrupo de la organización.

2. Contextualice su historia.

Otro problema importante con la implementación de los OKR fue que los distintos anuncios que se hicieron al respecto no contextualizaron por qué ahora era el momento adecuado para hacer este cambio. Para muchos empleados, parecía otra iniciativa gerencial aleatoria y de arriba hacia abajo. Si la historia de la implementación hubiera explicado cómo se ajusta a la visión más amplia de la empresa, sus antecedentes y su estrategia futura, habría ayudado a la gente a entender de dónde venían los cambios y por qué eran importantes. Por ejemplo, podrían haber hecho una declaración del siguiente tenor:

Nuestras raíces están en la fabricación industrial y los marcos de fijación de objetivos que hemos estado utilizando se diseñaron para ser eficaces en ese mundo. A medida que nos transformamos en una empresa digital con software, esos marcos ya no tienen sentido. Hemos invertido en varios proyectos en los últimos cinco años para aumentar nuestras capacidades digitales, y esas nuevas formas de trabajar requieren nuevas formas de fijar objetivos.

3. Humanice su historia.

Una anécdota personal puede alegrar el ambiente e ilustrar su punto de vista de manera más eficaz, ayudando a su público a sentirse menos escéptico y más abierto a sus ideas. Por ejemplo, cuando hablo con mis clientes de liderazgo, suelo mencionar los seis meses que pasé viajando con un circo. Si bien esto puede parecer que no tiene nada que ver con el contexto empresarial en cuestión, las historias sobre el tiempo que pasé con la bala de cañón humana siempre hacen reír y, lo que es más importante, mi experiencia gestionando una situación nueva y extraña, forjando relaciones, aprendiendo una nueva cultura, fallando a menudo y, en última instancia, integrándome con éxito en un mundo totalmente nuevo a menudo resulta muy relevante para mis clientes.

Del mismo modo, los ejecutivos encargados de anunciar los OKR podrían empezar con una historia personal:

Como algunos de ustedes saben, me gusta el buceo en paracaídas. Dicen que la mente se queda en blanco cuando salta de un avión, pero el fin de semana pasado, cuando salía por la puerta a 12.000 pies, me di cuenta de que tenía un objetivo claro: mantener un equilibrio entre la vida laboral y personal que me recuerde con regularidad por qué ambas son importantes. ¿Y cuáles fueron mis principales resultados? Bueno, al menos una de ellas fue hacer el 100% de mis saltos sin lesiones graves. Como puede ver, ¡hasta ahora todo bien! Este tipo de claridad en torno a nuestros objetivos es lo que espero lograr para nuestra empresa con este nuevo marco de OKR.

4. Que esté orientado a la acción.

La especificidad reduce la ansiedad. Si da a su público consejos prácticos y una dirección clara, le permite tomar medidas y hacer suya su historia.

Al principio, mi cliente describió el lanzamiento de los OKR con tópicos que suenan impresionantes, pero al final poco útiles: «Cambiará nuestra forma de trabajar. Redefinirá el éxito de la empresa. Nos acercará al cliente», declararon. Y todas estas cosas eran ciertas. Pero no hicieron nada para ayudar a la gente a entender lo que los cambios significarían realmente para ellos, día a día, cuando empezaron a fijar sus nuevas metas y a trabajar para lograrlas.

En cambio, un enfoque más eficaz sería centrarse exactamente en los cambios que la gente tendría que hacer:

En lugar de basarnos en una hoja de ruta con iniciativas y fechas de lanzamiento fijas, vamos a fijar fechas de entrada trimestrales para evaluar nuestro progreso en relación con las métricas de los clientes, como la retención, el valor medio de los pedidos y el coste de adquisición de clientes. Esto significa que los ejecutivos y mandos intermedios ya no prescribirán trabajo a los equipos de productos, sino que los equipos serán responsables de desarrollar sus propios planes para lograr mejor estos objetivos. Además, ofreceremos cursos de formación y entrenamiento a largo plazo para apoyar a los equipos en su transición. Si está interesado, póngase en contacto con su gerente y él lo ayudará a empezar.

5. Que sea humilde.

Es normal hacer una mueca ante la idea de exponer sus fracasos ante sus colegas, el público de una conferencia o un reclutador. Pero la verdadera humildad demuestra la capacidad de crecimiento y aprendizaje. Genera confianza en su historia precisamente porque demuestra que no afirma tener todas las respuestas y que está dispuesto a aprender y ajustar el rumbo según sea necesario. Según mi experiencia, nada crea una conexión más estrecha entre usted y su público que reconocer que está apoyándose en los hombros de los demás y que no va a hacerlo todo bien todo el tiempo.

En el caso del anuncio del OKR, una dosis de humildad podría ser algo así:

Muchos de ustedes recordarán la última vez que intentamos actualizar nuestro sistema de fijación de objetivos. Yo era director de operaciones en ese momento y fui uno de los principales impulsores de ese cambio. Muchos de ustedes también recordarán lo mucho que fracasó esa iniciativa. Fue mi culpa. Impulsé el cambio demasiado rápido sin tener una idea clara de cómo apoyar a la organización durante esa transición. He aprendido mucho de esa experiencia y sigo esperando sus valiosas sugerencias y apoyo para garantizar que la implementación de los OKR sea un éxito.

La narración de historias puede hacer o deshacer cualquier iniciativa. Un mal narrador puede destruir incluso las mejores ideas, mientras que un narrador fuerte puede presentar un concepto abrumador con cuidado y compasión por su público. Hará falta práctica, pero cuando se hace bien, una buena narración puede tener un gran impacto en su equipo, en su organización y en toda su carrera.